CONFERENCISTA: Dr.

Carlos Daz Llorca, Profesor Titular

Conferencia del Dr. Carlos Daz Llorca

Cambios en las Organizaciones

Tecnolgicos Insumos Econmicos

Comercializacin

Recursos Humanos

Productos o servicios

Polticos
Jean Servan-Schcriber
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Sociales

CETED

Entorno

Finanzas

Produccin

Impactos en la Administracin

Nuevas demandas
Actitud ante al cambio. Flexibilidad. Asumir riesgos. Innovacin constante. CETED

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Nueva frmula para el xito

Eficacia (efectividad) Hacer lo correcto.

Eficiencia Transformacin Innovacin cambio

Hacer mejor las cosas. Hacer algo nuevo, diferente, hacerlo de otra manera.

xito
CETED
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CONFERENCISTA: Dr. Carlos Daz Llorca, Profesor Titular

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QU ES EL CONTROL DE GESTIN?

Proceso que permite que los directivos a distintos niveles puedan influir sobre sus subordinados y determinar la organizacin de los recursos con que cuentan para alcanzar los objetivos y estrategias previstos.

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CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?

Cul es su valor de mercado?
Capital de los accionistas Capital financiero Seleccin y desarrollo del personal adecuado Capital humano Capital intelectual Conocimiento til que da valor a los activos y cada vez se hace ms importante

Capital estructural

Vnculos o relaciones creadas

Imagen que tienen los clientes

Capital de los clientes

Capital organizativo

Procesos internos y capacidades

Desarrollo y creatividad

Capital de la innovacin

Capital del proceso

Sistemas amables

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ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIN

ENFOQUE CLSICO
Fines del siglo XIX sobre 4 principios: Estabilidad, Informacin perfecta, Eficiencia productiva y Costo Global Verificacin y observacin
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ENFOQUE MODERNO
Dcada de los 80, por interrelacin con entorno, el cliente y el enfoque estratgico
Anlisis dinmico

SURGE:

FUNCION:

ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIN

ENFOQUE CLSICO Reduccin de costos y aumento de la productividad Orientado a lo interno y centrado en los resultados financieros ENFOQUE MODERNO Crear nuevas bases para la eficacia de la direccin, los hombres y los recursos Apoyar lo financiero, pero nutrirse adems de otras fuentes para equilibrar la gestin

META:

VISION:

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CUL ES LA TENDENCIA ACTUAL EN CUANTO A LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN?

1. Desarrollar sistemas que tributen a la estrategia y se traduzcan los F.C.E. en indicadores de actuacin para su correcta actuacin. 2. Participar e implicar a todos en el proceso.

3. Determinar la relacin causa efecto de los indicadores.

4. No slo considerar instrumentos de corte econmico financiero. 5. Conocer qu se quiere controlar, forma a utilizar e integrar los resultados en procesos que permitan el autocontrol.
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PRINCIPIOS QUE DEBEN OBSERVARSE EN UN PROCESO DE CONTROL DE GESTION CONVERGENCIA DE OBJETIVOS: todos tributan. FLEXIBILIDAD: asimilan los cambios. MEJORA CONTINUA: mejorar a partir del feed back. COHERENCIA: entre objetivos, estrategias en indicadores.

PROACTIVIDAD: debe permitir proyectar el futuro.

ADECUACION ORGANIZACIONAL: coherente con las condiciones especficas. CONTROL EN PUNTO CRITICO: atencin especial a factores claves para evaluar. EXCEPCIN: en situaciones importantes en aspectos a medir.
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EXIGENCIAS DEL PROCESO PARA GARANTIZAR ESTOS PRINCIPIOS

TOTALIDAD AXIOLOGICA: responde como un todo.

PERTINENCIA: actualidad y posibilidad de actuacin. ENFOQUE SISTEMICO: interrelaciona las partes. CONSISTENCIA LOGICA: secuencia de etapas y pasos permite el logro. RACIONALIDAD: gastos inferiores a beneficios. PARTICIPACIN: de todos los miembros.

ORIENTACIN A LA ACCIN: implica acciones concretas de directivos para multiplicar conocimientos y habilidades.
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REQUISITOS DEL PROCESO

1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS. 2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS. 3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.

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CONFERENCISTA:
Dr. Carlos Daz Llorca, Profesor Titular
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QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Es un proceso que traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgico. Mide la actuacin desde cuatro perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y crecimiento.

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ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Finanzas Cmo deberamos aparecer ante los accionistas para tener xito financiero? Proceso internos En qu procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?

Clientes Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?

VISIN Y ESTRATEGIA

Formacin y Crecimiento Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visin?
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ESTRUCTURA DE CADA PERSPECTIVA

OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

INICIATIVAS

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LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misin
Por qu existimos

Valores fundamentales
En qu creemos

Visin
Qu queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

Implementacin y enfoque

Iniciativas estratgicas
Qu necesitamos hacer

Objetivos personales
Qu necesito hacer yo

Resultados estratgicos
Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos efectivos Plantilla motivada y preparada

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CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para trabajadores en todos los niveles de la organizacin. Nos aporta una informacin til para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que ms rpidamente le permitirn a la empresa alcanzar sus metas. Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del xito financiero a largo plazo No es slo un registro de resultados obtenidos, sino tambin una indicacin de resultados esperados.
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LA ELECCION DEL NIVEL MAS APROPIADO

Depende del tamao y situacin de la empresa. En una grande, puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar. Otro factor decisivo es la situacin de la empresa en el momento. Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta til, pero habra que informarle al personal para que pueda entender estrategias futuras o cambios que se deriven del proceso.

En el caso anterior debe comenzarse al ms alto nivel y debe circularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra la discusin sobre la forma ms eficaz de llevar a cabo el proceso.
La duracin del proceso puede variar, ya que las personas deben comprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresa pequea puede durar seis meses, en una grande, aos.

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ORGANIZACIN Y PARTICIPANTES
Aunque el grado de participacin puede variar, es conveniente incluir la mayor cantidad de personas en las discusiones sobre los efectos de las metas generales en las operaciones diarias y su contribucin al xito. Es importante que las relaciones causales y las prioridades se comprendan bien y tengan un amplio apoyo. La alta direccin debe dedicarse a la elaboracin de la visin y tiene que estar involucrada en todo el proceso. Tambin debe dar la ms alta prioridad y el apoyo firme de toda la organizacin. Deben participar lderes de opinin para seleccionar unos cuantos misioneros.

Puede ponerse un equipo que gestione el proyecto y que acte como representante de toda la organizacin. Debe garantizar avances, consejos, ajustes y la consistencia del cuadro de mando.

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QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA XITO?

El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en prctica con xito la estrategia de la organizacin. Un CMI con xito es el que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

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EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA RELACION CAUSA EFECTO

Finanzas
ROCE
Fidelidad del Cliente

Clientes

Entrega puntual de pedidos

Proceso internos

Calidad del proceso

Ciclo temporal del proceso

Formacin y Crecimiento

Habilidad de los trabajadores

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COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?

Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la estrategia de la organizacin

2.Los resultados y los inductores de actuacin: es una variacin adecuada de resultados claves (indicadores efectos) y de inductores de actuacin (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la organizacin.
3.La vinculacin con las finanzas: los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos financieros

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Ejemplo de un Mapa Estratgico

Financiera
Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por CUPET

Estrategia de crecimiento

Estrategia de productividad

Incrementar Ingresos

Reducir los Costos

Aumentar la productividad

Clientes

Mayor cuota cuota de Mayor de mercado dentro de mercado dentro cupet de cupet

Aumentar la Aumentar la satisfaccin de los satisfaccin de clientes

los clientes

Crear relaciones duraderas con clientes.

Ser una empresa segura y confiable

Procesos Internos

Investigacin de nuevos mercados y mejora del posicionamiento dentro de Cupet

Ofrecer servicios de mayor valor para los clientes

Disminuir los inventarios Inmovilizados.

Certificar la gestin por las normas ISO

Ser objetivo de mxima seguridad.

Incrementar los servicios de apoyo logstico.

Nuevos Mercados y clientes

Mejores Negocios

Eficiencia Operativa
Propiciar el aprendizaje organizacional

Mayor Calidad en el servicio

Mxima seguridad y proteccin de la empresa

Aprendizaje y crecimiento

Propiciar un clima de satisfaccin y favorable a la innovacin.

Programa Integral de RRHH

Incrementar los niveles de productividad

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Conferencia del Dr. Carlos Daz Llorca

CUALES SON LAS TENDENCIAS ACTUALES DE LOS RRHH ? 1. No se considera en la prctica real que el mayor valor de una organizacin son sus activos intangibles. 2. El activo ms importante es el menos entendido, el menos apto para medir y el menos susceptible de ser dirigido. 3. Los mtodos contables no miden a RRHH como una inversin, ni como un activo. 4. RRHH no es capaz de demostrar que su estrategia es la de aadir valor. 5. El acceso a las nuevas tecnologas no es un factor diferenciador, pero s la capacidad para utilizarlas.

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Y QUE IMPACTOS DERIVAN TALES TENDENCIAS? 1. Los directivos no saben qu pasos dar para cambiar el paradigma.

2. RRHH corre el riesgo de ser tercerizado.

3. La contabilidad se centra en el capital tangible como fuente de beneficio y crea distorsiones. 4. Las decisiones de RRHH de reducir costos pueden ser equivocadas. 5. No se considera el potencial de las capacidades de los RRHH en las estrategias de la organizacin.

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CUALES SON LOS RETOS QUE IMPONEN TALES IMPACTOS? 1. Transformar al personal como una principal fuente de ventaja competitiva. 2. Transformar a RRHH en un departamento estratgico. 3. Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH slo como un simple centro de costo. 4. Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de RRHH con los de la estrategia de la organizacin. 5. Desarrollar un CMI que demuestre el impacto de RRHH en la estrategia de la organizacin.

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QUE PREMISAS SON ENTONCES NECESARIAS?

Estos retos nos llevan a considerar ciertas premisas, como son: 1. Que los objetivos de la estrategia de RRHH son los de tributar a la estrategia de la organizacin, creando valor con las personas para poder crear valor para los dueos. 2. Que se comprenda que hoy en da el problema central no es reducir costos, sino crear valor para los clientes y esto slo lo hacen los RRHH. 3.Que los ejecutivos sean capaces de clarificar cmo los RRHH satisfacen a los clientes y alimentan el valor de toda la organizacin, por lo que es necesario: Formar capacidades de liderazgo. Modificar la Direccin de RRHH para apoyar la estrategia general. Disear un CMI que compruebe la hiptesis de que las conductas de los trabajadores, la satisfaccin de los cliente y el funcionamiento financiero, estn interrelacionados.
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COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA? Para alcanzar la alineacin estratgica requerida es necesario: 1. Que los directivos entiendan que la creacin de valor es una relacin causa efecto de factores financieros y no financieros asociados a los F.C.E. 2. Que existen indicadores de rendimiento que captan el proceso general de implementacin de la estrategia.

3. Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos intermedios y trabajadores para que sepan cmo apoyar el buen funcionamiento de la organizacin.
4. Que se aseguren los medios para la creacin de valor y el CMI sirva de gua a las decisiones cotidianas.
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QUE HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN CMI?

Para integrar RRHH en un CMI los directivos deben identificar los puntos de interseccin entre RRHH y el plan de implementacin estratgica de la organizacin. De esta manera los nuevos propsitos se dividen en dos categoras: 1. Inductores de rendimiento, que son las capacidades o bienes relacionados con el personal, que son nicos y encontrar los factores claves de rendimiento puede ser un reto. 2. Factores posibilitadores, que refuerzan los de rendimiento y por ello hay que ver cmo refuerzan los inductores de rendimiento en el resto de las perspectivas del CMI.

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CUAL DEBE SER LA ARQUITECTURA REQUERIDA DE RRHH?

En todo esto juega un papel esencial las bases de funcionamiento de RRHH, que tiene tres dimensiones en su cadena de valor: 1. La funcin de RRHH, que tiene que presentarse en dos dimensiones: una tcnica y otra estratgica, que busca apoyar la implementacin de la estrategia de la organizacin y que exigen mayores competencias. 2. El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR), que busca maximizar la calidad y el rendimiento del capital humano y en tal sentido: Vincula la seleccin y promocin con mdulos validados de competencia. Desarrolla estrategias que apoyan las capacidades requeridas por la estrategia. Presenta polticas de compensacin que atraen y retienen a los trabajadores de alto rendimiento.
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LA ARQUITECTURA (continuacin)

3. La conducta de los trabajadores, que es determinada por su importancia en la estrategia, por lo que hay que entender cmo crean valor las personas en los procesos, lo que revelar las conductas que se requieren.

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QUE PASOS DEBEMOS SEGUIR PARA VINCULAR A RRHH CON LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN CMI?

Llevar a cabo un proceso que vincule a RRHH con la estrategia a travs de un CMI, requiere una serie de pasos como los siguientes: 1. Estrategia claramente definida. 2. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo estratgico.

3. Creacin de un Mapa Estratgico.

4. Identificar los productos de RRHH en el Mapa Estratgico. 5. Combinar la arquitectura con los productos. 6. Disear el CM estratgico de RRHH 7. Implementar un sistema de direccin a travs de la medicin.
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EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS

La estructura de un CMI estratgico de RRHH depende del diseo equilibrado entre eficiencia y creacin de valor, guiado por una amplia estrategia de RRHH.

La identificacin de los productos, el uso de un STAR, un plan de alineacin de RRHH y unos indicadores eficientes de RRHH, son los elementos esenciales de un CMI de RRHH, ya que reflejan el equilibrio entre los imperativos de control de costos y de creacin de valor.
Lograr un STAR y un sistema de alineacin son causales estratgicos que permiten alcanzar un efecto significativo en la eficiencia de RRHH y en sus productos y como tal deben aparecer en el CM de RRHH.
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EL STAR Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH sea un activo estratgico porque busca maximizar el rendimiento de los trabajadores.

Recogen los indicadores que hacen de la dimensin del rendimiento de las actividades de RRHH un producto esencial de atencin. No reflejan lo que es, sino recuerdan lo que debera ser. Tratan cada funcin de RRHH a un nivel macro y destacan la orientacin de rendimiento de cada actividad.
Buscan transformar al personal en una fuente de ventaja competitiva.
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EL SISTEMA DE ALINEACION DE RRHH

Medir la alineacin del sistema de RRHH significa evaluar cmo el sistema de RRHH cumple los requisitos de implementacin de la estrategia de la organizacin. Identificar estos indicadores requiere combinar un entendimiento profesional de RRHH con un conocimiento completo del proceso de creacin de valor de la organizacin. Se extraen directamente del Mapa Estratgico, que identifica los productos de RRHH que requieren alineacin.
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LA EFICIENCIA DE RRHH

Medir la eficiencia de RRHH refleja hasta dnde puede ayudar la funcin de RRHH al resto de la organizacin a generar competencias relacionando costo y efectividad.

Estos indicadores se dividen en dos categoras: bsicos y estratgicos.

Los primeros son gastos que no estn vinculados directamente con la estrategia. Los segundos evalan la eficiencia de las actividades y procesos de RRHH diseados para obtener productos de RRHH, por lo que son una inversin que producen valor estratgico en el tiempo.
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LOS PRODUCTOS DE RRHH

Son los que verdaderamente influyen en la implementacin de la estrategia, ya que suelen estar orientados a las conductas de los trabajadores. Estos indicadores ayudan a identificar los vnculos causales de RRHH que generan valor. Esta medicin debe estar asociada slo a lo que importa, por eso slo deben estar aquellos indicadores que se vinculen con el Mapa Estratgico. Deben centrarse ms en los inductores de rendimiento y en los posibilitadores, que en las capacidades de la organizacin. Es decir, en qu medida el producto de RRHH aument a x en un 20%, lo que redujo a y en un 10%, y a su vez aument el valor de los dueos en un 3%.
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Conferencia del Dr. Carlos Daz Llorca

VENTAJAS DE CMI PARA LOS RRHH

A la hora de hacer un balance en cuanto a la utilizacin del CM para los RRHH, podemos plantear las ventajas siguientes: 1. Refuerza la distincin entre los inductores de rendimiento de RRHH y los productos de RRHH. 2. Permite controlar los costos y crear valor. 3. Mide los indicadores causa. 4. Evala la contribucin de RRHH a la implementacin de la estrategia y al buen funcionamiento de la organizacin en general. 5. Permite que los profesionales de RRHH gestionen de forma efectiva sus responsabilidades estratgicas. 6. Fomenta la flexibilidad y los cambios.
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