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INTRODUCCION

En toda estructura organizacional debe existir un ente encargado de la planificacin, ejecucin y control de los recursos de una unidad empresarial. El manejo adecuado y ejemplar de estos recursos es tarea primordial de la administracin. La Ingeniera Administrativa aplica mltiples conocimientos y tcnicas cientficas encaminadas a conseguir eficacia y eficiencia con el fin de cumplir con los objetivos pactados.

1. INGENIERIA ADMINISTRATIVA
Un proceso administrativo implica concebir ciertas fases que marcan el funcionamiento ideal de una organizacin.

Las fases administrativas: planeacin, organizacin, direccin y control contienen en s ciertas actividades propias que permiten a largo plazo ejecutar los objetivos planteados.

ACTIVIDADES ADMINISTRACION
1.1
1.1.1

PROPIAS

DE

LA

La planificacin: Es el conjunto de actividades que requieren de tiempo, informacin, tcnicas y organizacin. La planificacin es un modelo de experimentacin con ideas (simulacin mental) sobre la manera de asignar los recursos valiosos de la empresa, antes de someterlos a riesgo que implican las condiciones del entorno.

1.1 ACTIVIDADES PROPIAS DE LA ADMINISTRACION


- Planificacin estratgica: encaminada a la concesin de estrategias que busca la configuracin y adecuacin de los objetivos generales como miras a su cumplimiento. En esta fase de la planeacin se determinan: la misin, las estrategias y las polticas de la empresa. La misin implica especificar en que tipo de negocio va a estar la empresa en el futuro. Mientras la misin demarca el rea de operacin de la empresa, los objetivos tienen que ver con el estado futuro del negocio.

Funciones Administrativas
Funcin Contenido Caractersticas sobresalientes
Proceso Mental

Determinacin objetivos Estipulacin actividades Planificacin Asignacin recursos Planeacin estratgica Agrupacin de actividades y recursos Organizacin
Asignacin de autoridad y responsabilidad

Orden

Diseo estructural

Funciones Administrativas
Liderazgo Direccin Motivacin Comunicacin Supervisin Medicin de resultados Evaluacin de actuacin Correccin

Ejecucin

Comportamiento humano

Control

Medicin Y evaluacin

PLANIFICACION

CONTROL
EJECUCION

ORGANIZACION

PLANEACION
PLANIFICACION TECNICA SUBOBJETIVOS PRESUPUESTO OPERATIVOS PROGRAMAS PROCEDIMIENTOS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS METODOS

PLANIFICACION ESTRATEGICA ESTRATEGIAS MISION POLITICAS

OBJETIVOS

CRECIMIENTO

RENTABILIDAD

COMPETITIVIDAD

En la planificacin estratgica se determina el estado futuro, estos es, el conjunto de caractersticas que la empresa debe tener, mirando hacia delante. Dichas caractersticas estn restringidas por el potencial actual de la empresa y el estado del entorno, y se llaman objetivos estratgicos. Determinacin de objetivos en la planificacin. Con los objetivos se inicia la perspectiva de accin del plan. Mediante ellos se fija la direccin de la actuacin y se orienta la conducta.

Un objetivo es la concrecin de una caracterstica futura que se busca para un sistema en una situacin determinada. Como los objetivos sealan la direccin que la conducta de la gente debe seguir, tienen que formularse adecuadamente:

Fijar unos pocos objetivos. Existen tres (3) motivos por los cuales deben recortarse los objetivos. Primero, unas pocas caractersticas determinan gran parte del estado; segundo, si se establecen muchos objetivos, se dispersa la accin a la gente, porque se plantean direcciones mltiples, y tercero, es posible elaborar una jerarqua de objetivos de tal forma que se pueda sealar cules son los subordinados y cules son los que fijan la direccin por seguir.

Los objetivos deben ser realistas, pero desafiantes. Un objetivo es una meta deseada, lo cual deja una sensacin de subjetivismo; sin embargo, un objetivo depende siempre de la situacin que se presente.

Por mas esfuerzo hecho, si el objetivo sobrepasa lo que las circunstancias permiten, no se alcanzar, lo cual tendr un efecto de frustracin sobre el personal encargado de conseguirlo. Los objetivos deben ser alcanzables, tambin lo es que no deben ser fciles de conseguir, porque genera ineficacia, debido a la alta subutilizacin de los recursos que ellos implican.

No estipular cmo lograr el objetivo. Frecuentemente se incluye en un objetivo la forma como se va a alcanzar. Puesto que este es otro componente del plan, debe ir por separado. Adems, agregar el cmo en un objetivo contribuye a crear confusin.
Pngale fecha. Cuando no se establece un horizonte de planificacin determinado, debe ponrsele fecha al objetivo. Ello contribuye a controlar su obtencin y a orientar la accin. El dinamismo en la planificacin. Dirige la atencin hacia los objetivos generales, por tanto orienta las actividades hacia los resultados claves.

Lleva a la empresa a utilizar como criterio la eficacia en vez de insistir unilateralmente en la eficiencia. Planificacin a corto plazo. No tendra sentido, si los planes obtenidos como fruto de ella no se integran a unos ms amplios de largo plazo; de la misma forma los planes funcionales y operacionales deben formar parte de otros integrales y globales.

OPORTUNIDADES Y DIFICULTADES

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

ESTRATEGIAS

Mtodo general de planificacin estratgica Planteamiento de estrategias en la planificacin. Las estrategias son las decisiones que deben ponerse en prctica en el futuro para obtener los objetivos frente a las condiciones del entorno.

Son de importancia crtica para el xito o el fracaso del negocio. Por ejemplo, la decisin de desarrollar y lanzar un nuevo producto es una estrategia. Objetivos estratgicos: Caractersticas globales que precisan el estado futuro de la empresa (rentabilidad, crecimiento y supervivencia). Rentabilidad: La fraccin utilidad/inversin. Crecimiento: A mediano y largo plazo, toda empresa debe garantizar una mayor rentabilidad en el futuro.

Competitividad: establecer resultados que se persiguen frente a los competidores. (calidad, oportunidad, innovacin, eficiencia). Flexibilidad: Proteccin de la empresa contra la eventualidad del fracaso, ya que los resultados analizados no son determinsticos, sino que estn sometidos al riesgo (nivel de endeudamiento, nivel de liquidez).

Responsabilidad social: Preocupacin por los problemas del desempleo, flojedad del sistema econmico, preservacin medio ambiente (poltica ecolgica), contribucin a la comunidad que mejora la imagen organizacional.

Estrategias generales. Pueden ser dos clases, de crecimiento y de disminucin.


Estrategias de crecimiento. Toma en consideracin los mercados a los cuales sirve la empresa y los productos que elabora. Maneja la estrategia de penetracin en donde la empresa crece sin modificar esencialmente su combinacin mercado/producto. En las estrategias de desarrollo del mercado o producto se enfatiza solamente un componente de la combinacin (producto). En la diversificacin, el crecimiento afecta a ambos elementos de combinacin.

ACTUAL

NUEVO

MERCADO

Penetracin en el mercado Desarrollo del mercado

Desarrollo del producto


Diversificacin

PRODUCTO

Estrategia de Crecimiento

Estrategia de disminucin: Contratacin / reactivacin

Liquidacin: busca sacar a la empresa adelante cuando se enfrenta a una situacin difcil.

Desinversin y disminucin: implica vender la totalidad de la combinacin o parte de ella.


Niveles de estrategias: En la planeacin estratgica estn implcitas tres tipos de estrategias: Estrategias corporativas: constituidas por paquetes de decisivas encaminadas a enfrentar el entorno

General. En ellas se define el portafolio de combinaciones / producto para aprovechar las oportunidades y tomar posicin frente a la competencia en un sentido de totalidad. Estrategias de negocio: se enruta hacia una parte del entorno de la empresa e implica decisiones respecto a una combinacin mercado/producto determinada al entorno medio. Estrategias de actividad: gama de decisiones que busca acometer el entorno prximo, puede realizarse sobre un subconjunto pequeo de producto o en el rea funcional.

Estrategia corporativa

Estrategia actividad
EMPRESA

Estrategia negocio

Niveles de estrategias

Tipo Penetracin

Empresa Produqumica

Ejemplo

Desarrollo de mercadeo
Desarrollo del producto Integracin horizontal

Radio Pregonar

Cadena musical Universidad El Porvenir

Cambio de orientacin de la produccin hacia el mercado. Instalacin de una nueva emisora en Bogot. Creacin de una subcadena de msica romntica.
Creacin de la carrera de derecho

Tipo
Diversificacin concntrica Diversificacin en conglomerado

Empresa
Pastas Berardinelly Grupo de gaseosas La Burbuja

Ejemplo
Lanzamiento de una lnea de condimentos. Compra de la empresa Textiles de Colombia.

Ejemplos ilustrativos de los diferentes tipos de estrategias.

Estrategias competitivas: En cuanto a la respuesta que la empresa da al competidor, se puede hablar de estrategias ofensivas cuando se ataca- estrategia que normalmente emplean los segundos en el mercado- y defensivas, empleadas por los lderes. En relacin con el horizonte, las estrategias competitivas pueden ser globales o especializadas (nicho). En la primera, se barre todo el horizonte del mercado, sin discriminar sus segmentos, y en la segunda, la empresa se concentra en un segmento del mismo. Finalmente, las estrategias de posicionamiento, se refiere, al nfasis que se ponga en la combinacin valor agregado al consumidor/precio. Si la compaa busca

Suministrar un alto valor agregado, seguimos una estrategia de diferenciacin; pero si se busca reducir el costo, aplicamos una estrategia de liderazgos de costos. Poltica administrativa. Un de los pilares de la planificacin. Las polticas constituyen un enlace entre las estrategias y las tcticas, al mismo tiempo que un puente entre el medio externo y la organizacin. Las estrategias son planes para adaptar la empresa al medio, las polticas sealan lmites

actuacin del personal de la compaa, son guas para las decisiones, y por ello se dirigen hacia adentro. Pero, por su carcter global y clave; las polticas deben incluirse en la planificacin estratgica. Algunos ejemplos de polticas son: seleccin del personal: en igualdad de condiciones, cbranse las vacantes preferentemente con hijos de jubilados de la empresa, precios, seguimiento de los movimientos de la competencia,, y dividendos. distribucin de la utilidad, considerando que el accionista debe conservar el poder adquisitivo del dinero.

Estrategias Generales Crecimiento Reduccin Compresin costos Liquidacin Respuesta Competitivas Defensiva Posicionamiento

Desarrollo Penetracin

Desinversin
Diversificacin Ofensiva Defensiva

Diferenciacin Liderazgo de costos


Horizonte

Producto Mercado Concntrica

Global Conglomerado
Horizontal Vertical

Especializada

Clasificacin de las Estrategias

Para que una poltica sea efectiva y no inhiba la creatividad de la gente, debe ser lo ms flexible posible la rigidez es propia de la reglas, no de las polticas. Las reglas deben seguirse al pie de la letra. Por ejemplo, una regla de precios es: para fijar el precio, agregar al costo un 30% de utilidad. En cambio, observe que al fijar el precio y decir sgase la competencia, no se establece estrictamente una opcin de precio. Planificacin tctica. Esta frase del proceso de planeacin tambin se denomina ordinariamente planificacin derivada operacional o de corto plazo, en contraste con la estratgica que es global, compresiva y de largo alcance.

La planificacin tctica no es mas que la traduccin de la estrategia a trminos concretos. En ella abundan la especificidad y el detalle, y tiene que ver con la asignacin minuciosa de los periodos cortos de tiempo, generalmente de un ao o meses, considera problemas de gestin corriente, pone en juego factores coyunturales, cambia con mucha frecuencia e involucra un gran nmero de personas. Se compone de sub-objetos, procedimientos, y mtodos, presupuestos operativos y programas.

Los sub-objetos reflejan las caractersticas que las unidades operacionales de la empresa deben tener para contribuir a conseguir los objetivos. (establecidos en la planificacin estratgica.)
Esto significa que la plantacin supone una red o jerarqua de objetivos-subjetivos, donde unos contribuyen a la consecucin de otros de nivel superior. A los sub-objetivos, relacionados con la planificacin tctica, ordinariamente se les denomina metas.

CARACTERISITICAS DE LA PLANIFICACIN Futuridad: La dimensin mas importante de esta caracterstica es el tiempo (futuro). En la planificacin se define elementos de accin que se van a aplicar en el porvenir: Pronostico: (condiciones externas e internas) que se presentaran en el futuro. Montaje de un sistema de informacin que permita mantener al tanto de los conocimientos. Sistemas de Decisiones: (tomar decisiones), definir que se va a hacer, elegir entre diversas soluciones posibles, se presentan paquetes de decisiones (ntimamente relacionados una decisin con otra.)

Percepcin del Problema Percepcin del Problema

Percepcin del Problema Percepcin del Problema Percepcin del Problema


Adecuacin

Proceso de tomar decisiones

Riesgo. Compromete los recursos de la organizacin en acciones cuyos resultados no se conocen con certeza, sino que son probables en mayor o menor grado. La planificacin no elimina el riesgo ms bien lo implica. La planificacin contribuye a reducir el riesgo de la decisin, en lo que tiene que ver con la disminucin del desconocimiento de los factores que participan en ella. La actividad de planificacin se concreta en un plan que debe incluir: Diagnstico: estudio de la realidad en el marco de la cual se llevar a cabo la accin futura que se esta

Planificando. El diagnstico es una actividad intelectual-analtica en la que juegan un papel importante la experiencia y el conocimiento acerca del rea tratada.
Pasado Anlisis
Momento inicial Momento planificacin

Futuro Pronstico
Momento terminal

Esquema cronolgico para el diagnstico

1.1.2 La direccin. Hace parte de la fase de ejecucin, la cual tiene la funcin de realizacin prctica de los planes, en el marco de la estructura organizativa seleccionada. En sentido amplio, la ejecucin comprendera a los obreros, empleados, directivos, las herramientas, equipos y mquinas de trabajo, las tcnicas y dems elementos. Sin embargo, dado que la responsabilidad por los resultados (productos de la ejecucin) recae sobre los dirigentes, se ha tratado de identificar el trmino ejecucin con direccin. El estudio de la ejecucin va ms all de la direccin, incluye adems la motivacin y la comunicacin.

Estructuras de direccin y liderazgo. Una estructura de direccin es un conjunto formado por una persona denominada director, un grupo de personas sobre las que se ejerce la direccin, denominados dirigidos, las relaciones entre ellos, el conjunto de actividades a realizar, los recursos para la ejecucin y las circunstancias en las cuales se presentan dichas relaciones.

La funcin del director es tomar decisiones y velar por su ejecucin, para obtener los resultados. La funcin de los dirigidos es llevar a cabo las decisiones tomadas, en el marco de la direccin. Las circunstancias incluyen factores como las condiciones fsicas de trabajo, el clima y la cultura del grupo. Principios relacionados con el propsito de la direccin.
Principio de dirigir el objetivo: Cuanto ms efectivo sea el proceso de direccin y liderazgo, mayor ser la contribucin de los subordinados

para realizar los objetivos de la empresa. Principio de armona del objetivo: se deben aprovechar los motivos individuales para lograr objetivos de grupo: al interpretar planes y asignaciones de trabajo deben armonizar los objetivos individuales y los del grupo. Principio de la unidad de mando: cuanto ms completa sea la relacin de autoridad de un individuo con un solo superior, menor ser el problema de contradiccin en las instrucciones y mayor sensacin de responsabilidad personal en los resultados.

Direccin estratgica. Es el proceso mediante el cual se influye sobre el comportamiento de las personas que desempean un papel estratgico, que contribuye a la supervivencia y desarrollo de la empresa frente a su entorno (proceso de adaptacin). La direccin estratgica se ejerce en tres (3) planos: Legitimacin. Propsito de la empresa y el criterio de juzgamiento del xito obtenido. Toma de decisiones. (seleccin estratgica)

Accin. Puestos en prctica de la estrategia, seleccionada por parte del personal implicado.

Direccin Estratgica

Sistema logstico

Sistema Psicosocial EMPRESA

1.1.3 El liderazgo. Es el arte o proceso de influir sobre las personas de modo que stas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo, trabajando con celo y confianza. El lder. Es la persona que se distingue de los otros miembros por la influencia que ejerce sobre la definicin del objetivo y sobre las actividades de consecucin del objetivo realizadas por la organizacin. Existen innumerables factores grupales situaciones distintas que pueden influir en grado y

Variable sobre el liderazgo; sin embargo, pueden considerarse como condiciones mnimas para la aparicin del liderazgo, las siguientes: Un grupo (dos o ms personas) Una tarea comn o actividades orientadas hacia un objetivo. Diferenciacin de responsabilidades (algunos de los miembros tienen obligaciones distintas). Debe existir un grupo que posea una tarea o un

Objetivo comn y por lo menos un miembro debe afrontar responsabilidades que difieran de las que son propias de los otros miembros. Si todos los miembros se desempean exactamente del mismo modo, no hay liderazgo. funciones del liderazgo.

En la estructura del liderazgo existe una vinculacin muy estrecha entre lder y grupo, la cual se refleja en una comunicacin ms abundante, bilateral, informal y personal que en el caso de la direccin.

Las funciones ms importantes realizadas por el lder son: tomar de decisiones, guiar al grupo, orientarlo, brindar confianza y celo, actuar como juez y representar a los guiados. Por otra parte, el grupo de base apoya al lder. Ejecuta las decisiones tomadas, colabora con l y lo estimula. De lo dicho queda claro que la estructura de liderazgo es esencialmente genuina.
Por lo que podemos decir que aunque todo lder es un dirigente, no todo dirigente es un lder.

Cualidades del lder.


Cualidades de competencia: incluye las intelectuales, expresadas en trminos de inteligencia, conocimientos y experiencias a cerca de las actividades desarrolladas en la estructura, las volitivas, que se refieren a la disposicin para actuar y las aptitudes fsicas. En trminos de competencia, el lder debe tener un alto grado de los factores mencionados, esto es, debe poseer un buen nivel intelectual, debe ser activo, tener empuje y condiciones para soportar el tren de trabajo que implica el liderazgo.

En el orden de las cualidades psico-sociales, el lder debe poseer seguridad en si mismo, equilibrio emocional, empata, buenas relaciones humanas, factores todos requeridos en la comunicacin con el grupo base. Estilos de liderazgo. Liderazgo Autocrtico. Lder dogmtico, positivo, gua, da ordenes y espera el cumplimiento. (recompensas o castigo) Liderazgo Democrtico. Consulta con empleados sobre las decisiones, acciones, sus

Propuestas y fomenta su participacin El lder que utiliza poco su poder, si es que alguna vez lo usa y da a los empleados un alto nivel de independencia en sus operaciones. La motivacin. Estado o condicin originada por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. El motivador influye sobre la conducta de un individuo, establece la diferencia en trminos de lo que la persona har.

La motivacin implica impulso hacia un producto, mientras que la satisfaccin incluye el hecho de haber experimentado el producto.

El control. Es la puesta en prctica de los procedimientos que nos permiten mantenernos en primera lnea del progreso. Existen muchas maneras de vigilar la marcha del negocio. Una de ellas es establecer los objetivos, pero tan importante como eso es asegurarse de que se consiguen. El pequeo empresario debe confeccionar calendarios de consecucin de metas e idear los modos de controlar el

Progreso o los problemas que surjan. La clave de todo es la vigilancia eficaz.

Hay que ser flexibles a la hora de procurarse los medios para alcanzar los objetivos. Si la progresin es lenta hay que implantar rpidamente modos nuevos de conseguir lo que se quiere. Equiparse de mtodos de deteccin y evaluacin de problemas: celebracin de reuniones, actualizacin de cifras diarias, evaluacin de resultados de las estrategias de marketing y observacin de la competencia.

CONCLUSIONES
Es un hecho indiscutible el papel de la administracin en una empresa. Como futuros ejercedores de la profesin ingenieril es de nuestra incumbencia familiariarizarnos con esta realidad. A lo largo de la investigacin consignada se constat la importancia del manejo ejemplar de los recursos de cualquier organizacin, eje y pilar fundamental de la administracin ingenieril.

Se analiz desde el punto de vista del administrador sus funciones, su equivalencia en un sistema dado y su papel si asume la direccin del miso. Cada una de las actividades administrativas implica un concepto global, por lo cual, se desarrollaron independientemente. Obviamente, despus de recorrer este extenso camino en pro del entendimiento, se logr lnea a lnea disipar aquellas inquietudes sobre los roles de un profesional de la Ingeniera Industrial.

BIBLIOGRAFIA
HALLORAN, James W.. La planificacin, organizacin, direccin, control y poltica de personal.En: Management para pequea y mediana empresa: Curso McGraw Hill de creacin de empresas en 36 horas. Bogot: Mc Graw Hill, 1997. p. 125-127, 130.

MENDOZA, Jos Mara. Las funciones administrativas en enfoque estratgico y

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PULGAR FINOL, Luis; BATANCOURT, Yadira E.. Organizacin Industrial. Bogot: Universidad Nacional Abierta y a distancia, 1999.