Está en la página 1de 39

Direccin estratgica

El modo de conducir la empresa para lograr el desarrollo de los valores corporativos, las capacidades directivas, las responsabilidades organizativas y los sistemas administrativos que hacen a la toma de decisin estratgica y operativa, en todos los niveles jerrquicos, y a travs de las lneas de autoridad, tanto de negocios como funcionales Hax y Majluf

Robert S. Kaplan
Robert S. Kaplan es Baker Fundacin Profesor de Harvard , y co-creador, junto con David P. Norton , del cuadro de mando integral , un medio de vincular las acciones actuales de la empresa a largo plazo de su metas. Kaplan y Norton introdujo el mtodo de cuadro de mando integral El Cuadro de Mando Integral: Las medidas que impulsan el desempeo . Este mtodo ha sido respaldada por empresas como Mobil y Sears . Los cuadros de mando ejecutivos prev equilibrados como los pilotos con una serie de controles e indicadores en frente de ellos, en base a la cual tomar decisiones y desarrollar estrategias. Tambin ha publicado en las reas de estrategia , la contabilidad de costes y contabilidad de gestin . Antes de Harvard, Kaplan estaba en la facultad y fue decano de la Escuela de Negocios Tepper de Carnegie Mellon University . Es co-fundador tanto del Grupo Palladium y su empresa predecesora, Balanced Scorecard Collaborative .

BSC Balanced Score Card Cuadro de mando integral

El plan de negocio o plan de empresa es una declaracin formal de los objetivos de negocio, recogidos por escrito en un documento, que desarrolla, sistematiza e integra las actividades, estrategias de negocio, anlisis de la situacin del mercado y otros estudios que son necesarios para que una idea de negocio se convierta en una empresa viable, y en el cual se recoge la idea de rentabilidad del negocio. Este documento generalmente se apoya en documentos adicionales como el estudio del mercado, tcnico, financiero y de organizacin. De estos documentos se extraen temas como los canales de comercializacin, el precio, la distribucin, el modelo de negocio, la ingeniera, la localizacin, el organigrama de la organizacin, la estructura de capital, la evaluacin financiera, las fuentes de financiacin, el personal necesario junto con su mtodo de seleccin, la filosofa de la empresa, los aspectos legales, y su plan de salida.

Plan de negocio

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Arte y ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones interfuncionales para alcanzar objetivos. Tres niveles jerrquicos: corporativo, unidades estratgicas (negocios o divisiones), funciones. Combina anlisis con intuicin en caso de incertidumbre o escasos antecedentes, variables muy interrelacionadas, enorme presin, eleccin de una alternativa entre varias. Adaptarse al cambio para sobrevivir. xito => Nuevos problemas, desafos.

ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Formulacin:
Misin, FODA, objetivos a largo plazo, generar alternativas y elegir las correctas. Decidir nuevos negocios o abandono, cmo asignar recursos, extender operaciones o diversificar, mercados internacionales, fusin o joint venture, adquisicin hostil. Productos, mercados, recursos y tecnologas especficas. Estrategias => Ventajas competitivas a largo plazo. Implementacin: Accin = poner en prctica las estrategias. Requiere disciplina, dedicacin y sacrificio. Compromiso y motivacin de todos los gerentes y empleados. Establecer objetivos, anuales, idear polticas, motivar empleados, asignar recursos. Evaluacin: Revisin de los factores internos y externos. Medicin del desempeo. Aplicacin de acciones correctivas.

Trminos claves de la Administracin Estratgica


Estrategas:
Lderes visionarios. Mejor relacin entre compensaciones y desempeo. Mayor comunicacin con empleados. tica empresarial, factor importante. Problemas sociales que impactan a la empresa.

Misin: Cul es nuestro negocio?


Valores y prioridades de la organizacin. Fija el rumbo futuro. Amenazas y oportunidades: Tendencias y hechos externos que afectarn a la organizacin. Aprovechar las oportunidades. Disminuir o evitar las amenazas Estudio ambiental o Anlisis de la Industria. Fortalezas y debilidades: Actividades internas que se pueden controlar. Aprovechar las fortalezas. Fortalecer las debilidades. Comparar con la competencia y los propios objetivos.

Objetivos a largo plazo:

Trminos claves de la Administracin Estratgica Resultados especficos que cumplen la misin. Establecen un curso, gua, direccin. Desafiantes, mensurables, razonables y claros.

Estrategias:
Medio para alcanzar los objetivos a L.P. Objetivos anuales: Metas a corto plazo para alcanzar L.P. Establecer orden de prioridad. Importantes para llevar a cabo la estrategia. Polticas: Medios para alcanzar objetivos C.P. Lineamientos, reglas y procedimientos. Delinean lo que la organizacin quiere de todos.

Tamao de la organizacin. Estilos administrativos. Complejidad del entorno. Complejidad de los procesos de produccin. Naturaleza de los problemas. Propsito del sistema de planificacin.

Fuerzas que influyen en la formalidad de la Administracin Estratgica

Beneficios de la Administracin Estratgica


Actitud Proactiva no reactiva. Enfoque sistemtico, lgico y racional para elegir estrategias. Mayor contribucin al proceso. Comprensin y compromiso. Faculta al personal a decidir. Participacin de todos => dueos de la estategia. Comunicacin integral. Beneficios financieros: Mayor rentabilidad.

tica empresarial en la Administracin Estratgica


Principios de conducta => Guas. Establecer un cdigo de tica. Realizar talleres peridicamente. Resultado: Posicin competitiva fortalecida. Estrategas: Alta responsabilidad, riesgo moral.

La estrategia empresarial y el entorno en los pases en desarrollo

Entornos distintos y cambiantes. Ambientes polticos turbulentos. Condiciones socioeconmicas exigen prcticas distintas. Analizar fuerzas externas (O. y A.): Qu y cmo? Marco de Anlisis Ambiental (MAA): estructura para el proceso de toma de decisiones. Factores: econmicos, polticos, culturales y demogrficos. Niveles: Internacional, nacional, industria, empresa.

Marco de Anlisis Ambiental (MAA)

Factores Ambientales
Econmicos:
Recursos naturales Recursos humanos Capital Infraestructura

Polticos:
Estabilidad Ideologa Instituciones Enlaces geopolticos

Demogrficos: Culturales:
Estruct. y dinmica Perspectiva RRHH Tiempo - espacio Religin, sexos, idiomas Crecim. Poblacin Estruct. Edades Urbanizacin Migracin Salud

Internacional

Niveles Ambientales

Flujo de recursos a travs de fronteras de pases. Transacciones normales de mercado internacional. Nexos bilaterales: Pas A <-> Pas B Mecanismos multilaterales: GATT, FMI, BM, ONU. Industrias globales: Produccin y mercados en varios pases.

Nacional
Estrategias del gobierno. Claridad y explicitud. Agendas ocultas de los polticos opositores. Habilidad para rastrear e interpretar las polticas pblicas. Identificar y comprender los nexos entre los factores ambientales y estrategia del gobierno.

Niveles Ambientales
La Industria
Comprensin del ambiente competitivo inmediato. Modelo de las Cinco Fuerzas de PORTER: Competidores actuales, potenciales, sustitutos, proveedores, compradores. Concepto de rivalidad extendida: Intensidad de la rivalidad, amenazas de ingresos, poder de negociacin. MEGAFUERZA: medidas del gobierno. Empresas estatales (Sexta)

La Empresa Punto central del MAA. Anlisis de los factores externos e internos. Diagnstico institucional: imparcial, completo. La correcta aplicacin del MAA nos lleva a la gerencia de calidad.

Michael Eugene Porter es profesor de Harvard y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo econmico de naciones y regiones, y aplicacin de la competitividad empresarial a la solucin de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. tambin dirige el programa de dedicado a nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones. Desde una orientacin primera a temas de competitividad, con innovaciones tan importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, los clusters, los grupos estratgicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez ms el foco en el entorno social de compaas y corporaciones, siempre desde esa orientacin competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras dcadas del siglo, son sus aportaciones relativas a responsabilidad social y valor compartido. Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos, corporaciones y crculo s acadmicos. Destacado en varios rankings como el ms influyente experto acadmic en direccin de empresas y competitividad, Porter es considerado como el padre de la estrategia empresarial actual.

Michael Porter

Porter: Cadenas de valor


Infraestructura de la empresa A dministracin de recursos humanos Desarrollo de tecnologa C ompras o adquisiciones L ogistica O peraciones L ogstica Mercadohacia el hacia el tecnia y interior exterior V entas

S erv icio

M A RG E N

A C TIV IDA DE S PRIM A RIA S

Porter: Anlisis de las 5 fuerzas

Estrategias competitivas genricas Liderazgo total en costos:


Grandes instalaciones. Alto volumen de produccin eficiente. Control de costos. Descuida I&D, servicio, calidad, etc. Alta resistencia a guerra de precios. Alta participacin de mercado aunque baja rentabilidad al principio. Riesgos: Cambios tecnolgicos. Capacidad de nuevos competidores. Incapacidad para ver. Inflacin costos.

Diferenciacin:
Algo nico percibido por el mercado: diseo o imagen de la marca, tecnologa, servicio al cliente, cadenas de distribucin, etc. Genera lealtad. No busca participacin mercado. Precio justifica ganancias. Riesgos: Margen de precios pueden afectar lealtad. Compradores sofisticados. Imitacin.

Enfoque o alta segmentacin:


Grupo de compradores en particular. Segmento de la lnea del producto. Mercado geogrfico. Diferenciacin y bajos costos en su segmento. Riesgos: Margen de precios. Diferencias especficas vs mercado. Submercado.

Estrategias competitivas genricas


VENTAJA ESTRATGICA
OBJETIVO ESTRATGICO
Exclusividad percibida por el cliente
Todo el sector

Posicin de bajo costo

DIFERENCIACIN

LIDERAZGO EN COSTOS

Slo un segmento

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN

Estrategias competitivas genricas

Diferenciacin Rendimiento sobre inversin

Liderazgo en costos

Participacin de mercado

Indicadores econmicos Pasos para diagnstico


Comportamiento global de la economa:
Actividad econmica. Nivel de precios. Relaciones externas.

Polticas de gobierno:

Grados de libertad:

Fiscal. Monetaria y crediticia. Otras: Comercial, salarial y financiera.


Internos: desempleo, salarios. Externos: RMI, deudas, transferencias.

Indicadores econmicos
Produccin y empleo: PIB: Nominal y real. Historia, tendencia, estructura, principales sectores productivos. PEA, Tasa de desempleo, subempleo. Propensin a consumir, ahorro interno. Apertura de la economa: Exportaciones + importaciones Sector externo: (Balanza de Pagos) Dficit: comercial o cuenta corriente; tendencias y relacin con el PIB. Transferencias. Reservas internacionales: oro y divisas, depsitos, aportes. Deuda externa: Monto, estructura, servicio. Int./Exp.

Finanzas Pblicas:

Indicadores econmicos

Gobierno central, instituciones pblicas de servicio, no financieras, financieras, Banco Central. Dficit del sector pblico. Financiamiento: externo, emisin, recursos internos. Ingresos vs gastos/ PIB

Variables financieras:
Situacin del Banco Central, bancos sistema y otros interm. Comportamiento de la liquidez (dinero y cuasi). Expansin de la liquidez: acum. Reservas, crditos y otros. Tasa de crecimiento del crdito / PIB => presin inflacin.

Precios:
Tasa de inflacin (punta a punta, promedio) => Indice de precios Tipo de cambio: fijo, mltiples (oficial, interbancario, libre), fijado por ley. Tasas de inters: pasivas y activas Vs. Inflacin Salarios: mnimos legales. Poder adquisitivo.

Deficiencia de los sistemas contables tradicionales: Variaciones no son manejables en el nivel operativo. Cifras muy resumidas o muy generales. Falta manejabilidad: causa - efecto. Dependencia excesiva de horas-hombremquina. Actividades inoperantes. Establecimiento de estndares. Ambiente dinmico. Conflictos con la mejora continua. Falta de seales oportunas.

Medidas no financieras para evaluar el desempeo

Medidas no financieras para evaluar el desempeo


Determinacin de los factores claves del xito. Volver a evaluar la estrategia. Compromiso alto de la gerencia: tiempo y atencin. Factores: satisfaccin de los clientes, excelencia en manufactura, liderazgo mercado, calidad, confiabilidad, capacidad de reaccin, liderazgo tecnolgico, resultados financieros superiores. Determinacin de medidas no financieras. Precisas y oportunas. Cuantificables.

Determinacin del desempeo aceptable.

Medidas no financieras para evaluar el desempeo

Mejora continua => Curva de aprendizaje. Relacin con el entorno organizacional.

Asignacin de responsabilidad.
Comits para cada factor. Equipos multidisciplinarios. Subcomits.

Medidas no financieras para evaluar el desempeo


Ventajas.
Vinculacin directa con las estrategias. No requieren paso dolarizacin. Manejables. Compatibles con alta tecnologa. Papel de los contralores: involucrados con produccin.

Desventajas.

Nexo no claro con medidas financieras. Necesario modificar sistema medidas financieras. Conflicto a corto plazo. Disyuntiva entre reas.

EL PROCESO DE REINGENIERIA
OPCIONES DEL GRADO DE CAMBIO: Revolucin (salto tcnico) Variante Evolucin (kaizen)

Revolucin (salto tcnico)


Analisis Prueba de hiptesis Razn Salto cuntico

Percibir oportunidades alrededor de una solucin propietaria o de la implantacin de una estrategia bsica Amenaza competitiva

Variante
Analisis Prueba de hiptesis Programas exitosos, modelos

Salto cuntico
Razn No todos los clientes internos estn convencidos del cambio Las necesidades del cliente frente a la razn apremiante de cambio no son claras a partir del anlisis

Evolucin (kaizen)
Analisis Prueba de Razn Mejoramiento continuo (kaizen) Las necesidades del cliente son claras, pero las razones apremiantes para el cambio an no se manifiestan La solucin es la ejecucin, no la tecnologa La organizacin no est preparada La tecnologa no est preparada

Kaizen: 5S:
1. 2. 3. 4. 5. Seire: organizacin Seitun: reducir bsquedas Seiso: limpieza Soiketsu: estandarizacin de procesos Shitsuke: disciplina/hbitos de trabajo Kanban: controlar flujos de trabajo TPM: Mantenimiento Productivo Total

Eliyahu M. Goldratt
licenciado en Fsica de la Universidad de Tel Aviv, realiz su master y doctorado en la Universidad es creador de la Teora de Restricciones TOC En 1982 fue presidente y mayor accionista de una compaa productora de un software de programacin de la produccin, catalogada en ese ao por una revista Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustracin se deba a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenan las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender conseguir ms clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidi hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su mtodo a travs de una novela sobre manufactura. En ese momento comenz a trabajar en La meta, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehus recibir el pago por regalas y exigi que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos. Luego de 13 meses de trabajo termin de escribir el libro y se vio en una tarea titnica para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una primera edicin de 3000 copias, pensando que tendra mucha suerte si las venda todas. A da de hoy se han vendido ms de 4 millones de copias en todo el mundo.

La Teora de restricciones o T.O.C por sus siglas en ingls (Theory of Constraints), es una filosofa de gestin de sistemas o empresas que se crea sobre una gua y se disea para lograr un proceso de mejora continua. La TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si dicha organizacin tiene fines de lucro, su meta es ganar dinero de forma sostenida ahora y en el futuro 1. La fortaleza de la TOC radica en la simplicidad que con que se resuelve una realidad compleja. Hacia 1980, el Doctor Eliyahu M. Goldratt sostuvo que los fabricantes no estaban haciendo un buen trabajo al programar y controlar sus recursos e inventarios.

T.O.C. Teora de las restricciones

T.O.C. Ideas bsicas


La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida; esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. -Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones.

- Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existe solo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.
- Hay que tener claro que restriccin, no es sinnimo de recurso escaso. Es casi imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que impide a una organizacin alcanzar su ms alto desempeo, en relacin a la meta, son en general criterios de decisin errneos. La nica manera de mejorar es identificar y eliminar restricciones de forma sistmica.

Caractersticas de la KAISHA: Largo plazo. Visin de futuro. Sentido de misin y espritu de grupo. Claridad en el uso de recursos: Humanos, de capital y capacidad o habilidad. El proceso estratgico: nfasis en el recurso humano. Habilidades distintivas en produccin y calidad. Alianzas estratgicas. Grupos participativos: toma de decisiones. Recursos humanos: Inversin en su desarrollo: primer orden estratgico. Las empresas valen lo que vale su gente. Secreto: escoger bien y direccin/orientacin. Todos participan, incluso el presidente. Factores claves: potencial ejecutivo, capacidad de trabajo en grupo, habilidades interpersonales. Evaluacin de desempeo por grupos. Polticas de estabilidad de empleo. Capacitacin: inversin a L.P. Interna, Estudios de maestra, rotacin de puestos. Escala estrecha de remuneraciones.

La estrategia de las empresas japonesas

La estrategia de las empresas japonesas


GERENCIA DE PRODUCCIN Y CALIDAD: Crculos de control de calidad. La calidad se construye desde abajo. Participacin total. Detectar fallas que el cliente no puede aceptar. Medidas para no repetir los errores. Normas y procesos para toda la empresa. Programas de mejoramiento permanente. Perfeccin: repeticiones, pequeas mejoras. Junto con el desarrollo del RR.HH., flexibilidad sobrevivencia. Alianzas estratgicas: Relaciones estrechas con otros a largo plazo, para beneficio mtuo. Nemawashi: Exploracin preliminar de intereses. Wan: Armona. Estructura de decisiones estratgicas: Decisiones de abajo hacia arriba. En grupo y por consenso. Desarrollo de la estrategia desde adentro hacia fuera. Decisiones lentas pero implementacin rpida. Las juntas directivas formadas por altos ejecutivos internos.

También podría gustarte