DIRECCIN

CONCEPTO
Aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; se debe saber como es el comportamiento individual y grupal para alcanzar los objetivos de una organizacin

Guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa--- Fayol

OBJETIVOS
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados Comunicacin Supervisin Alcanzar las metas de la organizacin

FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIN

Multiplicidad de Roles: Los individuos y administradores son miembros que interactan en un amplio sistema social

Se establecen leyes, tica y tradiciones

NO HAY UNA PERSONA PROMEDIO

Los gerentes pueden aplicar mal las generalizaciones acerca de motivacin, liderazgo y comunicacin por lo que se debe ajustar a situaciones especficas

LA IMPORTANCIA DE LA DIGNIDAD PERSONAL

Se debe obtener resultados pero los medios nunca deben violar la dignidad de la persona: las personas deben ser tratadas con respeto sin importar su posicin en la organizacin

CONSIDERACIN DE LA PERSONA COMO UN TODO

El ser humano es una persona total influida por factores externos, por lo tanto los administradores deben identificar estos hechos y estar preparados para hacerles frente

MOTIVACIN

Es un trmino general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.

UN MODELO DE COMPORTAMIENTO TEMPRANO: LA TEORA X Y LA TEORA Y DE MCGREGOR

Suposiciones de la teora X Los seres humanos sienten un inherente desagrado por el trabajo y lo evitaran si se puede. Personas sern obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para realizar esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos Prefieren ser dirigidos, evitar responsabilidades, poca ambicin.

Suposiciones de la teora Y El gasto del esfuerzo fsico y mental del trabajo es tan natural como jugar o descansar. El grado de los compromisos con los objetivos estn en proporcin con las recompensas asociadas con su logro. Aprende a aceptar la responsabilidad y la busca. Capacidad de imaginacin, ingenuidad y creatividad en la solucin de problema.

TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW

Necesidades fisiolgicas: alimento, agua, sueo, calor, abrigo. Necesidad de seguridad: trabajo, propiedades. Necesidad social Necesidad de estima Autorrealizacin

TEORA DE LA MOTIVACIN DE LA EXPECTATIVA

Victor H. Vroom sostiene que las personas sern motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si lo que hacen los ayudara a lograrla. Fuerza = valencia X expectativa Fuerza: fortaleza de la motivacin Valencia: fortaleza de la preferencia por el resultado Expectativa: probabilidad de que una accin llevara al resultado deseado.

TEORA DE VROOM Y LA PRCTICA

Los individuos tienen metas personales distintas a las metas organizacionales, pero estas pueden ser armonizadas.

MODELO DE MOTIVACIN DE PORTER Y LAWLER

Valor de las recompensa s Capacidad de realizar un atarea especifica Cumplimient o de desempeo Recompensa s percibidas como equitativas

Recompensa intrnseca
Recompensa extrnseca

satisfacci n

esfuerzo

Percepcin de la tarea requerida

Probabilidad percibida esfuerzorecompensa

El esfuerzo percibido y la probabilidad de obtener una recompensa en realidad son influidos por experiencia del desempeo real. El desempeo real de un puesto es determinado por el esfuerzo realizado.

TEORA DE LA EQUIDAD

La motivacin es influida por el juicio subjetivo de un individuo acerca de lo justa que es la recompensa que recibe, relativa a los insumos, comparada con las recompensas de otros.

Recompensa inequitativa

Insatisfaccin Menor produccin Abandono de la organizacin

Equilibrio o desequilibrio de recompensas

Recompensa equitativa

Conservacin del mismo nivel de produccin

Recompensa mas que equitativa

Trabajo ms intenso Desestimacin de la recompensa

TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Afirma que las metas especificas aumentan el desempeo, metas difciles al ser aceptadas producen un desempeo mayor y con retroalimentacin conducen a un rendimiento elevado.

TEORA DE LOS DOS FACTORES: MOTIVACIN

E HIGIENE Frederick Herzberg, la relacin de un individuo con el trabajo es fundamental y la actitud de alguien hacia el suyo puede determinar el xito o el fracaso. Factores intrnsecos: satisfaccin laboral (proceso, reconocimiento, logro) Factores extrnsecos: insatisfaccin (salario, supervisin , condiciones laborales)

TEORA DE LAS NECESIDADES DE MC CLELLAND

Necesidad de logro: sobresalir Necesidad de poder: necesidad de influir en otros Necesidad de afiliacin: deseo de tener relaciones interpersonales

TEORA DE LA EVALUACIN COGNITIVA

Recompensas extrnsecas por un comportamiento que ya se premio en forma intrnseca, tiende a abatir el nivel general de motivacin.

TEORA DE LA EFICACIA PERSONAL

Conviccin que tiene un individuo de que es capas de llevar a acabo una tarea. Bandura afirma 4 maneras de aumentar la eficacia personal: Dominio de aprobacin: experiencia del trabajo Modelado indirecto: confianza observando un modelo a seguir Persuasin verbal: habilidad verbal Sacudida: buen estado de energa

TEORA ERC
Alderfer trato de replantear la jerarqua de las necesidades de Maslow: * Existencia: fisiolgicas y seguridad * Relacin: sociales y de status * Crecimiento: estima y autorrealizacin

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

El enriquecimiento del puesto esta relacionado a la teora de la motivacin de Herzberg donde factores como desafo logro, reconocimiento y responsabilidad son los verdaderos motivadores.

El enriquecimiento del puesto intenta hacer un trabajo mas variado al reiterar el aburrimiento asociado con la ejecucin de operaciones repetitivas. Significa hacer crecer el mbito del puesto al agregar tareas similares sin aumentar la responsabilidad.

LIMITACIONES DEL ENRIQUECIMIENTO DEL

PUESTO

Una limitacin del enriquecimiento del puesto es la tecnologa. Otra limitacin son los costos. Las limitaciones del enriquecimiento del puesto aplican principalmente a puestos de bajas habilidades.

HACER EFECTIVO EL ENRIQUECIMIENTO DEL

PUESTO

Cuatro enfoques para hacer efectivo el enriquecimiento del puesto. 1 las organizaciones necesitan una mejor comprensin de lo que las personas quieren. 2si la mejora de la productividad es la meta principal del enriquecimiento, el programa debe mostrar como se beneficiaran los trabajadores.

3 a las personas les gusta involucrarse, que se les consulte y se les de la oportunidad de ofrecer sugerencias.

4 a las personas les agrada sentir que sus gerentes en verdad estn preocupados por su bienestar.

Definicin: Harry Truman, antiguo presidente estadounidense, deca que el liderazgo es la capacidad hacer que hombres y mujeres hagan lo que no les gusta hacer y que les guste.

Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo. Se debe alentar a las personas con Celo (energa e intensidad en la ejecucin del trabajo), y confianza (refleja experiencia y capacidad tcnica).

Componentes:
1) La capacidad de utilizar el poder con la efectividad y de manera responsable.

2) La capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones. 3) La capacidad de inspirar (aplicando todas las capacidades en un proyecto. 4) La capacidad de actuar de una manera que desarrolle un clima que conduzca a responder y despertar motivaciones.

El Lder Autocrtico: Ordena y espera cumplimiento, es dogmatico y positivo, dirige por la habilidad de retener u otorgar recompensas y castigos. El Lder Democrtico: O participativo consulta con los subordinados y alienta su participacin. El Lder de Rienda Suelta: Usa el poder muy poca, si lo hace, da a los subordinados un alto grado de independencia.

Liderazgo como un Continuo: Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt desarrolladores de este concepto en el que mencionan: el liderazgo incluye una variedad de estilos van de uno que esta centrado en el subordinado. La teora del continuo reconoce que el estilo del liderazgo apropiado depende del lder, los seguidores y la situacin.

Elementos que influyen en el estilo de un administrador: Fuerzas que operan en la personalidad del administrador: Su sistema de valores. Confianza en los subordinados. Inclinaciones. (estilos de liderazgo). sentimientos de seguridad.

Fuerzas del subordinado: Necesidad de independencia. Asuncin de responsabilidad. Tolerancia a la ambigedad. Inters por el problema. Identificacin con los objetivos de la organizacin. Conocimiento y experiencia del problema. Experiencia anterior respecto a la participacin. Fuerzas de la situacin Valores organizacionales y tradiciones. Eficacia grupal. Naturaleza del problema. Delegar lo autoridad de manejarlo con seguridad y la presin de tiempo.

Enfoque Situacional o de Contingencia del Liderazgo. <<Enfoque de contingencia de Fiedler al liderazgo>> La teora sostiene que las personas se convierten en lideres no solo por los atributos de sus personalidades, sino tambin debido a varios factores situacionales y las interacciones entre lideres y los miembros del grupo. Dimensiones criticas de la situacin del liderazgo:

1. Posicin de Poder: distinguida de otras fuentes de poder en: - La personalidad o experiencia. - Permite a un lder hacer que los miembros del grupo cumplan sus instrucciones. - Autoridad organizacional.

2. Estructura de la Tarea: Al grado al cual las personas se pueden establecer con claridad y se hace a las personas responsables de ellas, la calidad del desempeo se puede controlar con mayor facilidad y los miembros del grupo pueden ser mas responsables del desempeo.

3. Relaciones Lder Miembro: el poder de la posicin y la estructura de la tarea pueden estar bajo control de una empresa. Se relaciona con el grado al que los miembros del grupo tiene satisfaccin y confianza por un lder y estn dispuestos a segur ese lder.

 1)

2)

Estilos de Liderazgo. Orientar a las tareas, con la cual el lder obtiene satisfaccin de ver que las tareas se cumplan. Lograr buenas relaciones interpersonales y obtener una posicin de prominencia personal.

Medicin de los estilos de liderazgo: Calificaciones de una escala de Compaero de Trabajo Preferido. (CTMP), calificaciones hechas por las personas de un grupo de miembros con los que menos les gustara trabajar.

Calificaciones sobre la Similitud Asumida entre Puestos (SAP), calificaciones basadas en el grado en el cual los lideres ven a los miembros del grupo como ellos mismos en la suposicin de que las personas sentirn mas agrado y trabajaran mejor, con aquellos que son considerados mas parecidos a ellos.

La investigacin y administracin de Fiedler: La efectividad del liderazgo depende de los diversos elementos ene l ambiente del grupo.Se debe tomar en cuenta las motivaciones a las que respondern los miembros del grupo y su capacidad de satisfacer a los miembros en el inters de alcanzar las metas de la empresa.

El enfoque de ruta- meta a la efectividad del Liderazgo. La principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzar las metas y retirar los obstculos. Factores:

Comportamiento del lder:

1. Liderazgo de apoyo:

- Considera las necesidades del subordinado. - Muestra preocupacin por su bienestar. - Crea un clima organizacional agradable.

2.

Liderazgo participativo: -Permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores - puede incrementar en la motivacin.

3. Liderazgo instrumental: Da a los subordinados guas especificas y aclara los que se espera de ellos. Incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control del lder.

Liderazgo orientado: -Establecimiento de metas desafiantes. -Buscar el mejoramiento del desempeo. -Tener confianza en que los subordinados alcanzaran metas elevadas.

Esfuerzo de los subordinados, es motivador siempre que: 1) Este comportamiento hace que la satisfaccin de las necesidades de los subordinados dependa del desempeo efectivo. 2) El comportamiento fortalezca el ambiente de los subordinados a partir de asesora, direccin, apoyo y recompensas.

La clave de la teora es que el lder influye en la ruta entre el comportamiento y las metas. Se logra al memento de definir posiciones y roles de areas, al retirar obstculos, al desempeo, al reclutar la asistencia de miembros del grupo para establecer metas, al promover la cohesin del grupo y esfuerzo de equipo.

Liderazgo transaccional: Identifican que necesitan los subordinados para alcanzar los objetivos, lo cual incluye aclarar roles, y tareas, recompensar el desempeo y aportar las necesidades de los seguidores. Liderazgo transformacional: Articulan una visin, inspiran y motivan a los seguidores y crean un clima favorable para el cambio organizacional.

GRUPO DE TRABAJO
Conjunto de personas que tienen un fin comn, interactan para compartir informacin y tomar decisiones para que cada miembro se desenvuelva en su rea de responsabilidad

EQUIPO DE TRABAJO
Grupo cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un desempeo que es mayor que la suma de los aportes de cada uno

DIFERENCIA ENTRE EQUIPO Y GRUPO DE TRABAJO

El desempeo es menor en el grupo y en el quipo es mayor

Existe flexibilidad en el equipo y no existe en el grupo

COMUNICACIN CRUZADA

Conocida tambin como comunicacin diagonal TODOS SE COMUNICAN CON TODOS

COMUNICACIN ORAL: se establece entre dos o ms personas, tiene como medio de transmisin el aire y como cdigo un idioma

COMUNICACIN ESCRITA: la interaccin entre el emisor y el receptor no es inmediata, perdura eternamente y posee gramtica, sntesis y lxico COMUNICACIN NO VERBAL: se da mediante indicios, signos y carece de estructura sintctica verbal; puede ser comunicada por gestos, lenguaje corporal, expresin facial y contacto visual

BARRERAS E INTERRUPCIONES DE LA COMUNICACIN

FALTA DE PLANEACIN
Las personas empiezan a hablar y a escribir sin primero pensar Dar los motivos de una nueva directiva Seleccionar el canal ms apropiado Escoger el momento indicado puede mejorar en mayor grado la comprensin y reducir la resistencia al cambio.

SUPOSICIONES NO ACLARADAS
A menudo no aclaradas Pueden resultar en confusin y la prdida de la buena voluntad

DISTORSIN SEMNTICA
Deliberada o accidental Las palabras pueden evocar diferentes respuestas Gobierno= interferencia o gasto deficitario Para otros = ayuda, igualacin y justicia

MENSAJES MAL EXPRESADOS

No importa cuan clara est la idea en la mente del emisor de la comunicacin, el mensaje puede estar marcado por palabras ms escogidas , omisiones, falta de coherencia , mala organizacin, estructura extraa de la frase y dejar de aclarar sus implicaciones.

BARRERAS A LA COMUNICACIN EN
EL AMBIENTE INTERNACIONAL

Idiomas Culturas Traduccin de lemas publicitarios

PRDIDAS POR TRANSMISIN Y MALA

RETENCIN En una serie de transmisiones de una persona a otra, se vuelve menos y menos preciso. La mala retencin de la informacin es un problema serio. Necesidad de repetir el mensaje y utilizar nuevos canales.

ESCUCHA DEFICIENTE Y EVALUACIN

PREMATURA

Son muchos los que hablan pero pocos los que escuchan. Escuchar exige una atencin completa y autodisciplina. Escuchar sin hacer juicios precipitados puede hacer toda la empresa mucho ms efectiva y eficiente.

COMUNICACIN IMPERSONAL
La comunicacin efectiva es ms que el simple transmitir informacin a los empleados. Requiere contacto frente a frente en un ambiente y apertura de confianza.

DESCONFIANZA, AMENAZA Y TEMOR

La desconfianza puede ser el resultado de un comportamiento inconsciente del superior, o deberse a experiencias pasadas en las que el subordinado fue castigado por reportar honestamente al jefe informacin desfavorable, pero cierta. Comunicacin abierta y sincera

PERIODO INSUFICIENTE PARA AJUSTARSE AL

CAMBIO El propsito de la comunicacin es efectuar un cambio que les puede importar seriamente a los empleados: cambios en el tiempo, lugar, tipo y orden de trabajo o cambios en los arreglos de grupos o habilidades a realizarse.

SOBRECARGA DE INFORMACIN
Las personas responden a la sobrecarga de informacin de diversas formas. Pueden ignorar cierta informacin. Abrumada con tanta informacin, la gente puede cometer errores al procesarla. Las personas pueden demorar el proceso de la informacin.