B2BCRMDBM Unigap 062012 2

POS GRADUAAO - UNIGAP
Marketing B2B
Data Base Marketing Costumer Relationship Marketing
Apresentao
Formao Acadmica
Graduado
em Administrao com habilitao em Marketing pela
ESPM-SP Especialista em Gesto Estratgica de Marketing pela FGV-RJ Mestre em Educao pela UCG-GO
Carreira Profissional
Trainee
Treinamento Ponto Frio S/A Supervisor de Vendas Mappin S/A Gerente de Unidade Lojas Riachuelo Gerente de Unidade VIVO Professor de Administrao e Marketing Gestor do Estado de Gois
Marketing Business to Business

B2B
MKT B2B
MKT DE CONSUMO
O que diferencia o marketing B2B do marketing

de consumo , principalmente, o tipo de cliente e a forma em que o cliente usa o produto.
No Marketing B2B os clientes so organizaes

(empresas, governo e instituies)
CARACTERSTICAS DO MERCADO INDUSTRIAL
Produtos
homogeneidade dos produtos alta exigncia nas especificaes tcnicas
Alto valor mdio das compras

valor unitrio alto valor unitrio baixo, mas volume de compra
elevado Compra infreqente
Nmero limitado de compradores

mercado horizontal mercado vertical
Concentrao geogrfica Canal de distribuio (direto ao

cliente)
Processo de compra caracterstico mais demorado reciprocidade na compra prevalece os fatores tcnicos responsabilidade dispersa na compra Demanda relativamente inelstica flutuante derivada do mercado de bens de consumo
PRODUTOS DE CONSUMO X PRODUTOS INDUSTRIAIS

Atributo Analisado Produto de Consumo
Estimulvel: funo (fatroes, ambiente) Consumidores finais, indivduos/famlias
Produto Industrial
Derivada de produtos de consumo Governo, empresas, instituies
Demanda Cliente Compra Produto Promoo Distribuio Preo
Emocional
Definido pelo produtor (funo estratgica)
Racional
Definido pelo produtor e pelo cliente Fora de vendas fundamental. Propaganda coadjuvante Canais curtos
Propaganda e Promoo de vendas. Vendas coadjuvante

Canais longos Estratgia em funo de mercado, objetivos, posicionamento, etc.
Definido pelo produtor e cliente, podendo variar com a quantidade.
MARKETING B2B
Classificao mais
antiga e mais aceita

Bens Industriais
Bens de Consumo
Sua desvantagem esta
no fato de depender do tipo de comprador
MARKETING B2B
Bens Industriais Demanda derivada de
outros bens Finalidade: manter as atividades comerciais e industriais
MARKETING B2B
Bens de Capital Bens que geram outros bens Maquinas Acabados Suprimentos Materia-Prima In-natura
Servios Instalao manuteno
Classificao dos bens industriais

Materiais e peas
(entram no processo de fabricao) Ex.: trigo, madeira, ao
Bens de capital
(bens de longa durao que facilitam o desenvolvimento e gerenciamento do produto) Ex.: instalaes e equipamentos
Suprimentos/ Servios empresariais

(bens de curta durao que facilitam o desenvolvimento e gerenciamento do produto) Ex.: lubrificantes, pregos
13
CLASSIFICAO DOS PRODUTOS INDUSTRIAIS

Produtos de composio Matrias-prima - Produtos agrcolas - Produtos naturais
Custo entra completamente no produto final
Produtos de fundao
Instalaes - Prdios e terrenos - Equipamentos de ativo fixo
Custo entra parcialmente no produto final
Materiais e peas manufaturados - Materiais de composio - Peas componentes
Equipamentos - Equipamentos leves e pesados - Equipamentos de escritrios

Custo no entra no produto final
Produtos facilitadores
Suprimentos - Suprimentos operacionais - Itens de manuteno e conserto Servios - Serv. De manuteno e reparo - Serv. de consultoria
Produtos de Composio
Padronizada Preo competitivo Ofertas confiveis Servio de apoio
Sob Medida Venda Pessoal Produto como fator crtico
Produtos de Fundao
Instalaes Complexas
Canais diretos para a distribuio Capacidade de negociao Suporte eficaz de engenharia e projeto
Instalaes Padronizadas
Permite intermedirios
Produtos Facilitadores
Suprimentos
Catlogo, propaganda
Servios Marca Referncias de outros clientes
direta Preo fator crtico devido ao commodity
Bases para segmentao do mercado industrial

Principais variveis de segmentao:
Demogrficas Operacionais Abordagens de compra Fatores situacionais Caractersticas pessoais
Diferenciao e Posicionamento de Produtos Industriais
Estratgias genricas de Porter

Vantagem Estratgica
Unicidade observada pelo cliente
Posio de baixo custo
Alvo Estratgico
No mbito de toda a indstria
Diferenciao
Liderana no Custo Total
Apenas em um segmento em particular
Enfoque (foco)
Distinguir o produto oferecido, agregando caractersticas que representem acrscimo de valor percebido pelo cliente na dimenso do mercado.
Estratgia de Diferenciao
Usufruir de pontos fortes junto ao cliente como design, imagem da marca, disponibilidade, servios associados, entre outros.
Priorizar a eficincia. Foco em aumento de produtividade, reduo de desperdcios, mxima utilizao de capacidade instalada, aumento de escala e controle sobre os custos.
Estratgia de Liderana no Custo Total
importante reconhecer os riscos associados intensa focalizao interna como infra-estrutura, capital e administrao, esquecendo-se das expectativas do mercado.
Representa a orientao para o atendimento de determinado grupo de clientes, dotados de necessidades especficas.
Estratgia de Enfoque
A focalizao de um grupo relativamente pequeno, potencialmente aumenta a eficincia e a efetividade de atendimento em relao s organizaes que atuam no mercado como um todo.
Produto de consumo
O produto empresarial, em geral, percebido como possuindo menores possibilidades de diferenciao, Produto Industrial quando comparado aos produtos de consumo. Isso se deve basicamente ao fato de a compra possuir um maior componente de racionalidade e, portanto, apelos de ordem afetiva serem menos eficazes.
Componentes Racionais
Componentes Emocionais
Considerando que os compradores organizacionais percebem os produtos como um conjunto de atributos (qualidade, servio, preo, etc), o estrategista deve examinar os atributos que assumem um papel central nas decises de compra.
Atributos Determinantes
Impactos sobre os lucros esperados retorno sobre o investimento reduo de riscos quanto a multas por comprometimento de entrega desgastes de imagem por qualidade tendncias de perdas futuras.
DIMENSES POTENCIAIS DE DIFERENCIAO PRODUTO SERVIOS RECURSOS HUMANOS MARCA
Desempenho
Entrega
Credibilidade
Identidade
Conformidade
Instalao
Competncia
Personalidade
Durabilidade
Garantia
Postura
Posicionamento
Confiabilidade
Manuteno
Qualificao
Facilidade de manuteno
Treinamento
Processo de compras B2B

Finalidade da compra
Trazer lucros para a empresa com a aquisio adequada dos materiais industriais necessrios ao andamento da empresa.
Compra eficiente: - custos mais baixos - atendimento s necessidades de fabricao e operao Compra ineficiente: - atrasos e ineficincias na produo - produtos inferiores - clientes insatisfeitos
Exemplo hipottico, avaliando a repercusso nos LUCROS com uma reduo de 5% no custo dos materiais e um aumento de mesma grandeza.
A - Reduo de 5% Antes Produto Material Salrios Impostos Outros Lucro lquido B - Aumento de 5% Antes Produto Material Salrios Impostos Outros Lucro lquido 100,00 51,00 27,00 10,00 5,00 7,00 Depois 100,00 53,25 (aumento de 5%) 27,00 10,00 5,00 4,75 (reduo de 32%) 100,00 51,00 27,00 10,00 5,00 7,00 Depois 100,00 48,45 (diminuio de 5%) 27,00 10,00 5,00 9,55 (aumento de 36 %)
Objetivos das compras

a) Prover continuidade nos suprimentos necessrios aos programas de produo; b) Evitar desperdcio, duplicao e obsolescncia de materiais;
c) Garantir um nvel mnimo de estoques que oferea segurana ao programa de produo;

d) Manter padres de qualidade; e) Permitir empresa conquistar uma posio competitiva; f) Comprar ao mais baixo custo dentro da qualidade e finalidade requeridas.
Responsabilidade difusa de compras B2B
Iniciador Usurio
Tomadores de deciso envolvidos no processo de compra industrial:
Tomador de deciso Influenciador Comprador
Guradio
Trinmio
Qualidade
QUALIDADE PREO - PRAZO
A soma ou o conjunto das propriedades inerentes a um produto ou servio. Propriedades importes:
A) Fabricao
dimenses, propriedades fsico-qumicas, uniformidade, produtividade, versatilidade; aparncia, acabamento;
B) Caractersticas especiais C) Manuteno
utilidade, emprego, eficincia, durabilidade
Trinmio
PREO
Um preo baixo nem sempre sinnimo de boa compra. preciso calcular o custo final que envolve: Preo do material + frete descontos comerciais + embalagem resistente + rendimento do material + custos de armazenagem e manuseio descontos por quantidade. Na determinao do preo final para a compra de um produto ou servio industrial, devem ser levados em conta os 3 Cs (Custo Consumidor Concorrncia)
Trinmio
Prazo
Elemento fundamental na deciso de compras. Atrasos provocam prejuzos para o comprador. A negociao de prazos de entrega e de pagamentos podem fazer grandes diferenas no fluxo de caixa e no abastecimento do setor de produo.
Negociao
Processo de solucionar problemas de compra e venda com acordo mtuo e satisfatrio. Na empresa negocia-se desde o item mais simples at o equipamento mais sofisticado. Para negociar, o comprador necessita: Conhecimento de custos e preos; Habilidade no trato com pessoas; Saber ordenar fatos relevantes; Estabelecer meta do preo justo; Ser honesto quanto ao preo justo.
Negociao Fechamento de vendas Zona de concordncia

Excedente do vendedor Excedente do comprador
Preos
a
Preo de reserva do VENDEDOR (este quer a ou mais. Sua inteno move x o mais direita possvel)
b
Preo de reserva do COMPRADOR (este quer b ou menos. Sua inteno move x o mais esquerda possvel)
Negociao Estratgias
Balanceamento das foras do comprador e vendedor: Foras do comprador Fornecedor ansioso de fazer negcio Comprador tem fornecedor alternativo Comprador tem tempo disponvel Preo do vendedor est muito alto Qualidade est abaixo do especificado O vendedor desconhecido A empresa fornecedora desconhecida O Comprador representa uma grande empresa
Negociao Estratgias
Foras do vendedor
Comprador sob presso de outras reas da sua empresa O vendedor no tem concorrente Comprador tem urgncia do produto O preo est competitivo ou at um pouco abaixo da concorrncia A qualidade excede s exigncias e no est sendo cobrado nada por isto Comprador conhecido e amigo A empresa vendedora goza de grande prestgio Vendedor representa uma firma grande
Comportamento do comprador organizacional
Ao pesquisar o histrico de uma deciso de compras em uma organizao, pode-se descobrir pontos crticos de deciso e ver surgir a necessidade de informaes.
As compras organizacionais envolvem diversos estgios e cada um deles gera uma deciso.
Comportamento do comprador organizacional

Estgios da compra B2B
Estgios da compra 1. Reconhecimento do problema 2. Determinao das caractersticas e quantidade dos itens necessrios. 3. Descrio das caratersticas e quantidade dos itens necessrios. 4. Procura e qualificao dos fornecedores em potencial. 5. Recebimento e anlise das propostas. 6. Avaliao das propostas e seleo de fornecedor(es). 7. Seleo de uma rotina de pedido. 8. Reviso de desempenho.
Costumer Relationship Management Data Base Marketing

CRM DBM
CRM - DBM
Pode-se dizer que a proliferao de concorrentes e
de opes de produtos + Aumento do nvel de informao do consumidor + Surgimento de novas tecnologias =

Deslocamento do poder de barganha ao consumidor.
CRM - DBM
Nesse contexto, o marketing de massa perde
importncia
Ganha fora o RELACIONAMENTO

Planejar e criar aes de comunicao individuais
e personalizadas, para obter uma resposta direta do consumidor e manter com ele um relacionamento de longo prazo. Maximizar o retorno financeiro com a marca
CRM - DBM
Para isso, preciso:
Conhecer
o pblico-alvo, suas preferncias de consumo, seus hbitos pessoais e seus valores socioculturais ( ou seja, o Comportamento do Consumidor)
CRM - DBM
Marketing voltado para o valor a sintonia de todas as atividades empresariais dirigidas criao de valor para o cliente. a diferena entre valor total esperado e custo total ao consumidor
CRM - DBM
Custa cinco vezes mais conquistar um novo cliente do que manter um cliente atual Uma empresa que perde por dia um cliente que gasta US$50.00 por semana sofrer uma reduo de vendas de US$ 1,000.00 no ano seguinte. 91% de clientes insatisfeitos jamais compraro dessa mesma empresa e comunicaro a sua insatisfao a pelo menos nove outra pessoas.
CRM - DBM Marketing de relacionamento Marketing com banco de dados CRM (customer relationship management) Fidelizao
Marketing um-a-um
CRM - DBM
Marketing de relacionamento ou after- marketing so todas as atividades de marketing destinadas a manter um cliente em situaes de ps-venda.
CRM - DBM
A proposta da formao de um banco de dados a de transformar os dados em informaes pertinentes que ajudem na tomada das decises de marketing.
CRM - DBM
Data base marketing uma forma planejada de coletar dados dos consumidores e, a partir do conhecimento mais detalhado do pblico de uma empresa, fazer ofertas adequadas de todos os aspectos da comercializao.
CRM - DBM
O conceito de fidelidade significa que os clientes continuam a comprar de uma empresa porque acreditam que ela tenha bons produtos ou servios.
CRM - DBM
A essncia do marketing um-a-um a capacidade que uma empresa tem de fazer ofertas individualizadas, porm massificadas, o que foi possvel com o uso dos computadores, pois a tecnologia permitiu a formao de um banco de dados com todos os detalhes de compras dos consumidores.
CRM - DBM
1. O relacionamento com os clientes passa a ser o principal elemento ttico do composto; 2. O marketing digital alcanar um desenvolvimento acelerado, obrigando muitas empresas a entrar nesta forma de comercializao.
Marketing de Resultados
Quanto mais voltada para o relacionamento a
organizao for maior a chance de sair da vala comum

Marketing de massa customizado Deslocamento
de dinheiro e esforos do produto/comunicao de massa para a compreenso do cliente.
Mapear a base de clientes na busca de categorias
Proporcionar os canais e a comunicao mais
eficiente para cada categoria

Relao de aprendizado que facilita a relao cliente
marca
Mapear a base de clientes na busca de categorias
Proporcionar os canais e a comunicao mais
eficiente para cada categoria

Relao de aprendizado que facilita a relao cliente
marca
Quanto vale um consumidor?
Consumidores com o mesmo perfil de necessidades
podem trazer resultados totalmente diferentes Consumidores que compram muito (heavy user). Que indicam voc para outros...
Existem clientes mais rentveis e lucrativos e outros
menos Quem quem na sua empresa? A maximizao dos investimentos em marketing s poder ser atingida quando a organizao souber isso. Pecado: tratar a base de maneira homognea
Maximizao do valor baseada no lifetime value)
LTV Valor estimado ao longo do tempo em que ele gera receita para a marca Da primeira a ultima compra Vendas previstas custos de transao
O
caso
do
Carto
Descrdito
S/A.
Eu tive uma experincia muito ruim com meu carto de crdito, do qual sou Cliente h mais de 12 anos.
Detalhe: o nico carto que possuo e gasto com ele,
aproximadamente,
R$
2000,00
por
ms.
Estvamos comemorando, eu e minha esposa, nosso aniversrio de casamento em um dos melhores restaurantes de So Paulo.
E estvamos maravilhados com o servio, o ambiente e o almoo.
Foi tudo espetacular, at a hora que resolvi pagar a conta com o bendito carto
O
caso
do
Carto
Descrdito
S/A.
Pouco depois, o matre veio, todo constrangido, me avisar de que o carto estava bloqueado. Supondo uma falha tecnolgica, liguei para a central do carto, que me fez esperar uns 10 minutos, no mnimo. A atendente me explicou que havia uma fatura pendente de U$ 30,00 e, por isso, meu carto havia sido bloqueado. A que o prazer do almoo foi para o espao, pois eu no devia absolutamente nada, ao ponto de o prprio administrador do carto posteriormente me dizer que a cobrana no seria mais feita. Se os sistemas do carto fossem orientados para os Clientes, certamente levaria em considerao antes do bloqueio o valor supostamente devido versus o meu LTV, Life Time Value. Mas qual ser o meu LTV para o carto?
O caso do Carto Descrdito S/A.
Uma conta rpida: Vamos supor que o lucro do carto de 0,5% dos meus gastos mais 20% da anuidade; Ento, se eu gasto em mdia R$ 2.000,00/ms x 0,5%, isto d R$ 10,00; Eu j consumi no carto por cerca de 12 anos, ou seja, 144 meses; Ainda vou consumir (espero) por mais 30 anos (360 meses);
Logo, o lucro gerado pelo meu consumo (atual e futuro) de R$ 10,00 x (144 meses + 360 meses) = R$ 5.040,00;
O caso do Carto Descrdito S/A.
Uma conta rpida: Alm disso, pago R$ 150,00/ano (anuidade); Supondo 20% de lucro, logo gero, atravs da anuidade, 42 anos x R$ 150,00 x 20% = R$ 1.260,00 O lucro gerado por mim para o carto de crdito de R$ 6.300,00.
Agora, imagine que, na mdia, o carto deve ter pelo menos uns 50.000
clientes na mesma situao que eu.
Ento, o lucro potencial do carto com esses Clientes de R$ 315 milhes.
Vale ou no vale a pena utilizar o LTV como alicerce para a estratgia de
lealdade da sua empresa? Confesso que pensei em cancelar meu carto de crdito. Alis, continuo pensando.
Lei de Pareto
Clientes 20% 20% dos clientes Geram 80% do lucro 80% 80% Lucro 20%
R = Recncia, por sua vez, a ltima data de compra dentro de
um perodo histrico;
F = Freqncia, por sua vez, a quantidade de vezes de compra
dentro de um perodo histrico; e
V = Valor, por sua vez, o total acumulado dentro de um perodo
histrico.
O RFV um mtodo de dividir em categorias os registros
presentes em um banco de dados, de forma a conhecer quais so os clientes mais recentes, os que compram com mais freqncia e quem so os que mais gastam.
1 PASSO
Categorizar sua base de clientes
Recncia
Exemplo: Criar 3 categorias de clientes Categoria A: 0 a 30 dias nota 3 Categoria B: 31 a 90 dias nota 2 Categoria C: 91 a 180 dias nota 1
Freqncia
Exemplo: Criar 3 categorias de clientes Categoria A: 6 vezes ou mais nota 3 Categoria B: 2 a 5 vezes nota 2 Categoria C: 1 vez ou menos nota 1
Valor
Exemplo: Criar 3 categorias de clientes Categoria A: 1500,00 ou mais nota 3 Categoria B: de 500,00 a 1499,00 nota 2 Categoria C: at 499,00 nota 1
Qual o peso de cada varivel
Por exemplo Recncia: peso 2 Freqncia: peso 2 Valor: peso 6
Assim, temos que
Se um cliente fez compras nos ltimos 30 dias
Ele tem nota 3 neste item de peso 2 = 3x2 = 6

Se ele comprou 7 vezes nos ltimos 6 meses Ele tem nota 3 no item de peso 2 = 3x2 = 6 Se ele comprou, ao todo, o total de 335,00 Ele tem nota 1 no item de peso 6 = 1x6 = 6
Podemos dizer que
Clientes com nota de 0 a 1 so categoria bronze Clientes com nota de 1,1 a 2 so categoria prata Clientes com nota de 2,1 a 3 so categoria Master Mega
Power Ultra High Big Flex Plus
COMUNICAO INTEGRADA
Integrao horizontal
TV, Rdio, Cinema, internet, mala-direta
Integrao vertical
Manter a marca com presena constante
Aes planejadas nos diferentes canais na forma e
no contedo
Ideal ter conceitos, textos e imagens unificados ( as
cores, as formas, o tipo de letra, as pessoas que aparecem...)
No se trata de colocar uma mensagem atrs da
outra para gerar quantidade

Trata-se
de colocar uma mensagem convergncia com a outra, para gerar sinergia
em
Em certos casos, o excesso de mensagens gera o
efeito inverso: desistncia, antipatia, etc.
A comunicao integrada implica na utilizao de
diversos fornecedores... Assessorias de imprensa, agencias de promoo, agencias de propaganda, criadores de contedo... O centro do processo deve ser o pblico-alvo
E as mdias de massa? Podem ser usadas em programas de
marketing de relacionamento?
SIM! Desde que provoquem a ao do prospect ( CALL-TO-
ACION)
Deve sempre ter fora suficiente para motivar uma resposta,
e por isso conter um endereo de e-mail, nmero de telefone, instrumento de resposta - cupom-resposta, etc.
Trade Marketing: Intermedirios
Integrar a comunicao nos PDVs Vendas Revendas broadside Organizao Revendas internet
Promoo de vendas: curto e longo prazos
Calendrio anual de promoes Qualificao da base de clientes compradores e no-
compradores
Propaganda: focada em relacionamento
Alm de: cobertura rpida + penetrao democrtica
+ impacto criativo
Call-to-action
Mala-direta: integrao
Tende a ser mais efetiva quando integrada ao
composto de comunicao
Eventos: prolongar o impacto
Ideal para lanamentos
Escolha criteriosa dos participantes

Gerar mailing
Relaes Pblicas
Assessoria de imprensa
Influenciar a opinio pblica Formadores de opinio
Internet
Marketing direto
Redes sociais Personalizao do acesso
Como colocar um programa de marketing de
relacionamento em ao?
Quatro fases:

Anlise estratgica Planejamento Implementao Controle
Fase 1 Anlise estratgica
Qual o perfil do pblico-alvo? Qual a oferta e quais so os canais? Qual o retorno financeiro? Qual a infra-estrutura?
Fase 2 Planejamento
Plano de comunicao para cada segmento
Implementao
Grupo multidisciplinar
Materializar o programa de MKT-r definido
Controle
Aumentar ou diminuir investimentos
Redefinir objetivos
Readequar objetivos
Inteligncia de Banco de Dados
Para desenvolver relacionamento estreito com a base preciso informaes individualizadas Quanto mais completas maiores as chances de atingir objetivos
Fase 1 Quais informaes so necessrias e suficientes? Nome e endereo!
Fase 2
Dados demogrficos: idade, sexo, classe social,
estado civil ou rea de atuao, numero de empregados, faturamento
Fase 3
Psicogrfica e comportamental
Atividades Interesses Valores
Inteligncia de Banco de Dados Fase 4 Integrao dos sistemas Volume de compras Freqncia Meio de pagamento Prestaes Recencia Reclamaes Suporte utilizado Quantas vezes utiliza os servios
Fase 5
Atualizao dos dados Taxa de atualizao de 2% a 4%
Fase 6 Informao => Conhecimento
Completo e atualizado Como segmentar a base? Quais atributos? Pesquisas e focus group
Anlise Financeira
Como melhorar o numero de respostas de uma
campanha?
Capacidade de medir resultados das campanhas de
marketing
Seleo das MTRICAS (KPI)
Quais aes devem ser priorizadas?
Qual montante deve ser alocado em cada uma delas?

Registrar as interaes entre empresa e clientes
ROMI (return on mkt investment)
1 Anlise: front-end
Baseada na aquisio de novos clientes

Fazer lucro por meio de uma nica ao Gerar fluxos contnuos de caixa (investimento)
ROMI (return on mkt investment)
1 Anlise: back-end
Relativas base de consumidores da empresa
Componentes do Custo
Ajuda a escolher a mdia com a melhor proposta CPM custo por mil
custo da ao x 1000 CPM = ________________ pessoas atingidas
Componentes de Resposta
R% ou RPM
R% = n respostas / n pessoas atingida

RPM = n respostas / pessoas atingidas x 1000
Custo Por Resposta
CPR = CPM / RPM
Canal Mala-direta E-mail marketing Telemarketing
CPM (em R$) 10.000,00 1.000,00 8.000,00
Propaganda impressa
400,00
R% 2,5 0,2 1,0
Propaganda impressa
0,02
RPM 25 2 10
Propaganda impressa
0,2
CPR 400 500 800
Propaganda impressa
2.000
Bibliografia
Administrao
de Marketing Conceitos, Planejamento e Aplicaes Realidade Brasileira Autor: Las Casas, Alexandre Luzzi Editora: Atlas
Marketing de Resultados Autor: Azevedo, Abaet;
Pomeranz, Ricardo Editora: M. Books

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Marketing Business to Business

O que diferencia o marketing B2B do marketing

No Marketing B2B os clientes so organizaes

CARACTERSTICAS DO MERCADO INDUSTRIAL

Alto valor mdio das compras

CARACTERSTICAS DO MERCADO INDUSTRIAL

Nmero limitado de compradores

Concentrao geogrfica Canal de distribuio (direto ao

CARACTERSTICAS DO MERCADO INDUSTRIAL

PRODUTOS DE CONSUMO X PRODUTOS INDUSTRIAIS

Demanda Cliente Compra Produto Promoo Distribuio Preo

Propaganda e Promoo de vendas. Vendas coadjuvante

Definido pelo produtor e cliente, podendo variar com a quantidade.

antiga e mais aceita

no fato de depender do tipo de comprador

outros bens Finalidade: manter as atividades comerciais e industriais

Servios Instalao manuteno

Classificao dos bens industriais

Suprimentos/ Servios empresariais

CLASSIFICAO DOS PRODUTOS INDUSTRIAIS

Instalaes - Prdios e terrenos - Equipamentos de ativo fixo

Custo entra parcialmente no produto final

Materiais e peas manufaturados - Materiais de composio - Peas componentes

Equipamentos - Equipamentos leves e pesados - Equipamentos de escritrios

Padronizada Preo competitivo Ofertas confiveis Servio de apoio

Sob Medida Venda Pessoal Produto como fator crtico

Servios Marca Referncias de outros clientes

direta Preo fator crtico devido ao commodity

Bases para segmentao do mercado industrial

Diferenciao e Posicionamento de Produtos Industriais

Estratgias genricas de Porter

Unicidade observada pelo cliente

Posio de baixo custo

No mbito de toda a indstria

Liderana no Custo Total

Apenas em um segmento em particular

Diferenciao e Posicionamento de Produtos Industriais

Diferenciao e Posicionamento de Produtos Industriais

Estratgia de Liderana no Custo Total

Diferenciao e Posicionamento de Produtos Industriais

Diferenciao e Posicionamento de Produtos Industriais

Diferenciao e Posicionamento de Produtos Industriais

Diferenciao e Posicionamento de Produtos Industriais

DIMENSES POTENCIAIS DE DIFERENCIAO PRODUTO SERVIOS RECURSOS HUMANOS MARCA

Processo de compras B2B

Objetivos das compras

c) Garantir um nvel mnimo de estoques que oferea segurana ao programa de produo;

Responsabilidade difusa de compras B2B

Tomador de deciso Influenciador Comprador

QUALIDADE PREO - PRAZO

A soma ou o conjunto das propriedades inerentes a um produto ou servio. Propriedades importes:

dimenses, propriedades fsico-qumicas, uniformidade, produtividade, versatilidade; aparncia, acabamento;

B) Caractersticas especiais C) Manuteno

utilidade, emprego, eficincia, durabilidade

QUALIDADE PREO - PRAZO

QUALIDADE PREO - PRAZO

Negociao Fechamento de vendas Zona de concordncia

Comportamento do comprador organizacional

Comportamento do comprador organizacional

Costumer Relationship Management Data Base Marketing

de opes de produtos + Aumento do nvel de informao do consumidor + Surgimento de novas tecnologias =