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UNIVERSIDAD ANDINA NESTOR CACERES VELASQUEZ

FACULTAD DE INGENIERIA DE SISTEMAS C.A.P. DE INGENIERIA EMPRESARIAL E INORMATICA

TRABAJO ENCARGADO DE DOCENTE TEMA ALUMNO SEMESTRE SECCION :LIDERAZGOEMPRESARIAL :LIC.LUISARMANDOCENTENOLUJAN :LIDERAZGOTRANSACCIONAL :CHARLTONHENRYANCOTORRES :II :UNICA

JULIACA2013

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
COMO HACER QUE LA GENTE HAGA

Quines son los lderes? Esodependedeladefinicindelapalabra"lder".Sidefinimosalliderazgocomo "el proceso de influencia sobre la conducta de individuos o grupos", todos actuaremoscomolderesendistintosmomentos,aunquenoguiemosmultitudesni cambiemoselcursodelaHistoria: Alindicarunatareaaunsubordinado. Cuandosealamoslarutaaseguiralchferdeuntaxi. Enelprocesodenegociacin. Alinstaraunhijoarealizarsustareasescolares. Cmo hacer que la gente haga?. Lo que convenga hacer. Para su ptima incorporacin. Los iniciamos con una Introduccin a las Ciencias de la Conducta y el Liderazgo en las Organizaciones, que describe nuestra orientacin y seguiremos con una serie de temas que nos guiaran a una conclusin.

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I.

INTRODUCCIN A LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA

Unodelosrecursosmsimportantesenlasempresas,pblicasoprivadas,esel RECURSOHUMANO. La psicologa comenz a establecer sus propias premisas, verificables. Y sobre stas,construirtcnicasbasadasenlaobservacinylaexperimentacin. Lastresrevolucionesenlapsicologa: El conductismo: estudia los estmulos externos y las respuestas motoras, sin interesarseenlasmentas. El psicoanlisis: importancia del inconsciente y una serie de supuestos indemostrables. La humanstica:destacaladignidadylaresponsabilidadhumana.Nosdicequeel hombreesvaliosoybuenoporesencia,naceconlacapacidaddexitoyfelicidad, perodependedesuentornosocialpararealizarsupotencial.

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I.

INTRODUCCIN A LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA

En lo que llamamos psicoterapia, el cambio suele apuntar a la "curacin" de sntomas molestos, como las fobias, compulsiones, trastornos psicosomticos o sexuales, depresin. Pero resulta que con las nuevas tcnicas, en un par de mesesel"Paciente"o"Cliente",superandichasmolestiasyentraenunprograma similaralqueseprestaenlasempresas. .Aprendizaje . Capacitacin . Desarrollo . Crecimiento personal

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I.

INTRODUCCIN A LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA

DEFINICIONES DE CONDUCTA Y DE PERSONALIDAD CONDUCTA:"Esloquepensamosysentimos(conductainterna,subjetiva)yloque hacemosydecimos(externa,objetiva)enunmomentodado". PERSONALIDAD: "Lo que habitualmente pensamos, sentimos, decimos y hacemosparasatisfacernuestrasnecesidadesenelmediofsicoysocial".
Congruencia e incongruencia Hablamosde: CONGRUENCIA cuando todos los signos de conducta emitidos transmiten un mismo significado. Por ejemplo, decir "No" de modo firme, con un movimiento lateral de la mano,negando. INCONGRUENCIA, cuando unos signos de conducta envan un mensaje, y otros, otro mensaje diferente, que no concuerda. En el caso anterior, decir "No" con tono de voz vacilante,yasintiendoconlacabeza.

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I.

INTRODUCCIN A LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA


LOS 12 SIGNOS DE LA CONDUCTA OBJETIVA (EXTERNA, PUBLICA) 1. Palabrasyfrases,sintaxis SIGNOS DE LA CONDUCTA 2. Tonosdevoz 3. Ritmodelhabla,velocidad VERBAL (LENGUAJE) 4. Volumen(intensidad) 5. Mirada(expresindelaspupilas) 6. Expresinfacial(msculosdelrostro),contactovisual 7. Gestos y ademanes (manos, brazos, piernas, pies, cuello,hombros,movimientosdelacabeza) 8. Posturacorporal(tronco,caderas) 9. Lo vegetativo (color de la piel, tono muscular, transpiracin, latidos cardacos, ritmo respiratorio, CONDUCTA NO VERVAL volumendellabioinferior) (CORPORAL) 10. Distanciafsicaalacualsecolocarespectodeotros 11. Velocidadyritmodelosmovimientoscorporales 12. Vestimenta(ropa,adornos,maquillaje)

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I.

INTRODUCCIN A LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA


ELEMENTOS PARA EL DIAGNOSTICO DE LOS ESTADOS DEL YO CONDUCTUAL (porlossignosdeconductayadescriptos) SOCIAL (porlosestadosdelYoquemuestranlosquerodeanalapersona) HISTORICO (por los recuerdos de la historia personal evocados por el momentoenqueseest) FENOMENO LOGICO (porloquesientelapersonaenelmomento).

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II.

INTRODUCCIN AL ANLISIS TRANSACCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES

Por qu "Anlisis" y "Transaccional"? Llamadoasporanalizar(dividirenpartesobservables)lastransacciones(intercambiode estmulosyrespuestasentreindividuos). Caractersticas .Sufilosofapositivaydeconfianzaenelserhumano . Sigueunmodelodeaprendizaje,node"enfermedad . Sulenguajeessencilloydiagramable . Esnatural,ajustadoalasleyesquegobiernannuestrabiologa . Espredictivo,yporende,preventivo . Esefectivoyevaluable

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II.

INTRODUCCIN AL ANLISIS TRANSACCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES

Clasificacin de las Transacciones 1.PorelnmerodeestadosdelYodecadaparticipante: a)SIMPLES: b)COMPLEJAS: 2.DeacuerdoalestadodelYoqueemitelaRespuesta: a)Complementaria(sigueelmismocaminoquecondujoalEstmulo) b)Cruzadas:laRespuestavuelveporotrocamino 3.Porelnmerodemensajesqueseemitenalmismotiempo: a)Noulteriores:unsolomensajeporvez b)Ulteriores:msdeunmensajeporvez b.1)Angulares:vuelveunasolaRespuesta b.2)Dplex:vuelventambindosRespuestassimultneas

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III. COMUNICACIN EFECTIVA EN LAS ORGANIZACIONES


Resumen de las 13 normas de la comunicacin efectiva: 1. Fijesuobjetivoantesdecomunicarse 2. Todacomunicacinsemideporsusresultados 3. Elmensajerealeslaconductadelreceptor 4. Sinoconsiguesuobjetivo,varesucomunicacin 5. Cuantasmsopcionestenga,mejoresresultadosobtendr 6. Frasesbreves,lenguajesimple 7. Lacomunicacinmejoraempleandosimultneamentevarioscanalesymedios 8. Laaccinpesamsquelaspalabras 9. Seacongruenteconloquedice,cmolodiceyloquehace 10. Escucheactivamenteasuinterlocutor 11. Mantngaseenlaposicinexistencialrealista 12. Nohayfracasosenlacomunicacin,sinosloresultadosfavorablesono 13. Adopteelmarcodereferenciadesuinterlocutor.

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IV. LIDERAZGO: DEFINICIONES, CONCEPTOS, MODELOS.

Liderazgo: El liderazgo es el proceso de influencia sobre la actividad de individuos o grupos, para lograr metas comunes en situaciones determinadas y esefectivo cuandologracumplirsusmetasatravs de sus seguidores. Y stos se dejarn influenciar cuando el lder satisfagasusnecesidades.

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IV. LIDERAZGO: DEFINICIONES, CONCEPTOS, MODELOS.


Estilo Alto en Tarea Bajo en Relaciones Efectivos (Okness) Decidido, seguro, se impone sin provocarresentimiento. Su autoridad es reconocida y aceptada. Responde adultamente a las necesidades ms elevadas del grupo. Buena comunicacin con todoslosniveles.Tambinprovee apoyoencasonecesario. Inefectivos (NO Okness) Desconfiado, dictatorial. Rgido. Interesado en producir de inmediato. Provee ms estructura de la necesaria y tambin ofrece demasiadoapoyoemocional.

en Tarea Alto Alto en Relaciones

Alto en Relaciones Bajo en Tarea

Demuestraconfianzabsicaenla "Buenazo". Siempre procura que gente.Dapermisoparacrecer. todos se lleven bien. Falto a veces de energa para llevar a cabo l trabaja especificado, debido a problemas interpersonales. Dejaquelagente"hagasucosa" Lejano, inaccesible. sinperturbar. Despreocupadoopasivo. Delegatodolonecesario. Poco interesado en el trabajo. Insociable.

Bajo en Tarea Bajo en Relaciones

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IV. LIDERAZGO: DEFINICIONES, CONCEPTOS, MODELOS. Liderazgo con Anlisis Transaccional; El Anlisis Transaccional provee un modelo de liderazgo, y cuenta con tcnicas efectivasquepermitenelcrecimientodelaefectividaddelejecutivo. ESTO EQUIVALE A DECIR QUE EL LIDER DEBE TENER UN ALTO GRADO DE FLEXIBILIDAD. El Anlisis Transaccional no slo puede diagnosticar las debilidades reales y potenciales deunlder,sinoquecuentaconmediosparalograr cambios positivos, rpidosyestablesenl.

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IV. LIDERAZGO: DEFINICIONES, CONCEPTOS, MODELOS. Concepto del poder El concepto tradicional del poder individual, se enfoca como la capacidad de hacer cumplirsuvoluntadaotraspersonas.Delpuntodevistainterpersonal,transaccional, sedescribemsbienunvnculo,enelcualunoinfluyeocontrola,yotrosaceptanu obedecen. As, el poder no es intrapersonal, como si ocurriese en un vaco, sino interpersonal. Lasfuentesdelpoder 1.Autoridad(legitimidad) 2.Recompensas 3.Coercin 4.Carisma 5.Conocimientos

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V. EL MODELO DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Cmo llegamos al desarrollo del modelo del LIDERAZGO TRANSACCIONAL Por observacin de lo que hacan y decan (conductas objetivas), y lo que nos relatabanquepensabanysentan(conductassubjetivas,internas). Relacionando dichas conductas con los estados del Yo del Anlisis Transaccional, tantopositivos(OK)comonegativos,inadecuados(NOOK).

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V. EL MODELO DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL Varios Instrumentos del Anlisis Transaccional estn involucrados en este modelo: . LosestadosdelYo(oesquemadelaPersonalidad):Padre,AdultoyNio . El Anlisis de las Transacciones (estmulos y respuestas) entre dichos estadosdelYo . LasPosicionesExistenciales . Elintercambiodeestmulossociales

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V. EL MODELO DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL Ventajas del modelo del LIDERAZGO TRANSACCIONAL . Es claro y simple, representable con diagramas de estados del Yo y transacciones. . Describeconductasobservablesencadamomento,envezde"actitudes" internas. . Permiteunfcilautodiagnstico. . FacilitalaincorporacindeEstilospositivosquetenemos. . Es transaccional: describe lo que pasa entre el lder y el seguidor, y no sloloquepiensaohaceellderindividualmente.

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V. EL MODELO DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL

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VI. EL PERFIL DE LOS ESTADOS DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL O PERFIL LT


CONDUCTASSUBJETIVAS:Pienso,Siento CONDUCTASOBJETIVAS:Digo,Hago LAS 15 VARIABLES FUNDAMENTALES DE LA CONDUCCION O MANAGEMENT 1. PLANIFICACION:Fijacindemetasyasignacinderecursosparasucumplimiento 2. TOMADEDECISIONES:Eleccindealternativasparadirigirlaaccin 3. ORGANIZACION:Disponerquinhacequycmo 4. DELEGACION:Traspasodetareasdentrodeunorganigrama 9. COMUNICACIONES: Transmisin de informacin de un emisor a un receptor, vinculadaconelfuncionamientodelaorganizacin

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VI. EL PERFIL DE LOS ESTADOS DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL O PERFIL LT LAS 15 VARIABLES FUNDAMENTALES DE LA CONDUCCION O MANAGEMENT 6. MOTIVACION: Induccinde la satisfaccin de las necesidadesdelsubordinado medianteelcumplimientodesustareasenlaempresa 7. CAPACITACION: Formacin del personal para sus reas especficas y su desarrollo 10. SUPERVISION:Verificacindelcumplimientodelastareasasignadas 11. PREMIOS ECONOMICOS: Refuerzos mate riales para el cumplimiento de las tareasyladisciplina 14. RECONOCIMIENTO: Refuerzos sociales por el cumplimiento de las tareas y la disciplina

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VI. EL PERFIL DE LOS ESTADOS DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL O PERFIL LT LAS 15 VARIABLES FUNDAMENTALES DE LA CONDUCCION O MANAGEMENT 11. PARTICIPACION:Inclusindelpersonalenlasdecisionesqueafectanasurol 12. CONFLICTOSEN LA ORGANIZACION:Divergenciasdeideasointeresesentre integrantesdelaorganizacin 15. MANEJO DEL TIEMPO:Asignacindeplazosyprioridadesparaelcumplimiento delasdiferentestareas 17. REUNIONES DE TRABAJO:Agrupacindepersonasparaactivarlosfinesdela empresa 19. INNOVACION:Generacindenuevosproductos,mtodososervicios

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VII. MOTIVACION EN EL TRABAJO Y CALIDAD DE VIDA

Concepto de Motivacin. LaMotivacinserefierealosfactoresque"mueven"alagentea comportarse de determinada manera, afectando las metas, calidad, intensidad y persistencia de la conducta. Las variables queincidensobreellason: .Intrapersonales:lasnecesidaddelindividuo. .Externas: los recursos del ambiente-que son necesarios para satisfaceresasnecesidades.

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VII. MOTIVACION EN EL TRABAJO Y CALIDAD DE VIDA Concepto de Motivacin.

La motivacin no es duradera pero se puede crear el clima, el ambiente en que se motive a s misma. Y entonces, decidir si se motivar, positiva o negativamente. Dependiendo de la situacin laboralysupropiaEscaladeNecesidades Muy poca gente toma el mando contra su voluntad, y cuando se procura,noessloporincentivoseconmicos.Esmsbienellder quien depende de los seguidores, a fin de satisfacer sus necesidadesdePertenencia,ReconocimientooAutorrealizacin.

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VII. MOTIVACION EN EL TRABAJO Y CALIDAD DE VIDA INTRAPERSONALES:

Nivel de inteligencia, instruccin y capacitacin: Cuanto ms alto, ms exigentes y variadas debern ser las tareas;paraevitareltedio. Coincidencia de la vocacin con la tarea desempeada: Cuantomayorsea,mayorserlasatisfaccin. Situacin econmica: Si se dispone de un importante patrimonio,esposibleseleccionarmslaactividad. Permiso interno para disfrutar y crear: Si no existe, se invalida todo lo anterior, ya que el individuo entrar en "juegos"negativosparaautocastigarse. Influenciadeotrosroles(pareja,familia,etc.)

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VII. MOTIVACION EN EL TRABAJO Y CALIDAD DE VIDA EXTRAPERSONALES:

Estructura y poltica de la empresa en que trabaja: Si stassonrgidas,autoritarias,nofavorecenlarealizacin personal. Condicionesdetrabajo(comodidad,higiene,etc.) Relaciones interpersonales (tipo de supervisin, caricias, etc.) Tipodtareaadjudicada Remuneracin Prestigio que brinda la tarea en la comunidad: Cmo se puede observar, estos factores son mltiples y mucho mscomplejosquelosdelsimplejuegoinfantil.

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VII. MOTIVACION EN EL TRABAJO Y CALIDAD DE VIDA

COMO HACER TRABAJAR A LA GENTE? Existen dos cuerpos tericos en cuanto a cmo controlar el comportamiento laboral (Huse y Bowditch, 1973). El primero hace hincapi en el Control Externo, el segundo en el control Interno del individuo.HuseyBowditch.

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VII. MOTIVACION EN EL TRABAJO Y CALIDAD DE VIDA COMO HACER TRABAJAR A LA GENTE? CONTROL EXTERNO 1. Forzado Basadoeneltemor,usaelcastigoosuamenazacomo"motivador".La opcinesproducirosercastigado 3. Econmico.Eldineroesunelementomultidimensional comomotivador. 4. Por consecuencias de la Conducta (conductista) Afirma que la conducta humanadependedelasconsecuencias oresultadosquelogra.

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VII. MOTIVACION EN EL TRABAJO Y CALIDAD DE VIDA COMO HACER TRABAJAR A LA GENTE? CONTROL INTERNO (Modelo Humanstico) Lasnecesidadessoncomplejasyamplias,siempredandoorigenanovedades.De estemodo,siempresebuscannuevassatisfacciones,enunprocesodinmico. . La escala de necesidades de Maslow . El modelo de Herzberg

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VII. MOTIVACION EN EL TRABAJO Y CALIDAD DE VIDA


COMO HACER TRABAJAR A LA GENTE?
CONTROL INTERNO (Modelo Humanstico)

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VII. MOTIVACION EN EL TRABAJO Y CALIDAD DE VIDA


COMO HACER TRABAJAR A LA GENTE?
CONTROL INTERNO (Modelo Humanstico)

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VII. MOTIVACION EN EL TRABAJO Y CALIDAD DE VIDA


Cambios de perfiles por edades
18 a 25 aos:Msaltos:Bsicas(ganarselavida)yPertenencia(seraceptadoscomonoveles ingresantes en el mundo del trabajo). La ms baja: Seguridad (si an no tienen familia que mantener). 25 a 35 aos:Msaltas:Reconocimiento,StatusyAutorrealizacin.Esperalaaprobacinde sujefeydelaorganizacin,deseadestacarseydemostrarsusmritos. 35 a 45 aos:seenfrentalacrisisdelamediaedad:"Questoyhaciendoconmivida?Qu harenlasegundamitaddemiexistencia?". 45 a 55 aos: es una continuacin de la etapa anterior, sin un perfil tpico. Algunos se recuperarondelacrisis,otrosno. 55 a 65 aos:alacercarseoproducirseelretirolapersonasevuelcamshacialaSeguridad (alcanzarn mis ingresos) y la Pertenencia. Algunos se aferran a su puesto, negndose a abandonar su poder, si son fundadores o dueos de empresas familiares. Y si no han construidobuenoslazosfamiliaresysocialescomosustitutos.

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VIII. DINAMICA Y CONDUCCION DE GRUPOS Definicin de Grupo Humano.- Es un conjunto de personas, con objetivos comunes que interactan para lograr un objetivo, considerndose miembros del grupoyquerespondenainfluenciasexternas.

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IX. CALIDAD TOTAL Y ANALISIS TRANSACCIONAL Cmo definir la calidad? Tantoparaunproducto,comoparaunbienoservicio,laCALIDADdebeserdefinida por el grado en que satisface las necesidades del consumidor. Nuevamente, (comoenlascomunicaciones)lofundamentalesel resultado... yelclientesiempre tienerazn.Enelcontextomsamplioymoderno,abarca:

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IX. CALIDAD TOTAL Y ANALISIS TRANSACCIONAL Lospasosenlamejoradelacalidad

1.ACTITUD 2.ORGANIZACION 3.CONOCIMIENTOS 4.PATRONESCULTURALES 5.RESULTADOS

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IX. CALIDAD TOTAL Y ANALISIS TRANSACCIONAL Que son los crculos de calidad? (CC) Como parte fundamental del programa de Control Total de Calidad, las empresas queloimplementanorganizanlosllamadosCrculosdeCalidad.Sinestos,nopuede haberControlTotaldeCalidad(CTC). Las 7 principales herramientas de los CC Comopartedelacapacitacindelosmiembros,estosrecibeninstruccinsobreel manejodemtodosestadsticos,derepresentacinycontrol,ascomolasolucin deproblemas 1.Tormentadecerebros(brainstorming) 2.Recoleccindedatos 3.Diagramadecausayefecto 4.AnlisisdePareto 5.Diagramasdedispersin 6.Histogramas 7.Grficosdecontrol

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IX. CALIDAD TOTAL Y ANALISIS TRANSACCIONAL Calidad Total y Anlisis Transaccional Consiste en dividir las operaciones entre los que "Piensan" y los que "Hacen". El CTC induce a una actitud participativa, voluntariosa, organizada y rigurosa, con empleodeherramientasestadsticas,queayudanalatareadecadaintegrante. Al mismo tiempo, permiten su desarrollo, despertando potencialidades antes no realizadas,yelevandoassucalidaddevida.Desdeluegoqueestobeneficiaasus familiasyalapoblacinenpleno,delacualsonmiembros. Haydosherramientasquepermitencaminarhaciaeseobjetivo: 1.Quecadaempleado,cualquieraseasuniveldeautoridad,puedasatisfacersus propiasmetasindividualesylograrsatisfaccin,realizandosutrabajo,canalizando, asuvezsutalentoyenergahacialosobjetivosyxitodelaorganizacin. 2.Suempleodelasherramientasestadsticas,nicaformaprobadaracionaly organizadaparacrearunsistemaqueasegurecontinasmejorasenlacalidadyla productividad.

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EN CONCLUSIN:

Elldertransaccionaltrabajacreandoestructurasclaras,dondeestclarolo querequieredesussubordinados,ylasrecompensasqueestosobtienenal seguir las rdenes. Los castigos no se mencionan siempre, pero todos los conocenylossistemasfuncionan. El liderazgo transaccional, que implica la motivacin y direccin de seguidoressebasaenapelarasuspropiosintereses. El seguidor del lder transaccional es un individuo racional, motivado por el dinero y otros beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es predecible. El liderazgo transaccional, ms que un estilo de liderazgo es un tipo de managementyaqueelfocoestenlastareasacortoplazo. Los lderes transaccionales deben entender que los subordinados trabajan mejorsolos,porlotantodebentenerunaposturaindiferente. Estaformadetrabajorequierequeelsubordinadotengaunaticadeltrabajo slida,afindecompletarlastareasrequeridassinsupervisin.