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BRL HARDY

La globalizacin de una bodega australiana

Guillermo Schimmel

EJES DEL ANLISIS


Historia y formacin de la compaa Origen, proceso y resultado de la fusin Management Centralizado vs. Descentralizado: Conflictos Lanzamiento de D Istinto Lanzamiento de producto Australiano Anexos: Otros ngulos de anlisis

ANTECEDENTES E HISTORIA

Formacin de BRL Hardy Ltd.

Hardy BRL Hardy Ltd. BRL

Thomas Hardy & Sons Renmano Wine Coop Berri Coop

Thomas Hardy & Sons


Fundada en 1853 por Thomas Hardy, viatero ingls En 1912, cuando muere Hardy, era la mayor productora de vino de Australia Famosa por vinos de alta calidad Larga trayectoria exportando productos de gran valor agregado Integrados verticalmente hacia el cliente, en 1989 adquieren importadordistribuidor de vinos en Gran Bretaa En 1990 incorporan bodegas en Europa: Domaine de la Baume y Brolio de Ricasoli Problemas con estas adquisiciones, sumadas a recesin en Australia los llevan a dificultades financieras Cuando pierden capacidad de financiacin bancaria, encuentran a BRL como posible inversor/socio

BRL
1916 130 viateros forman Renmano Wine Cooperative 1982 Se fusiona con bodega y destilera Berri Cooperative, formando Berri Renmano Limited (BRL) 1990 Alrededor de 500 productores entregan 50.000tn de uvas El enorme volumen y sus operaciones a granel le hacen ganar el apodo despectivo de refinera petrolera del vino Cultura agresiva y comercial Enfrenta algunos problemas financieros y busca oportunidades: Hardy

LA FUSIN
Proceso y resultado

La fusin en nmeros
22% del mercado vitivincola australiano 17% de las exportaciones de vino de Australia Ms de 800 productos 151.5 MMA$ Ventas 8.8% de Beneficio Neto Relacin D/E 70%

Desafos de la fusin
Financieros

Diferentes culturas organizacionales: Integracin de equipos de trabajo


Productos y estrategias de marketing Estrategia global

Organigrama Post Fusin


Steve Millar Director Ejecutivo D.Woods - Gte Ventas y Mkt Australia C. Day Gte Planeamiento estratgico Chris Carson Dtor Ejecutivo Europa Stephen Davies Gte Mkt y Expos de BRL

A. Kennedy COO

J. Whelan Asesor

P. Bechwith CFO

Paul Browne Gte Mkt Europa

BRLH N.Zealand

BRLH USA

BRLH Canad

Gte expo Asia / Pacfico

N / A previo a la fusin Proveniente de Bodega Hardy previo a la fusin Proveniente de Bodega BRL previo a la fusin

Diferentes Culturas

Enfocada en la exportacin de productos Cultura de educacin y calidad Arriesgada Mucho control hacia rangos inferiores Concentracin en las decisiones

Enfocada en lo comercial Cultura agresiva Muy buen manejo gerencial Ms conservadora Directivos ocupan puestos ms altos de la nueva BRLH

Resultado de la fusin [1992-1997]


200 180 160 140 Ingresos por ventas 120 100 80 60 40 20 0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 EBIT BN Ganancias por Accin () Activo total Pasivo total Capital Social D/E

Fuente: Caso BRLH Anexo I

Resultados
BRLH crecimiento en ventas 1992-1997: 20% interanual
De 151 MM AU$ a 375 MM AU$
Clculo de ROE Beneficio Antes de Tax - Int/ Ventas Ventas / Activo Neto RONA Deuda / Patrimonio RONA-Kd Endeudamiento de la Empresa o Apalancamiento 1-Tax ROE 11,02% 0,90 9,88% 70,00% 5,34% 3,74% 65,00% 8,85% 11,16% 1,42 15,80% 57,00% 5,76% 3,28% 65,00% 12,41% 11,78% 1,22 14,34% 57,00% 6,64% 3,78% 65,00% 11,78% 11,85% 1,11 13,18% 53,00% 5,09% 2,70% 65,00% 10,32% 12,72% 1,05 13,36% 58,00% 7,17% 4,16% 65,00% 11,39% 13,10% 1,07 13,97% 41,00% 8,59% 3,52% 65,00% 11,37%

Mercado UK: crecimiento de 26%


Negocio de Rotacin, no de margen

Mercado Australia + resto del mundo: crecimiento de 17%


Negocio de Margen, no de rotacin

Factores de xito
Objetivo: Convertirse en una bodega global Reorganizacin rpida

Planteo de Prioridades Manejar situacin financiera Concentrarse primero en el aspecto local que era el generador de ganancias Reposicionar portfolio de productos
Estilo de direccin mas descentralizado (Ver Steve Millar) Directivos de BRL en puestos clave, posibilidad para los provenientes de Hardy una vez que se hayan ganado las tiras Apalancar en marcas y calidad de Hardy, con caja generada por BRL

Factores de xito (cont) Sinergias


Operativas Hardy Marcas posicionadas, experiencia en vinos de exportacin, vinos de calidad, distribuidora internacional BRL Vinos fortificados, acceso a frutas, mercado a granel Organizacionales Fuentes de financiamiento, top management serio, middle management capaz y con ganas de participar, conocimiento de mercado internacional y nacional

Factores de xito (cont)


Reorganizar portfolio de productos

A nivel nacional
Proteger participacin en vino a granel pero concentrar esfuerzos en botellas de marca A nivel internacional (Stephen Davies) Vinos de Calidad para el Mundo Imagen de calidad de marca Racionalizacin de la lnea Reposicionamiento de puntos de precio

Factores de xito (cont)


Steve Millar CEO Proveniente de BRL Concentrado en cambiar la cultura y estilo gerencial Fiel creyente en el estilo DESCENTRALIZADO Iniciativas Bottom up en lugar de Top down A favor de delegar pequeos riesgos y del dejar probar

Factores de xito (cont)


BRLH Europa Christopher Carson Fuerte transformacin en curso Reduccin de lnea de productos (870 a 230) Reduccin de personal (31 a 18) Fuertes controles y centralizacin de decisiones (conflicto con poltica global) Se revierte el resultado de prdidas a equilibrio, con proyeccin de ganancias Generacin de acuerdos o marcas independientes

CENTRALIZACIN VS DESCENTRALIZACIN
Conflicto entre Stephen Davies y Christopher Carson

Centralizacin vs Descentralizacin
Centralizacin absoluta desaprovecha capacidades locales Descentralizacin absoluta riesgo de No estrategia global Definir claramente Qu es estrategia global? Brainstorming Manejo del trade off entre marcas globales y adaptacin local Mejorar comunicacin Los nuevos productos deben tener la aprobacin de la casa matriz

Origen del conflicto Carson vs. Davies


Diferentes experiencias previas. Carson proviene de Hardy y Davies de BRL
Diferentes objetivos Doble reporte de Carson: a Davies en temas relacionados al marketing y a Millar en reportes financieros y resultados

Centralizado vs Descentralizado
Centralizado Total alineacin con estrategia global Visin de Davis de Dueos de la marca Concentrar decisiones de etiquetas, precios y marcas Descentralizado Carson pensaba que la visin del mercado local era lo mas importante Diferente ocasin de compra en UK vs Australia Diferentes competidores Mayor importancia relativa de la etiqueta

Manejo del conflicto: Steve Millar


Manejo de tensin productiva o confrontacin saludable Evita tomar decisiones concretas Confa en que el equipo gerencial va a llegar a la mejor solucin Defiende su proceder a partir del 70% de crecimiento En mi opinin de proseguir estrictamente de esta forma por mucho tiempo, o en situaciones menos favorables de contexto, el conflicto racional puede pasar a un plano emocional y dejar de ser productivo. Millar deber tomar, a partir de las decisiones de 1997, algunas determinaciones generales en cuanto al funcionamiento de la compaa para regular este conflicto.

Emprendimientos de Outsorcing

Emprendimientos de Outsourcing
A partir del nombramiento de Carson como presidente de BRLH Europa, comienza a delinear planes para el crecimiento. Detecta varias razones que lo llevan a desarrollar joint ventures a efectos de generar fuentes de vino no australiano: Producto agrcola. Vulnerabilidad al clima y otros factores Fluctuacin cambiaria Racionalizacin de proveedores por parte de los supermercados

Mapocho
La primera de estas iniciativas consiste en una alianza con Jose Canopa y CIA, empresa chilena, para producir la marca Mapocho a partir de su materia prima. Mapocho presenta varias dificultades: Diferentes contratiempos y demoras Intento de Canepa de aumentar los precios (otros compromisos) Mala calidad del producto final Bajas ventas Posible prdida de 400.000 Superposicin total en precios con Hardy

A pesar de todo esto, el equipo de marketing y ventas de Carson pronostica venta por 150.000 cajas para 1998

DIstinto
En paralelo al proyecto Mapocho, Carson exploraba proveedores europeos alternativos. Mediante contactos con una cooperativa de Sicilia, surge el proyecto DIstinto. Algunos puntos clave de este proyecto (y diferencias con Mapocho): Relacin de sociedad (no proveedor) Colaboracin tcnica para asegurar calidad Lnea completa (sourcing ambos hemisferios) A nivel marketing: Etiqueta atractiva, de fcil pronunciacin, marca confiable. 3.49 a 5.99 Gran conocimiento de Carson del mercado de vinos Italianos

Decisin
A favor de DIstinto
Diversificacin de fuentes de materia prima y moneda Gama amplia, poder de negociacin Llena un espacio en la gama de productos (precio) Mayores garantas de calidad Punto de equilibrio alcanzable, en 150.000 cajas (ver Anexo) En contra de DIstinto Experiencia Mapocho Carga de trabajo para introducir nueva marca Prdida de foco Posible canibalizacin con producto australiano (BS)

Millar debera aprobar DIstinto, con un seguimiento de sus ventas y crecimiento. La experiencia Mapocho evidentemente le sirvi de aprendizaje a Carson, y el conocimiento local es indiscutible. En cuanto a Mapocho, no creo conveniente que apruebe la renovacin del contrato. Esto tambin est alineado con mi sugerencia posterior de Banrock Station contra Kellys Revenge y la necesidad de balancear la relacin con Carson.

KELLYS REVENGE VS BANROCK STATION

Kellys Revenge
Origen Desarrollado en UK, por Paul Browne. Con completa libertad por parte de Carson (iniciativa de Millar) El reposicionamiento de Stamps y Nottage Hill abri un espacio Punto de precio entry-level 3.49-3.99 Marca divertida, alocada Reaccin de Reynella Total esceptisicmo Kitsch, inferior y engaoso Conflicto directo con Banrock Station No alineado a estrategia global En Australia sabemos mas de vinos australianos

Banrock Station
Origen Desarrollado en Australia, con aspiraciones globales La adquisicin de la propiedad Banrock Station y el esfuerzo conservacionista muestran gran potencial como marca Punto de precio 4.95-7.95 (en UK similar a Kellys Revenge) Buena Tierra, Buen Vino Marca verde, ecolgica xito inmediato en Australia, marca importada de mayor venta en NZ Reaccin de UK Etiqueta inspida y descolorida Posicionamiento ecologista como limitante

Conflictos!
Estrategia de marcas globales o locales?

Conflicto Carson Browne Davies


Superposicin de productos?

Estrategia de marcas globales


Tanto Carson como Millar debern reconocer que si la misin de la compaa es convertirse en una bodega global, todas las filiales debern incorporar los productos que el equipo de Davies desarrolle, independientemente de iniciativas locales que podrn o no coexistir. Esto especialmente potenciado en casos como Banrock Station, de probado xito en otros mercados. Como sugerencia (alineada con lo que opino de Kellys Revenge), dado que se trata de un producto del tipo ecolgico, creo que no hay que posicionarlo en un punto de precio tan bajo como Kellys Revenge. Se podra buscar un equilibrio donde la casa matrz desarrolle marcas y las filiales las posicionen de forma conveniente.

Conflicto Carson-Davies-Browne
Millar deber tomar este caso como una alarma para entender que la total libertad y descentralizacin indefectiblemente ser fuente de este tipo de conflictos. Sin cambiar radicalmente su estilo de management, seria beneficioso para la compaa que se planteen objetivos particulares para cada uno de los gerentes, alineados plenamente con la Misin de la compaa, de modo tal de minimizar estos conflictos. Deber tambin generar mbitos de comunicacin mas frecuente de modo tal de que los conflictos se resuelvan en instancias previas, sin el desperdicio de tiempo y dinero de realizar proyectos redundantes.

Superposicin de productos?
En cuanto al problema puntual Kellys Revenge vs. Banrock Station, la superposicin de productos nace de la decisin de ubicarlos en el mismo punto de precios. Un producto de calidad y del tipo verde como Banrock Station tiene potencial para un segmento de mayor poder adquisitivo, y por ende no debera posicionarse tan bajo, ni competir con un entry-level para gente joven como Kellys Revenge. Tal decisin podra dejar lugar para lanzar ambos productos. De todos modos, como Millar, postergara el lanzamiento de KR para potenciar al mximo el lanzamiento global de BS.

ANEXOS
Comportamiento organizacional: Modelo ECU Operaciones: Matrz ProductoProceso Operaciones: Decisiones estructurales y de gestin Cadena de Valor Punto de equilibrio de D Istinto Ejemplo MKT D Istinto Ciclo de vida Industria Por qu globalizar? Estrategia de Marca Global Estrategia de Operaciones Global

Modelo ECU
Supieron ser eficaces

Eficacia

La compaa crece al 70%


Superaron los problemas financieros Reposicionaron portfolio de productos

Hay capacidades individuales

Capacidad

Falta coordinacin, delimitacin de responsabilidades y sinergia

Es la principal rea a mejorar

Unidad

Falta difusin global de objetivos


Esfuerzos duplicados

Matrz producto-proceso

Hardy

BRL

Decisiones estructurales/gestin
Estructurales A PARTIR DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA Y POSICIONAMIENTO

Definir muy bien donde puedo competir y con que atributos, entonces alinear:
Estrategia de NPD/INNOVACIN: Producto global, equipo especializado para disear el producto y asistir a los proveedores asociados en la produccin de nuevos vinos Integracin vertical: Total. Desde la cosecha & produccin hasta la distribucin al punto de venta. Estrategia de localizacin de plantas: Diversificada en Australia & Francia (Propias). En Italia & Chile mediante alianzas. Garanta de aprovisionamiento. Estrategia de tecnologa (producto/proceso) -> Estandarizacin de procesos globales ya que en las alianzas BRLH aporta el Know-how Vitivincola Infraestructura-Gestin Recursos humanos capacidades, aprendizaje y organizacin -> Desarrollo de gente para la toma de decisiones.

Estrategia de mejora. No se menciona nada en marcha


Estrategia de capacidad: joint-ventures Desarrollo de proveedores: popios, cooperativas, alianzas Estrategia de inventarios: Centralizada desde UK & Australia Estrategia de prevencin y contingencia: Mltiples proveedores, hemisferios norte y sur.

Cadena de valor industria del vino


Productores de Uva Produccin de Vino
Distribucin

Venta minorista

Consumidor

BRLH

En general se ven en la industria mltiples formas de integracin.


Algunas desde produccin a Distribucin, como BRLH. Otras Integran slo etapas productivas. Tambin se ven integraciones a nivel distribucin-ventas. Finalmente se dan casos donde el consumidor obtiene su producto directamente de la produccin o distribucin pero esto no representa un volumen significativo.

Punto de equilibrio de lanzar DIstinto


Asumiendo: MC es aproximadamente igual al MB (10.5%) MC es similar para todos los productos (incluyendo DIstinto) Asigno 20% de gastos fijos Europa 100.000 de gastos de lanzamiento en el primer ao

Obtengo: Punto de equilibrio (cajones) aprox: 150.000 cajones Punto de equilibrio (Ventas) aprox: 3MM Esto representa un 8% de crecimiento en ventas (32% proyectado por BRLH)

Ciclo de vida de la industria


UK

EEUU, ALE, JAP

China?

Basado en proyeccin de exportaciones australianas.

Por qu globalizar?

Ejemplo MKT DIstinto


Posicionamiento / BPS:
DIstinto es el vino mediterraneo que acompaa todas tus comidas porque es siciliano y de calidad.

S.I.V.A.
Solucin : vino siciliano, etiqueta atractiva, nombre fcil de recordar Informacin: Imagen de tranquilidad, Clidez, Estilo mediterrneo. Envo de recetas gratis, base de datos cliente, envos promocionales.
Precio Hardy Houghton D.istinto

Accesibilidad: Supermercados

6,49 5,99

Valor: No compite directamente


con Stamp ni en precio, ni en sabor

Bankside Chardonnay Nottage Hill Shiraz Stamps Sparkling 5,49 Nottage Hill Cab Shiraz 4,99 Nottage Hill Chardonnay Nottage Hill Reisling Stamp Shiraz Cabernet 4,49 Stamp Chardonnay Stamp ReislingG/Traminer 3,99 3,49

Wildflower Wildflower Chenin

Cabernet Merlot

Syrah Sangiovese

Cataratto/Chardonna Sangiovese/Merlot Trebiano/Insolia Nero d.Aviola

Estrategia de Marca Global


Alternativas Marcas Paraguas
Ventajas: Economas de Escala en reconocimiento del producto (MKT) Desventajas: Rigidez / Lmites a tipos de productos y rangos de precios (Estiramiento de marca)

Marca producto Global


Ventajas: Economas de Escala en reconocimiento del producto (MKT) Desventajas: No adaptado al mercado local Riesgo de mayor impacto en caso de alguna contingencia
Marca Paraguas SI Eileen Hardy's by BRLH NO

Global

Eileen Hardy's

MarcaProducto

Regional

D'Istinto by BRLH

D'Istinto

Estrategia global de Operaciones


Decisiones estructurales Localizacin de plantas y viedos
Global -> riesgo climtico; diferentes cepas

Localizacin de depsitos
Regionales -> cercana al consumidor

Sourcing o Produccin propia


Mix de sourcing y produccin propia Sourcing con JV: variabilizar el riesgo (menor inversin en activo fijo), menos control, crecimiento rpido y flexible Produccin propia: mayor control, concentracin del riesgo

Tecnologa
Estandarizacin procesos y controles globales

Innovacin / NPD
I+D en conjunto con JV; vino global; conocimiento del consumidor

Estrategia global de Operaciones


Decisiones de gestin RRHH
Relacin 20/80%; descentralizacin; conocimiento tcito / explcito

Mejora Continua
Apalancada por la escala; proceso productivos

Capacidad y proveedores
Joint Ventures; Trasladar conocimiento a los socios comerciales; relacin LP

Inventarios
En las bodegas (base), en los centros de distribucin (botellas) -> punto de desacople

Prevencin y contingencia
Mltiples proveedores en hemisferio norte y sur