Plano de Carreiras

Plano de Carreiras
5 Planos de carreira (PC)

5.1 Preliminares
.Antes: a organizao era a responsvel pelo plano de carreira de seu pessoal; e
.Atualmente: as organizaes passam tal responsabilidade s pessoas.
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

5.1 Preliminares
Criatividade, motivao e envolvimento (a partir de uma grande identidade entre indivduo e empresa) so peas chaves para produzir de acordo com as necessidades organizacionais
(IRISVIDEO, 1995).

5.2 Definies e conceitos
. Ter identidade com uma organizao gostar de sua misso, de seus objetivos, de consider-la importante para a comunidade e para o pas. . O plano de carreira est relacionado com os objetivos profissionais do indivduo e suas aspiraes pessoais de carreira (LUCENA, 1999).

Uma ncora da carreira um auto-conceito que orienta, estabiliza e integra as experincias profissionais de uma pessoa
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).

-ncoras de carreira:
.Competncia tcnica/funcional (SCHEIN, 1985): as pessoas se consideram conservadoras, evitando mudanas radicais, preferem prosseguir usufruindo e mantendo suas habilidades tcnicas atuais;

-ncoras de carreira (cont.):
.Competncia de gesto (RYNES, TOLBERT e STRAUSSER, 1988): aqui as competncias a serem desenvolvidas so as de gesto, vinculadas as relaes inter-pessoais;

5.2 Definies e conceitos -ncoras de carreira (cont.):
.Segurana: diz respeito ao receio que as pessoas tm de serem remanejadas, expatriadas ou de mudar de empresa;

.Criatividade: encontramos os empreendedores, pessoas que buscam sempre a inovao, desenvolvendo as mais diversas aes de maneiras jamais realizadas; e

.Autonomia/independncia: trata da idia de sair da formalizao imposta pelo ambiente organizacional, evitando regras, normas e regulamentos na busca de uma certa liberdade.

Planejamento de carreira um processo contnuo de interao entre o empregado e a organizao visando a atender aos objetivos e interesses de ambas as partes
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).

5.3 Cuidados (XAVIER, 1997)
- Conhecer as limitaes: as externas (mundo) e as internas (limitaes pessoais); -Definir uma meta: no se pode definir uma meta sem conhecer com clareza as limitaes a que estamos sujeitos; - No desviar o foco: determinar o ponto que se deseja alcanar; e - Planejar as aes: organizar, coordenar e controlar as aes que devem ser executadas.

5.4 Conselhos (XAVIER, 1997)
ENVOLVA OUTRAS PESSOAS
AVALIE CONSTANTEMENTE
BUSQUE INFORMAES
INTUIO E OUSADIA
COMPROMETA-SE

5.4 Conselhos (cont.):
- Avalie constantemente: fundamental que as escolhas sejam questionadas; - Busque informaes: informaes substanciais; - Envolva outras pessoas na hora de planejar a sua carreira: procure algum mais experiente (um tutor ou mentor, entre outros);

5.4 Conselhos (cont.):
- Intuio e ousadia: no negue seus sentimentos e saiba assumir riscos calculados no que diz respeito ao planejamento de sua carreira; e - Comprometa-se: sem comprometimento com o que se est planejando, tudo se torna extremamente complicado.

5.5 Finalidades
2001)
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
-Facilita a tomada de decises: dos gestores e das pessoas, visualizao das oportunidades de crescimento existentes na organizao; -Auxilia o desenvolvimento: pessoal e profissional das pessoas e da organizao de forma global;

5.5 Finalidades (cont.):
-Funciona como alicerce: para as demais atividades pertinentes gesto de pessoas, como R&S e T&D; e -Assegura o dinamismo e a transparncia: para quem est seguindo as exigncias de um dado plano de carreira, saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.

5.6 Vantagens da utilizao
- Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na prpria organizao, gerando uma diminuio da rotatividade (turnover) de pessoal; -Movimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas sero remanejadas, promovidas para exercer tal funo; e

5.6 Vantagens da utilizao (cont.):
- Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as necessidades atuais da organizao, mas tambm para as futuras necessidades.

5.7 Limitaes da utilizao
- Pr-requisitos rigorosos: podem vetar pessoas capacitadas que no se enquadrem em algumas das fortes exigncias requeridas; - Limite de ocupao: as pessoas devero procurar se enquadrar a esta nova realidade ou procurar outra organizao que melhor se adapte sua competncia; e

5.7 Limitaes da utilizao (cont.):
- Necessidade de permanente atualizao do processo: para que os requisitos de cada posio estejam condizentes com a realidade mutante da organizao.

5.8 Pr-requisitos para a implementao
- Ter polticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser re-elaborado, o que sugere a reviso de polticas e normas; - Ter um sistema de administrao de carreiras: uma estrutura de carreira responsvel pela solidez do sistema; e

5.8 Pr-requisitos para a implementao (cont.):
- Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mtuo: criar e utilizar instrumentos de avaliao de potencial e desempenho das pessoas, para se alcanar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos (RESENDE, 1991).

5.9 Estruturas de carreira (DUTRA, 1996)
- Estruturas em linha: crescimento vertical do indivduo na organizao, estagirio - auxiliar de vendas vendedor...;
VENDEDOR
AUXILIAR
DE VENDAS ESTAGIRIO

5.9 Estruturas de carreira
- Estruturas em rede: dispor alternativas s pessoas da organizao em relao s posies que devero ser ocupadas por elas; e
VENDEDOR REGIONALN AL AUXILIAR DE COMPRAS AUXILIAR DE VENDAS
ESTAGIRIO

- Estruturas paralelas: posicionamento de duas estruturas em linha (uma tcnica e outra de gesto ou gerencial) de forma paralela.

- Estruturas paralelas (cont.)
BRAO GERENCIAL
Diretor de vendas
Gerente de vendas Chefe de vendas
BRAO TCNICO
Pesquisador de novos produtos Analista de mercado nacional Analista de mercado
Vendedor Regional Vendedor Auxiliar de vendas Estagirio
BASE

5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
1a etapa Explorao: estabelecimento do cenrio de nossas aspiraes, pensar no nosso futuro definindo com clareza nossos objetivos;

2a etapa Preparao: assegurar que tal objetivo ser alcanado, observar as pessoas:
indecisas sobre o desenvolvimento do processo: detentores de pouca experincia e de posse de informaes escassas; indecisos crnicos: por conta de suas angstias e temores no conseguem tomar as decises cabveis a determinado momento;

2a etapa Preparao: assegurar que tal objetivo ser alcanado, observar as pessoas (cont.):
vigilantes: capazes de tomar decises firmes aps anlise por completo das diversas situaes e dados anteriormente coletados; e
hipervigilantes: combinao dos indecisos crnicos com os vigilantes, a deciso tomada com rapidez, porm sem uma anlise to completa e profunda quanto dos vigilantes.

3a etapa Entrada: no mercado de trabalho, testar diversos caminhos (revistas tcnicas e no tcnicas, programas de televiso, filmes que tratam de questes de mercados...); 4a etapa Estabelecimento: consiste nos confrontos com os reais desafios da profisso, conscincia das regras e expectativas sociais e organizacionais;

5a etapa Avano: estar sempre atualizado e considerando a experincia anterior uma boa experincia, com seus aspectos positivos e os negativos; e 6a etapa Estabilizao: momento em que as oportunidades de avano se esgotam, de modo que a pessoa, embora estvel, deve definir qual ser a prxima etapa da sua vida profissional.

6a etapa Estabilizao (cont.):
.Trs alternativas aposentar-se; mudar de empresa ou de cargo; ou renovar-se, retornando a 1a etapa.

5.11 Estgios de um ciclo de vida profissional
.Formas das pessoas da organizao se apresentar, (RESENDE, 1991):
- Nas etapas iniciais: devemos nos voltar para as pessoas que ainda se encontram na fase de explorao, preparao, ou mesmo, entrada ou estabelecimento na nova organizao;

. Formas das pessoas da organizao se apresentar (cont.): - Nas etapas finais: disposio apenas para uma
movimentao horizontal (job rotation), poder haver um remanejamento de pessoas, depois de esgotadas as possibilidades de avano;

. Formas das pessoas da organizao se apresentar (cont.):
- Como peas-chave: tornar as pessoas aptas a participarem dos planos de sucesso. No podemos desperdiar talentos, muito menos pr em risco o andamento da organizao, pois existem headhunters (caadores de talentos)...; e

. Formas das pessoas da organizao se apresentar (cont.):
- Estagnadas: pessoas que se encontram na etapa de estabilizao do ciclo de desenvolvimento de uma carreira, mas devem optar pela aposentadoria como prxima e ltima etapa do seu ciclo de vida profissional.

5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendncias
. Concepes sobre o planejamento de carreira (RESENDE, 1991):

-No objetivas: percebemos uma disperso por parte da organizao em relao ao foco das idias apresentadas;

5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendncias . Concepes, (cont.):
-Pr estabelecidas: a carreira que pr-estabelecida pela organizao pode no ser a que voc deseja para si e a voc ter que resolver qual caminho tomar; e -Desvirtuadas: o plano de carreiras compreendido e utilizado (apenas) para fins de aumento salarial. interessante, mas ruim para o futuro da organizao.

5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendncias
funo do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organizao como uma proposta tambm de crescimento profissional, com a qual todos ganharo no somente aumentos salariais (RESENDE, 1991).

Plano de Carreiras

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Plano de Carreiras

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Plano de Carreiras

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

.Atualmente: as organizaes passam tal responsabilidade s pessoas.

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

Vendedor Regional Vendedor Auxiliar de vendas Estagirio

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

.Trs alternativas aposentar-se; mudar de empresa ou de cargo; ou renovar-se, retornando a 1a etapa.

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

. Concepes sobre o planejamento de carreira (RESENDE, 1991):

5 Planos de carreira (PC)

5 Planos de carreira (PC)

También podría gustarte