Está en la página 1de 67

UNIDAD 2 FUNCIONES TPICAS DE LA DIRECCIN

2.1. La Direccin en todos los niveles


Fayol define la direccin indirectamente al

sealar que una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar. Tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa.

La direccin es la parte esencial y central de la

administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. Si se prev, planea, organiza y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de las otras etapas del proceso administrativo sino se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin.

Todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a

preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la de direccin, por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo. Todo aquel que es responsable del trabajo de otros debe ejercer el liderazgo, esto es cierto en cuanto a que el administrador de una organizacin, es desde el director general hasta el supervisor de primera lnea. La habilidad de comprender a los dems (destreza en relaciones humanas), es un requisito de igual importancia para la direccin en todos los niveles. Sin embargo, a medida que los administradores ascienden de nivel, utilizan menos la habilidad tcnica y usan ms su habilidad en la toma de decisiones y otros campos que requieren capacidad conceptual.

HABILIDADES DE LIDERAZGO REQUERIDAS EN DISTINTOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN


SUPERVISORES DE LNEA Habilidad para las relaciones humanas Habilidad tcnica
Habilidad conceptual

ADMINISTRACIN MEDIA Habilidad para las relaciones humanas Habilidad tcnica Habilidad conceptual

ALTA ADMINISTRACIN Habilidad para las relaciones humanas Habilidad tcnica Habilidad conceptual

FUNCIONES TPICAS DE LA DIRECCIN

Toma de Decisiones

Manejo de equipos de trabajo

Control y Supervisin

Antes de describir estas tres funciones bsicas de

todo director, es conveniente definir que habilidades mnimas debe poseer el gerente para que su trabajo sea eficaz y eficiente, en otras palabras, en qu debe ser competente para esperar resultados positivos de su labor tomando en consideracin que sus tareas centrales son la toma de decisiones, el manejo de equipos de trabajo y el control y supervisin de las actividades de la organizacin.

2.2. Autoridad
Segn

el Diccionario de la Lengua, Autoridad es potestad, facultad. Es el poder que tiene una persona sobre otra que le est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando.

Cada

posicin concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o ttulo de la posicin. La autoridad se relaciona directamente con la posicin del titular dentro de la Organizacin y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.

Cuando una posicin de autoridad es desocupada, la

persona que ha dejado el cargo, entrega con l, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y su nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrnseco de las rdenes emanadas del titular de la autoridad.

TIPOS DE AUTORIDAD

A) AUTORIDAD DE LNEA

Es la que detecta un mando para dirigir el trabajo de

un subordinado. Tambin se define como la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina cadena de mando.

B) AUTORIDAD DE PERSONAL
Es

cuando la autoridad es delegada progresivamente con terceros, ya sea por la especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar.

C) AUTORIDAD FUNCIONAL O DE STAFF


Es la que se concede a

los especialistas que apoyan y asesoran a las autoridades de lnea en virtud de sus habilidades especializadas, como es el caso de los departamentos de recursos humanos, de investigacin y desarrollo, contabilidad, finanzas, etc.

2.3. Liderazgo
Es la capacidad de influir en otros para el

logro de un fin. Viene de la palabra sajona: leader que se traduce como guiador, gua, conductor, el que comanda.

El liderazgo est ligado a las caractersticas

de las personas y su gestin, ms que la situacin organizacionales y jurdica que correspondera a la posicin general que se ocupa dentro de la estructura de una institucin.

El lder que emerge de un grupo es el que

es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo.

TIPOLOGA DE LIDERAZGO

SEGN LA FORMALIDAD EN SU ELECCIN


Liderazgo

formal: Preestablecido por la organizacin.

Liderazgo informal: Emergente en el grupo.

SEGN LA RELACIN ENTRE EL LDER Y SUS SEGUIDORES


Liderazgo Autoritario: Este tipo de lder es el nico en el grupo

que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: El lder toma decisiones tras potenciar la

discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo Laissez Faire: El lder adopta un

papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total de libertad y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

SEGN EL TIPO DE INFLUENCIA DEL LDER SOBRE SUS SUBORDINADOS


Liderazgo

transaccional: Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo. Liderazgo transformacional o carismtico: El lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo en el trabajo: En los negocios se

evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin:
Aptitud.
Actitud.

Aptitud: Se obtiene con el aprendizaje de

nuevos mtodos y procedimientos. Por ejemplo: La capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Actitud: Comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que segn muchos autores, es parte de la personalidad individual.

2.4. Motivacin
Deriva del latn motivus, que significa causa

del movimiento Es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera.

Es

una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa. La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad donde su accin cobra significado.

PROCESO DE MOTIVACIN

LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN
La motivacin se convierte en un factor importante,

ya que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de los objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.

LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN
Por esta razn, los administradores o gerentes

deberan interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos.

CLASIFICACIN DE LAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN


Centran su atencin en los factores internos de la persona.

TEORAS DE CONTENIDO

Estas teoras pretenden determinar las necesidades individuales al explicar la satisfaccin en el trabajo, la conducta del trabajador y los sistemas de recompensa. Describe y analiza como se estimula, se orienta, se mantiene y se detiene la conducta (resultados).

TEORAS DE PROCESO

TEORAS DE CONTENIDO

TEORIA DE NECESIDADES DE MASLOW

TEORIA ERC DE ALDERFER

Categoriza las necesidades como: Existencia: necesidades que se ven satisfechas por factores como los alimentos, el aire, el agua, el salario y las condiciones laborales. Relacin: Necesidades que se satisfacen mediante relaciones sociales e interpersonales significativas. Crecimiento: necesidades satisfechas por el individuo que hace aportaciones creativas o productivas.

TEORIA DE MOTIVACIN-HIGIENE DE HERZBERG

Establece que la satisfaccin en el trabajo es el resultado de la presencia de motivadores intrnsecos y que la insatisfaccin se debe a la ausencia de factores externos. Extrnsecas: Salario, condiciones laborales, la calidad de relaciones personales, entre otros. Intrnsecas: Logro, reconocimiento, responsabilidad, ascenso, entre otros.

TEORIA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS DE MC CLELLAND

Las tres necesidades aprendidas son: Logro: El impulso de sobresalir, en relacin con un grupo de estndares y la lucha por el xito. Afiliacin: El deseo de relaciones amistosas y cercanas.

Poder: La necesidad de que otros se comporten en una forma en que no se comportaran.

TEORAS DE PROCESO SOBRE LA MOTIVACIN

TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM


Ayuda a explicar porque muchos empleados no

estn motivados en su trabajo y simplemente hacen lo mnimo para mantenerse. Est enfocada en valores del desempeo: Produccin. Ausentismo. Rotacin.

TEORIA DE LA EQUIDAD
La esencia de esta teora radica en la comparacin

que hacen los empleados sobre la recompensa que reciben sus esfuerzos con las que reciben sus compaeros de trabajo en situaciones similares.

TEORIA DE LA FIJACIN DE OBJETIVOS


Los objetivos son logros especficos que un individuo trata

de conseguir, el objeto de una accin. A continuacin se describe una secuencia de sucesos para la fijacin de objetivos:
Preparar

a los empleados, aumentando la interaccin personal, la comunicacin, el entrenamiento y los planes de accin para la fijacin de objetivos. Resaltar los atributos de los objetivos, que deban ser comprendidos por el jefe y por los subordinados. Llevar a cabo controles intermedios para poder realizar los ajustes necesarios en los objetivos. Realizar una revisin final: para comprobar los objetivos propuestos, los modificados y los alcanzables.

2.5. Comunicacin
Es un aspecto clave en el proceso de

Direccin. Puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social.

La

comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin ms complicados.

Su importancia es tal, que algunos autores

sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben informacin en una organizacin. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

EMISOR

En donde se informacin.

origina

la

TRANSMISOR O CANAL

A travs del cual fluye la comunicacin.

RECEPTOR

Que recibe y debe entender la comunicacin.

Cualquier falla en esta red de comunicacin

implica la desvirtuacin de la informacin.

Tipos de comunicacin
La comunicacin formal es aquella que se

origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales, por ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, rdenes, etc.

La comunicacin informal surge de los

grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Por ejemplo: comentarios, chismes, opiniones, etc.

Este tipo de comunicacin es de gran

importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal, e inclusive ir en contra de esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales.

Estos tipos de comunicacin se pueden dar en

forma: Vertical: Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior o viceversa (rdenes, instrucciones, quejas, reportes, etc.). Horizontal: Se da en niveles jerrquicos semejantes (memorndum, circulares, juntas, etc.). Verbal: Se transmite oralmente. Escrita: mediante material escrito o grfico.

Requisitos de una comunicacin efectiva


Una buena comunicacin implica existencia de los siguientes requisitos:
Claridad

la

El lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla deben ser accesibles para quien va dirigida. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.

Integridad

Aprovechamiento de La comunicacin es ms efectiva cuando la la organizacin administracin utiliza la organizacin informal informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal.

Requisitos de una comunicacin efectiva


Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
Equilibrio Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar slo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.

Moderacin

Difusin

Evaluacin

La comunicacin es necesaria en todas las relaciones

humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, que hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para el mejor manejo de la empresa.

2.6. Toma de decisiones


Es

la seleccin (basada en algunos criterios) de una alternativa de comportamiento entre dos o ms alternativas posibles.

Los gerentes por definicin son tomadores de

decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas. Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento y una amplia experiencia en el tema.

El Proceso de Toma de Decisiones


En
1. 2. 3. 4. 5.

lneas generales, tomar una decisin implica:


Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir. Listar las opciones disponibles: cules son las posibles alternativas. Evaluar las opciones: cules son los pros y contras de cada una. Escoger entre las opciones disponibles: cul de las opciones es la mejor. Convertir la opcin seleccionada en accin.

Tipos de decisiones en Gerencia


De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a

seleccionar un curso de accin ya conocido. De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente. Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en planes especficos. Es el tipo de decisin ms exigente, y son las tareas ms importantes de un gerente. Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e incluye resolver situaciones de personas (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible.

Como tomar decisiones


Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la

informacin que tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas: Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa. Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y experiencia.
Para estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia

gama de herramientas, como: anlisis de Pareto, rboles de decisin, programacin lineal, anlisis costo-beneficio, simulacin, matriz FODA, modelos y hojas de clculo, entre otros.

2.7. Coordinacin
Se emplean muchos sinnimos para el trmino

coordinar, como: ordenar, armonizar, ajustar, orquestar, integrar, equilibrar, etc. En la semntica de la praxis empresarial, el concepto se vincula al de la optimizacin de la asignacin de recursos (capital, servicios, medios disponibles, capacidades humanas, etc.). y se considera que la coordinacin de tareas o de reas parciales del sistema productivo es un medio ms para la consecucin de los objetivos de la Empresa.

La idea del coordinar se ha empleado normalmente al

considerar distintos mbitos de problemas internos a un colectivo organizado (empresa administracin), como son por ejemplo:
Orientar

a un mismo objetivo distintos trabajos. Conseguir que se coopere en las tareas a desempear. Poner en orden, distribuir actividades en distintas tareas a desempear por distintas personas o unidades organizativas. Armonizar decisiones para evitar conflictos entre ellas o sus consecuencias. Regular, reglamentar actividades. Integrar tareas. Controlar.

2.8. Control o Supervisin


Consisten

en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta funcin, y es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el control o supervisin se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos para que logren los objetivos.

La

supervisin funcional, simplemente es el adecuado control, de todas las funciones de las empresas por parte de entes especializados dentro de la organizacin.
Taylor, como uno de los pioneros de la Administracin, hablo de la importancia del control.

Frederick

Perspectivas bajo las cuales se lleva a cabo el control de las empresas


Existe control o supervisin sobre los procesos de

produccin (control de calidad).


Existe control sobre las finanzas (auditoras). Existe control de personal (cumplimiento, tareas, metas

fijadas, evaluacin del desempeo, etc.). Existe control o supervisin sobre los resultados, etc.

Las Empresas hoy en da tienen un gran reto frente

a los sistemas de control que aplican en las actividades de su diario funcionamiento, por ello se torna viable establecer algunos puntos de soporte para establecer las herramientas necesarias para tener un buen sistema de inspeccin y verificacin que en el corto plazo permitir evaluar si los procedimientos que se estn implementando son los adecuados y son los que nos proporcionan el mayor beneficio.