CULTURA

Es La manera de ser de una sociedad o de un grupo
La cultura se puede hacer objetiva a los ojos a través del análisis de temas tales como:

Visión Dirección Coherencia Responsabilidad Delegación Entrenamiento Burocracia Disciplina Formalidad Diversidad Estilo de vida Respeto y dignidad Recompensa Honestidad

Orientación a los beneficios Orientación al cliente Conciencia de los costos Orientación a la acción Propensión al riesgo Innovación Apertura Responsabilidad social Compromiso con la calidad Competitividad Compromiso con el trabajo Reconocimiento Resolución de los conflictos

Ing. Lucas Cordero

Una encuesta de cultura nos da una línea de percepción y de creencia. Si estamos de acuerdo. Pero. Las encuestas de cultura abarcan los distintos aspectos. por distorsión y por parcialidad. la información que tendremos será parcial y distorsionada. En estas informaciones. cuando compramos una empresa. Las encuestas de satisfacción o de clima nos dan respuestas parciales. Las acciones habituales estan basados más en el poder que en el conocimiento. y para nuestra suerte las consecuencias no suelen hacerse claras hasta años después. pero además tienen una tendencia favorable o desfavorable hacia los paradigmas de la empresa.ANALISIS Y SITUACION DE LA CULTURA            Saber cuál es la cultura real y no la que suponemos . Lucas Cordero 2005 . El análisis y las recomendaciones son fundamentales para que estos datos se conviertan en acción. en este caso. cuando hacemos un merger. pero que nos los darán en el conjunto de los otros datos que completan esa “manera de ser” de la empresa y que serán una información valiosa para la comprensión de la situación. Sobre la base de estas informaciones tomamos decisiones. que nos darán efectivamente la satisfacción o el clima. como en el Gráfico A. porque la información sobre la que está edificando este conocimiento es en general falsa. quienes hablan tratan de quedar bien. Podemos agregar un elemento más y esto es la línea paradigmática. la percepción de la realidad. pero más aun cuando estamos queriendo cambiar. es decir. las creencias y una cultura actual. Ing. tenemos que ver si hay fallas entre lo que queremos y lo que ocurre. en ambos casos. Lo que está claro es que la cultura es algo así como el acuerdo básico sobre el que nos movemos para hacer tal o cual cosa. Este tipo de gráfico nos permite visualizar datos que nos muestran brechas para estudiar y para actuar. Las personas de la empresa tienen una cultura deseada. trabajar en una empresa y para una empresa. porque es humano. Sabemos qué pasa en la empresa por lo que nos cuentan que pasa o por lo que nos explican que ha pasado. cuando ya no estamos en el puesto o cuando ya nadie relaciona la crisis o el conflicto con aquella decisión que tomamos.

Lucas Cordero 2005 BRECHA CULTURAL La brecha de la cultura B D E PO A EQ R P E UI TE R PO T G U IN E N RA T R IN EG ER EC N R AL R O OV IDA ES N A D O C O C IO LU IM N C IE IO N DIV PR NT C O D E EM O M E PR RE PO C RS IO O S D ON ID O MI PE ER FL AD R SO T IE O P IC N C Y O L TO C T O D IT S R OM EAC N L IG IC ES A N O PO PET ION C I DA N EN AL ALI D S AB CI C DA IL A E LIE D C ID X N O EQ A T T M PR D ER E PR UI O SO NA O LIB T C M R IS IO D OC IAL I O D S O C E CIP LO O L N A LI E M NA FO L T BIE R R N BU MA A B TE R LI AJ O O D F LE CR AD R ES O X I AC PO R BI IA IE L AC NS D NT IDA TI ABI ELE AC D TU L I G IO D DA A C N PR D IO O SO N C FE CIA O SI L NC O C O N P M R IE N AL PO O C D FE IA R EF S TA IN ION M IE I N V CIO TO IS N D O IO ES B N AR J E R TIV O O LL O .TR AB A JO SO 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Ing.

Superando ese momento y realizada la encuesta. Teme estar haciendo cosas que están mal. el análisis del experto y las recomendaciones. el otro momento crucial es la acción posterior. lo que ocurre es que la gerencia no quiere cambiar. Lucas Cordero 2005 .” “La recomendación de hacer este curso es una pérdida de tiempo. y viceversa. los gráficos. pero no tiene la intención de modificarlas y entonces se opone a lo que se considera una intromisión en su poder. ¿qué mejor oportunidad para modificar nuestra actuación antes de que llegue a manifestarse en un conflicto mayor? Porque el hecho de no hacer una encuesta no significa que los problemas se solucionen. Ing.” “¿Tendremos su ayuda para seguir adelante?¿Cuánto nos costará?” “¿Las relaciones en ese grupo nunca se podrán solucionar?” Etcétera.           Pero aun en el caso de que los resultados sean negativos. La gerencia tiene por fin entre sus manos las curvas. En ocasiones. el hecho de hacer una encuesta no significa que los problemas se disparen. Las reacciones son variadas: “¿Cómo sabemos que las personas han contestado sin copiarse unas de otras ni incitadas por alguien?” “¿Qué seguridad tenemos de que la información ha sido procesada correctamente?” “¿Por qué no se toma en cuenta tal aspecto? El análisis parece muy dramático.

Quizás las recomendaciones del experto no parecen adecuadas. Pedir a cada segmento que aporte iniciativas sobre como solucionar sus propios problemas. lo que determina que sea preferible hacerla global. la realidad es que la gerencia no se anima a hacerlo: enfrenta la dificultad de solucionar un problema. Si se toman acciones. Ing. para prever dificultades en otros temas. en este como en otros temas de control gerencial. por que no se hizo la devolucion ? La suposición es que el resultado es tan malo que por eso la gerencia se lo guarda Si se ha dado la devolución de la encuesta a cada grupo y después de esto no se toma ninguna acción. De una u otra manera no se toman acciones y el daño queda instalado. Es que dados los datos a la gerencia. La mecánica. para que las personas contesten la encuesta. con la secreta esperanza de que se arreglen solas. La nueva encuesta podría hacerse solo acerca de aquellos temas que se han trabajado. esta debería tomar acciones correctivas que se comercializan en ese año o en el siguiente por razones presupuestarias. aunque seguramente el costo no variará demasiado. Al año subsiguiente deberían notarse las diferencias. Inclusive. Quien en lo futuro quiera volver a saber qué ocurre realmente en la organización tendrá que empezar por hacer un mea culpa y prometer que se tomarán acciones si estas aparecen como razonables. Lucas Cordero 2005 . sugerimos hacer una nueva encuesta dos años después. En ese caso por lo menos hay que decirle al personal que se están estudiando las medidas que parezcan mejores para solucionar los temas que se han planteado.          Encuestas Guardadas . Prefiere dejar que las cosas sigan su curso. Le importa el conflicto ? Le importa la gente ? ¿Por qué no se toman acciones? En muchos casos.

Los roles        Todo proceso de cambio supone la existencia de ciertos roles en quienes trabajan la cuestión. El cambio se produce porque las personas consideran mejor la nueva situación. Iniciativa: una persona o un grupo toma la iniciativa para llevar esa idea a la práctica. Puede haber ideas que hayan sido producidas de manera poco definida y puede ser que una misma persona tenga más de un rol. Lucas Cordero 2005 . Cambio: hay personas que producen el cambio. Promoción: hay personas que tienen poder para hacer el cambio y lo apoyan concretamente. son los siguientes: Idea: una persona o un grupo tiene una idea. Estas funciones no siempre están presentes ni tienen que ser personas diferentes las que componen los roles. Esta idea supondrá un cambio. Estos roles se pueden denominador de manera diferentes. Básicamente. Control: hay personas que hacen el seguimiento del proceso y el control del mantenimiento. El cambio solo se produce cuando los operadores cambian.Cambio Organizacional    El cambio lo hacen las personas involucradas. Ing.

Si el promotor y el apoyo activo no solamente están separados. Lucas Cordero 2005 . Si quien tiene que tomar la acción no está de acuerdo en hacerlo. Cuando un staff propone una idea. Algunos casos típicos son los siguientes: Hay una relación jerárquica directa entre quien tiene la idea y quien toma la iniciativa. la situación se complica y aunque haya suficiente. seguramente. si hubiere dificultades el jefe las canalizará debidamente. Tecnología o personas La discusión acerca de tecnología o personas es larga y antigua.Estructura organizacional del cambio Estructura del cambio          Llamamos estructura del cambio a la situación jerárquica relativa de los que ejecutan cada rol. Cuando el prometer es un staff del apoyo activo. la línea reporta a otro supervisor y toda esa línea no está de acuerdo. quien a su vez es el jefe de quien da el apoyo y este lo es del que ejecuta el cambio. Ing. abortado. No suele haber acuerdo sobre si conviene instalar la tecnología y que lasa personas se adapten. que es quien tiene la iniciativa. sino que además reportan a personas diferentes. La posición de cada uno de quienes ejecutan los roles produce situaciones diferentes. el proceso será discontinuo y. en esta situación las dificultades pueden producirse a dos niveles en vez de a uno solo. o ayudar a cambiar primero a las personas se adapten. Es la forma más fácil. o ayudar a cambiar primero a las personas y modificar después la tecnología. es extraordinario que el cambio se produzca.

lo más prudente es no participar. No se puede hacer un cambio si no se tiene el poder para ello. por su prestigio interno. el entusiasmo o el deseo de ver una idea plasmada en la realidad nos hace sobreestimar el poder que tenemos. En cualquiera de los dos caso. corre el riesgo de fracasar. Si no es claro que se espera de uno. Ing. es importante una clara explicitación por parte de quien nos supervisa. así como un manejo cuidadoso con las naturales resistencias que debemos esperar. o que sus superiores de pronto no estén tan de acuerdo con la idea como él cree. Para evitarlo. Lucas Cordero 2005 . Puede ser que su gente no le dé el apoyo necesario y que él haya sobreestimado. La falta de tiempo es un elemento muy perjudicial para quien tiene que participar de un proceso de cambio. es probable que fracase. Cuando una persona está muy ocupada y se involucra en un proceso de cambio. Esto es más común en las personas que están en una posición staff .Prevenciones importantes     Un proceso de cambio requiere poder. porque estos procesos significan una importante absorción del tiempo. quienes. Pero. porque en la confusión lo más probable es que se salga maltrecho. a veces. El problema del poder le ocurre eventualmente a quien está en el medio de la línea jerárquica del cambio. Otra de las prevenciones que nos parece fundamental es la de la claridad del rol. a veces pueden engañarse acerca de dónde está el poder de la organización.

y las posibilidades de administración futura se resienten. un tema central. seremos parte del fracaso y seguramente quedaremos peor parados que nuestro jefe. En muchas ocasiones. ocurre que el proceso comienza de acuerdo con lo esperado o aun mejor. sino que lograremos descrédito en vez de prestigio. Si no atiende nuestras advertencias. Si nuestra estrategia no es suficientemente eficaz. Las posibilidades de producir el cambio son. obviamente. porque si las cosas no resultan como suponemos que ocurrirá. y que de pronto empieza a perder velocidad y termina por quedar empantanado. es mejor que nos salgamos del tema. los demás se enrolen en su idea. dé que cuando aparezca con otra novedad. se pierde credibilidad. pero la realidad es que la persona que anunció un cambio sin lograr concretarlo ha perdido la posibilidad de hacer cosas nuevas. Cuando se enucia un cambio y luego no se concreta.Prevenciones importantes     La falta de poder nos atañe también si vemos que nuestro jefe se está involucrando en un cambio para el que no tiene poder suficiente. no solo no habremos logrado producir el cambio. Es cierto que muchas veces parece que no hubiera ocurrido nada y todos dan la impresión de estar mirando hacia otro lado. Ing. Lucas Cordero 2005 . Este fenómeno no es casual y es probable que se hubiera podido evitar.

Lucas Cordero 2005 Cuadros de reemplazo Administración de Capacitación Evaluación 360 .Visión Realidad Brecha Estrategias Objetivos Organización Descripción de Tareas Selección Desarrollo de Personal Evaluación de Tareas Escala de Remuneraciones Evaluación de desempeño Carrera tipo Administración de Remuneraciones Encuesta de Remuneraciones Potencial Plan de carrera Ing.

.....Empezar con infinitivo..... USE EL REVERSO PARA ACLARAR LO QUE CONVENGA Ing.....Anual del negocio NOMBRE DEL PUESTO.. DESCRIPCIÓN 1... ACUÉRDELO CON SU JEFE................ Lucas Cordero 2005 .................Analizar y establecer los puntos a mejorar y los resultados a obtener según el plan de la empresa y los criterios personales....... PARTICIPACIÓN TIEMPO Personas de otros Tiempo de sectores que revisión y de deberán colaborar.......................Formulario de Descripción de Tareas Objetivos PERIODO................. % Incidencia porcentual de cada objetivo................................OCUPANTE. cumplimiento RECURSOS Presupuesto necesario y otros recursos........... FÍRMELO Y MÁNDELO AL SUPERIOR.......... DIRECCIÓN............ 2......

La descripción de tareas es habitualmente la base para es desarrollo de personal. Se puede hacer intervenir al jefe del superior. para establecer los cambios de perfil del puesto y para revaluar este último. aunque esos no sean parte. Recepción: Una vez autorizada. lo que no es necesario. Entrenamiento: Hay que entrenar a las personas que estarán involucradas en el proceso. Será confeccionado por Recursos Humanos. es decir. quien la archiva y la utiliza para los fines que se hayan definido. un detalle de su justificación. El entrenamiento podrá consistir en reuniones donde se dé a conocer el formulario y se haga una prueba de llenado del mismo para el ocupante del puesto. Se adjunta un formulario posible. es importante que lo conozcan por intermedio de Recursos Humanos y no por terceros. No es la antigua descripción detallada de operaciones y tiempos. Ing. conviene hacerlo conocer por algunas de las personas que se verán involucradas.DESCRIPCIÓN DE TAREAS La descripción de tareas es una manera de establecer los objetivos básicos que deberá cumplir expuesto. Si no lo hacemos así. Mantenimiento:Las descripciones de tarea pierden actualidad. para el perfil de selección y para la evaluación de las tareas. con el consecuente deterioro que significará esto en la relación y en el prestigio de Recursos Humanos. Es importante que se hagan saber los cambios que puedan ocurrir en la organización. Proceso de llenado: debe ser complete el ocupante y que sea autorizado por el superior. para mantener al día los organigramas. APLICACIÓN Formulario: Debe ser simple. se usan para hacer selección. Conviene comenzar desde los niveles más altos hacia abajo. vuelve a Recursos Humanos. corremos el riesgo muy probable de tener que volver a pedirle datos a la línea. Comunicación: una vez confeccionado. Lucas Cordero 2005 . Aprobación: Este deberá ser aprobado por el nivel que corresponda dentro de los sistemas de la empresa.

departamento. nombre del puesto y del ocupante. Lucas Cordero 2005 .  Tareas Principales: describa en no más de diez líneas las áreas más importantes que este puesto realiza.FORMULARIO DE DESCRIPCIÓN DE TAREAS Debe ser un formulario sencillo.  Decisiones más Importantes: enumere algunas de las decisiones que puede tomar sin autorización previa de su jefe. en no más de una hoja. fecha. con datos mínimos y concretos. Ing.  Formación: identifique el grado académico que debe tener la persona que ocupe el puesto y en qué área o áreas. Los elementos que se precisarán son básicamente los siguientes:  Datos Generales: especifique los datos que se solicitan en el encabezamiento.  Función: describa en no más de tres líneas la razón por la que este puesto existe.  Experiencia: determine el tiempo de experiencia que se necesita para ocuparlo. No se trata de la experiencia que se requiere para hacerlo correctamente una vez en el puesto.

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