CULTURA

Es La manera de ser de una sociedad o de un grupo
La cultura se puede hacer objetiva a los ojos a través del análisis de temas tales como:

Visión Dirección Coherencia Responsabilidad Delegación Entrenamiento Burocracia Disciplina Formalidad Diversidad Estilo de vida Respeto y dignidad Recompensa Honestidad

Orientación a los beneficios Orientación al cliente Conciencia de los costos Orientación a la acción Propensión al riesgo Innovación Apertura Responsabilidad social Compromiso con la calidad Competitividad Compromiso con el trabajo Reconocimiento Resolución de los conflictos

Ing. Lucas Cordero

trabajar en una empresa y para una empresa. por distorsión y por parcialidad. Ing. la información que tendremos será parcial y distorsionada. quienes hablan tratan de quedar bien. cuando hacemos un merger. Las encuestas de satisfacción o de clima nos dan respuestas parciales. la percepción de la realidad. es decir. cuando compramos una empresa. cuando ya no estamos en el puesto o cuando ya nadie relaciona la crisis o el conflicto con aquella decisión que tomamos.ANALISIS Y SITUACION DE LA CULTURA            Saber cuál es la cultura real y no la que suponemos . como en el Gráfico A. Lo que está claro es que la cultura es algo así como el acuerdo básico sobre el que nos movemos para hacer tal o cual cosa. Podemos agregar un elemento más y esto es la línea paradigmática. Las personas de la empresa tienen una cultura deseada. pero además tienen una tendencia favorable o desfavorable hacia los paradigmas de la empresa. tenemos que ver si hay fallas entre lo que queremos y lo que ocurre. Sobre la base de estas informaciones tomamos decisiones. las creencias y una cultura actual. pero que nos los darán en el conjunto de los otros datos que completan esa “manera de ser” de la empresa y que serán una información valiosa para la comprensión de la situación. Las acciones habituales estan basados más en el poder que en el conocimiento. porque la información sobre la que está edificando este conocimiento es en general falsa. Sabemos qué pasa en la empresa por lo que nos cuentan que pasa o por lo que nos explican que ha pasado. En estas informaciones. Pero. y para nuestra suerte las consecuencias no suelen hacerse claras hasta años después. porque es humano. en ambos casos. pero más aun cuando estamos queriendo cambiar. El análisis y las recomendaciones son fundamentales para que estos datos se conviertan en acción. que nos darán efectivamente la satisfacción o el clima. Lucas Cordero 2005 . en este caso. Este tipo de gráfico nos permite visualizar datos que nos muestran brechas para estudiar y para actuar. Una encuesta de cultura nos da una línea de percepción y de creencia. Si estamos de acuerdo. Las encuestas de cultura abarcan los distintos aspectos.

Lucas Cordero 2005 BRECHA CULTURAL La brecha de la cultura B D E PO A EQ R P E UI TE R PO T G U IN E N RA T R IN EG ER EC N R AL R O OV IDA ES N A D O C O C IO LU IM N C IE IO N DIV PR NT C O D E EM O M E PR RE PO C RS IO O S D ON ID O MI PE ER FL AD R SO T IE O P IC N C Y O L TO C T O D IT S R OM EAC N L IG IC ES A N O PO PET ION C I DA N EN AL ALI D S AB CI C DA IL A E LIE D C ID X N O EQ A T T M PR D ER E PR UI O SO NA O LIB T C M R IS IO D OC IAL I O D S O C E CIP LO O L N A LI E M NA FO L T BIE R R N BU MA A B TE R LI AJ O O D F LE CR AD R ES O X I AC PO R BI IA IE L AC NS D NT IDA TI ABI ELE AC D TU L I G IO D DA A C N PR D IO O SO N C FE CIA O SI L NC O C O N P M R IE N AL PO O C D FE IA R EF S TA IN ION M IE I N V CIO TO IS N D O IO ES B N AR J E R TIV O O LL O .TR AB A JO SO 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Ing.

y viceversa.” “La recomendación de hacer este curso es una pérdida de tiempo. Las reacciones son variadas: “¿Cómo sabemos que las personas han contestado sin copiarse unas de otras ni incitadas por alguien?” “¿Qué seguridad tenemos de que la información ha sido procesada correctamente?” “¿Por qué no se toma en cuenta tal aspecto? El análisis parece muy dramático. lo que ocurre es que la gerencia no quiere cambiar. La gerencia tiene por fin entre sus manos las curvas. Ing. el análisis del experto y las recomendaciones. Teme estar haciendo cosas que están mal. el hecho de hacer una encuesta no significa que los problemas se disparen. el otro momento crucial es la acción posterior.           Pero aun en el caso de que los resultados sean negativos. Superando ese momento y realizada la encuesta. Lucas Cordero 2005 .” “¿Tendremos su ayuda para seguir adelante?¿Cuánto nos costará?” “¿Las relaciones en ese grupo nunca se podrán solucionar?” Etcétera. pero no tiene la intención de modificarlas y entonces se opone a lo que se considera una intromisión en su poder. los gráficos. En ocasiones. ¿qué mejor oportunidad para modificar nuestra actuación antes de que llegue a manifestarse en un conflicto mayor? Porque el hecho de no hacer una encuesta no significa que los problemas se solucionen.

Al año subsiguiente deberían notarse las diferencias. Lucas Cordero 2005 . en este como en otros temas de control gerencial. para que las personas contesten la encuesta. por que no se hizo la devolucion ? La suposición es que el resultado es tan malo que por eso la gerencia se lo guarda Si se ha dado la devolución de la encuesta a cada grupo y después de esto no se toma ninguna acción. Quien en lo futuro quiera volver a saber qué ocurre realmente en la organización tendrá que empezar por hacer un mea culpa y prometer que se tomarán acciones si estas aparecen como razonables. Quizás las recomendaciones del experto no parecen adecuadas. la realidad es que la gerencia no se anima a hacerlo: enfrenta la dificultad de solucionar un problema. sugerimos hacer una nueva encuesta dos años después. Si se toman acciones. para prever dificultades en otros temas.          Encuestas Guardadas . con la secreta esperanza de que se arreglen solas. En ese caso por lo menos hay que decirle al personal que se están estudiando las medidas que parezcan mejores para solucionar los temas que se han planteado. esta debería tomar acciones correctivas que se comercializan en ese año o en el siguiente por razones presupuestarias. Pedir a cada segmento que aporte iniciativas sobre como solucionar sus propios problemas. aunque seguramente el costo no variará demasiado. La mecánica. Inclusive. lo que determina que sea preferible hacerla global. Ing. La nueva encuesta podría hacerse solo acerca de aquellos temas que se han trabajado. Es que dados los datos a la gerencia. Le importa el conflicto ? Le importa la gente ? ¿Por qué no se toman acciones? En muchos casos. De una u otra manera no se toman acciones y el daño queda instalado. Prefiere dejar que las cosas sigan su curso.

Ing. Los roles        Todo proceso de cambio supone la existencia de ciertos roles en quienes trabajan la cuestión.Cambio Organizacional    El cambio lo hacen las personas involucradas. Iniciativa: una persona o un grupo toma la iniciativa para llevar esa idea a la práctica. son los siguientes: Idea: una persona o un grupo tiene una idea. El cambio solo se produce cuando los operadores cambian. Control: hay personas que hacen el seguimiento del proceso y el control del mantenimiento. Estas funciones no siempre están presentes ni tienen que ser personas diferentes las que componen los roles. Lucas Cordero 2005 . Cambio: hay personas que producen el cambio. Esta idea supondrá un cambio. Básicamente. El cambio se produce porque las personas consideran mejor la nueva situación. Promoción: hay personas que tienen poder para hacer el cambio y lo apoyan concretamente. Estos roles se pueden denominador de manera diferentes. Puede haber ideas que hayan sido producidas de manera poco definida y puede ser que una misma persona tenga más de un rol.

en esta situación las dificultades pueden producirse a dos niveles en vez de a uno solo. seguramente. sino que además reportan a personas diferentes. abortado. Si quien tiene que tomar la acción no está de acuerdo en hacerlo. el proceso será discontinuo y. Lucas Cordero 2005 . No suele haber acuerdo sobre si conviene instalar la tecnología y que lasa personas se adapten. si hubiere dificultades el jefe las canalizará debidamente. Algunos casos típicos son los siguientes: Hay una relación jerárquica directa entre quien tiene la idea y quien toma la iniciativa. Es la forma más fácil. o ayudar a cambiar primero a las personas y modificar después la tecnología. quien a su vez es el jefe de quien da el apoyo y este lo es del que ejecuta el cambio. La posición de cada uno de quienes ejecutan los roles produce situaciones diferentes. Cuando un staff propone una idea.Estructura organizacional del cambio Estructura del cambio          Llamamos estructura del cambio a la situación jerárquica relativa de los que ejecutan cada rol. Tecnología o personas La discusión acerca de tecnología o personas es larga y antigua. Cuando el prometer es un staff del apoyo activo. la situación se complica y aunque haya suficiente. o ayudar a cambiar primero a las personas se adapten. que es quien tiene la iniciativa. Ing. es extraordinario que el cambio se produzca. Si el promotor y el apoyo activo no solamente están separados. la línea reporta a otro supervisor y toda esa línea no está de acuerdo.

por su prestigio interno. corre el riesgo de fracasar. así como un manejo cuidadoso con las naturales resistencias que debemos esperar. Si no es claro que se espera de uno. el entusiasmo o el deseo de ver una idea plasmada en la realidad nos hace sobreestimar el poder que tenemos. lo más prudente es no participar. Otra de las prevenciones que nos parece fundamental es la de la claridad del rol. a veces pueden engañarse acerca de dónde está el poder de la organización. Ing. o que sus superiores de pronto no estén tan de acuerdo con la idea como él cree. porque estos procesos significan una importante absorción del tiempo. porque en la confusión lo más probable es que se salga maltrecho. En cualquiera de los dos caso. es probable que fracase. quienes. Pero. El problema del poder le ocurre eventualmente a quien está en el medio de la línea jerárquica del cambio. a veces. Cuando una persona está muy ocupada y se involucra en un proceso de cambio. No se puede hacer un cambio si no se tiene el poder para ello. Puede ser que su gente no le dé el apoyo necesario y que él haya sobreestimado. Esto es más común en las personas que están en una posición staff .Prevenciones importantes     Un proceso de cambio requiere poder. Lucas Cordero 2005 . La falta de tiempo es un elemento muy perjudicial para quien tiene que participar de un proceso de cambio. es importante una clara explicitación por parte de quien nos supervisa. Para evitarlo.

un tema central. se pierde credibilidad. ocurre que el proceso comienza de acuerdo con lo esperado o aun mejor. Si nuestra estrategia no es suficientemente eficaz. Lucas Cordero 2005 . los demás se enrolen en su idea. no solo no habremos logrado producir el cambio. Ing. porque si las cosas no resultan como suponemos que ocurrirá. obviamente. sino que lograremos descrédito en vez de prestigio. Cuando se enucia un cambio y luego no se concreta. seremos parte del fracaso y seguramente quedaremos peor parados que nuestro jefe. Este fenómeno no es casual y es probable que se hubiera podido evitar. Las posibilidades de producir el cambio son. y las posibilidades de administración futura se resienten.Prevenciones importantes     La falta de poder nos atañe también si vemos que nuestro jefe se está involucrando en un cambio para el que no tiene poder suficiente. es mejor que nos salgamos del tema. Es cierto que muchas veces parece que no hubiera ocurrido nada y todos dan la impresión de estar mirando hacia otro lado. pero la realidad es que la persona que anunció un cambio sin lograr concretarlo ha perdido la posibilidad de hacer cosas nuevas. dé que cuando aparezca con otra novedad. Si no atiende nuestras advertencias. En muchas ocasiones. y que de pronto empieza a perder velocidad y termina por quedar empantanado.

Visión Realidad Brecha Estrategias Objetivos Organización Descripción de Tareas Selección Desarrollo de Personal Evaluación de Tareas Escala de Remuneraciones Evaluación de desempeño Carrera tipo Administración de Remuneraciones Encuesta de Remuneraciones Potencial Plan de carrera Ing. Lucas Cordero 2005 Cuadros de reemplazo Administración de Capacitación Evaluación 360 .

.... ACUÉRDELO CON SU JEFE........... USE EL REVERSO PARA ACLARAR LO QUE CONVENGA Ing........Anual del negocio NOMBRE DEL PUESTO.. cumplimiento RECURSOS Presupuesto necesario y otros recursos...... FÍRMELO Y MÁNDELO AL SUPERIOR.........Analizar y establecer los puntos a mejorar y los resultados a obtener según el plan de la empresa y los criterios personales............. % Incidencia porcentual de cada objetivo........ PARTICIPACIÓN TIEMPO Personas de otros Tiempo de sectores que revisión y de deberán colaborar.................... Lucas Cordero 2005 .. 2.....Formulario de Descripción de Tareas Objetivos PERIODO.... DESCRIPCIÓN 1.................Empezar con infinitivo...............................OCUPANTE......... DIRECCIÓN.......................

quien la archiva y la utiliza para los fines que se hayan definido. No es la antigua descripción detallada de operaciones y tiempos. Comunicación: una vez confeccionado. Recepción: Una vez autorizada. para el perfil de selección y para la evaluación de las tareas. El entrenamiento podrá consistir en reuniones donde se dé a conocer el formulario y se haga una prueba de llenado del mismo para el ocupante del puesto. vuelve a Recursos Humanos. conviene hacerlo conocer por algunas de las personas que se verán involucradas. Conviene comenzar desde los niveles más altos hacia abajo. aunque esos no sean parte. para establecer los cambios de perfil del puesto y para revaluar este último. lo que no es necesario. corremos el riesgo muy probable de tener que volver a pedirle datos a la línea. La descripción de tareas es habitualmente la base para es desarrollo de personal. Entrenamiento: Hay que entrenar a las personas que estarán involucradas en el proceso. un detalle de su justificación. Aprobación: Este deberá ser aprobado por el nivel que corresponda dentro de los sistemas de la empresa. Será confeccionado por Recursos Humanos. Se puede hacer intervenir al jefe del superior. Se adjunta un formulario posible. Si no lo hacemos así. Es importante que se hagan saber los cambios que puedan ocurrir en la organización. para mantener al día los organigramas. se usan para hacer selección. Lucas Cordero 2005 . Mantenimiento:Las descripciones de tarea pierden actualidad. APLICACIÓN Formulario: Debe ser simple. es decir. es importante que lo conozcan por intermedio de Recursos Humanos y no por terceros. Ing. Proceso de llenado: debe ser complete el ocupante y que sea autorizado por el superior.DESCRIPCIÓN DE TAREAS La descripción de tareas es una manera de establecer los objetivos básicos que deberá cumplir expuesto. con el consecuente deterioro que significará esto en la relación y en el prestigio de Recursos Humanos.

 Función: describa en no más de tres líneas la razón por la que este puesto existe. con datos mínimos y concretos.  Decisiones más Importantes: enumere algunas de las decisiones que puede tomar sin autorización previa de su jefe.  Tareas Principales: describa en no más de diez líneas las áreas más importantes que este puesto realiza. No se trata de la experiencia que se requiere para hacerlo correctamente una vez en el puesto.  Formación: identifique el grado académico que debe tener la persona que ocupe el puesto y en qué área o áreas. en no más de una hoja. nombre del puesto y del ocupante. fecha.FORMULARIO DE DESCRIPCIÓN DE TAREAS Debe ser un formulario sencillo. Los elementos que se precisarán son básicamente los siguientes:  Datos Generales: especifique los datos que se solicitan en el encabezamiento. departamento. Ing.  Experiencia: determine el tiempo de experiencia que se necesita para ocuparlo. Lucas Cordero 2005 .

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