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PEL Administracin

y direccin de la PRODUCCIN
prof. Mg. Pedro Pea H. WWW.CATEDRA.TK 987755684

LAS EMPRESAS - VISION PANORAMICA


A mediados de los aos 70, Peter Drucker, en su obra La Gerencia - Tareas, responsabilidades y prcticas, haca notar que contbamos con centenares o miles de obras sobre la administracin de las diversas funciones de la empresa, pero que carecamos de una teora de la empresa como totalidad y de una disciplina integrada de la administracin de la empresa en su conjunto. Desde entonces, los aportes de Drucker, entre otros, han contribuido a llenar en parte ese vaco, pero todava se nota claramente el dficit de enfoques integradores. Tomaremos algunas reflexiones sobre qu es una empresa, comenzando por su crtica a la concepcin (predominante en la economa clsica) que ve a la empresa como una organizacin o institucin social cuyo objetivo final es la maximizacin de la ganancia, en base al motivo utilitario que se supone est en el origen de toda actividad econmica.

EL PROCESO O CICLO ADMINISTRATIVO Planeacin

Control

Administracin

Organizacin

Direccin

En su versin originaria, la maximizacin de la ganancia era entendida segn el viejo dicho de que hay que comprar barato para vender caro. Luego se lo matiz con muchas otras condiciones: tener en cuenta el largo plazo, considerar la ganancia de la organizacin y no solamente la de sus propietarios, incluir los ingresos no monetarios, el mantenimiento del control organizacional, la moderacin de la competencia y muchos otros, a tal punto que Joel Dean, otro brillante economista de la empresa, termina diciendo que el concepto ha cobrado perfiles tan generales y nebulosos, que aparentemente abarca la mayora de los objetivos de la vida humana.
Un concepto as - remata Drucker - deja de serlo. No es que Drucker pretenda negar la importancia de la ganancia. Por el contrario, considera que la ganancia y la rentabilidad son esenciales para toda sociedad, bajo cualquier sistema econmico, aun ms que para las empresas individuales, pero considera que la ganancia es la prueba de validez de las empresas y no la explicacin causal o justificacin racional del comportamiento y de las decisiones empresarias.

Para conocer la naturaleza de la empresa hay que partir de su propsito, que segn el no es otro que crear un cliente. Los mercados son creacin de los empresarios, cuya accin convierte el requerimiento potencial de los hombres en demanda efectiva.

Es el cliente quien determina la naturaleza de la empresa, qu producir y cmo prosperar. Lo que el cliente compra no es nunca un producto sino una utilidad: lo que ese producto o servicio le aporta, lo cual nunca es algo obvio. Es algo que el cliente percibe en sus propios trminos, que no son necesariamente los nuestros.

El cliente es el cimiento de toda empresa y la clave de su perduracin. Y es con el fin de atender los requerimientos de los clientes que la sociedad confa a la empresa el uso de recursos creadores de riqueza.
Es la funcin distintiva y originaria, la que realmente diferencia a una empresa de otras organizaciones sociales, tales como la Iglesia, el Ejrcito, la Escuela o la Administracin Pblica.

La administracin de disponibilidades e inversiones es muy importante, puesto que lleva a un enfoque del equilibrio entre el riesgo de la liquidez y el rendimiento que enfrenta cualquier administrador financiero. Asimismo, una administracin eficiente comienza entendiendo perfectamente el ciclo de operaciones de corto plazo de la empresa, esto unido a los presupuestos de caja, ayudar a mantener un equilibrio ptimo en los niveles de liquidez, la consecuente disminucin del riesgo de insolvencia y el incremento de la rentabilidad.

Cualquier organizacin que se realiza mediante la comercializacin de un producto o servicio es una empresa; y toda organizacin en la cual la comercializacin no existe o es incidental, no es una empresa. La comercializacin no es una funcin especfica, como la manufactura o la gestin del personal, sino ms bien una dimensin esencial: es la empresa en su totalidad, vista desde el punto de vista del cliente, y por lo tanto es una funcin cuya responsabilidad incumbe a todos los integrantes de la empresa, no a un departamento o sector especializado.

Pero la comercializacin sola no basta. Una empresa comercial o industrial solo puede existir en una economa dinmica, que acepta la necesidad del cambio

La empresa es un rgano de crecimiento, expansin y cambio, lo que se realiza mediante la funcin de la innovacin, que se manifiesta de muchas maneras: mejoras continuas de sus productos y procesos, reduccin de los costos, creacin de servicios diferentes que ofrezcan un nuevo potencial de satisfaccin. La innovacin puede darse en muchos campos: tecnolgico, econmico, social, etc.

Para cumplir su propsito de crear un cliente, la empresa debe utilizar recursos o factores de la produccin, creadores de riqueza. Por su propia conveniencia y por un sentido del deber social, ella debe usar esos recursos de manera eficiente, lo cual es el objetivo final de la funcin de administracin, cuya dimensin econmica se llama productividad.

Sub-Procesos Financiamiento de Vehculos Inicio de Operacin Abono del Cliente Cancelar Anticipadamente Robo Total o Destruccin

Antes de la reingeniera

Despus de la reingeniera 5 das 1/2 da 1/2 da 2 das 2 das 1 da

Porcentaje de reduccin 50.00% 83.33% 88.88% 71.43% 71.43% 75.00%

10 das 3 das 4 1/2 das 7 das 7 das 4 das

Caso Jurdico Cheque Rechazado

La productividad
..es el empleo ptimo, con el mnimo posible de mermas, de todos los factores de la produccin ( y no solamente de la mano de obra, que es el que generalmente ms se tiene en cuenta, quizs por su ms fcil control), para obtener la mayor cantidad de producto de esos insumos, en las cantidades planificadas, con la calidad debida, en los plazos acordados. La ganancia no es una causa sino un resultado del desempeo empresarial en la comercializacin. Es la nica prueba efectiva del buen desempeo y es tambin un premio frente al riesgo de la incertidumbre. Es la fuente del capital necesario para la inversin y el crecimiento de la actividad y del empleo, y tambin el origen de los fondos fiscales que solventan a los servicios pblicos y a la actividad estatal en general. Segn W. Rathenau, la ganancia es la principal responsabilidad empresarial.

Administrar una empresa


Supone un desempeo administrativo, con su orden, sus normas, sus procedimientos, etc., pero siempre subordinado al objetivo de la creacin de un cliente mediante la comercializacin y la innovacin. Es una tarea creativa ms que adaptativa. Es una actividad racional, que fija objetivos deseables y decide actitudes frente a las posibilidades y limitaciones del entorno. Con respecto al contexto actual de las organizaciones empresarias, podemos decir que, para describirlo, cada vez es ms frecuente en la literatura especializada el uso de la palabra caos. Se habla de caos externo para aludir a ese mundo turbulento, de causas complejas y poco visibles, de efectos imprevistos y poco deseables en muchos casos, que plantea grandes dificultades para prever resultados por medio del anlisis racional, lo que genera un elevado nivel de incertidumbre y plantea la necesidad de disponer de una alta de capacidad de adaptacin, flexibilidad y creatividad para hacer frente a requerimientos muy cambiantes.

No es extrao que en estas condiciones el tradicional modo de planificar las actividades haya sido sustituido por otro muy diferente. Antes planificar era algo as como construir una imagen acabada del futuro deseado y trazar el camino que paso a paso nos ira luego acercando a su concrecin. Hoy, planificar es ms bien analizar los diversos escenarios alternativos que pueden llegar a plantearse ante nuestra marcha futura y esbozar las respuestas estratgicas que ante cada uno de ellos podramos dar, para estar mejor preparados a dar el salto necesario ante el vaivn de circunstancias que (lo sabemos) no coincidirn tampoco exactamente con alguna de nuestras previsiones.

Un intento de explicar nuestra actual situacin ( que en mayor o menor grado e intensidad afecta a las organizaciones en todas partes) hace referencia a la accin combinada de tres factores concurrentes: la nueva tecnologa (algunos autores hablan de una revolucin tecnolgica) que se manifiesta en un acelerado desarrollo de nuevos productos y servicios, de nuevos procesos y materiales, con innovaciones que abren sorprendentes posibilidades.

La mayora de los gerentes se han dado cuenta que es mejor formular ideas definitivas de lo que van hacer antes de que principien a hacerlo. Pero es muy interesante que este precepto suela olvidarse y que los gerentes se permitan derivar a situaciones que colocaran a merced de las circunstancias. La planeacin es tan importante como la ejecucin, y una planeacin adecuada debe anteceder a la ejecucin. Sin embargo, en la prctica real puede emprenderse la accin sin planear primero adecuadamente la accin propuesta. La justificacin para esta falta de planeacin suficiente suele ser:

1) No hay tiempo para la planeacin 2) Debe actuarse inmediatamente


Observemos cuidadosamente estas razones. Un gerente no puede demorar su planeacin indefinidamente. Se requiere que haga compromisos para el futuro y esto presenta un gran problema cuando los compromisos son grandes y el resultado o recompensa derivado de la ejecucin exitosa del plan se extiende durante un gran periodo.

Igualmente la planeacin lleva tiempo. El pensamiento reflexivo, la reunin y anlisis de los hechos suficientes, la consideracin de los cursos de accin y la formulacin de un plan completo no pueden hacerse apresuradamente. Cuando el tiempo es de mxima importancia, por lo general se descarta la planeacin detallada. Pero en tales casos se usa cierto grado de planeacin, aun cuando la cantidad sea pequea. Sin embargo, la falta de tiempo no es una excusa valida para ignorar a la planeacin. La necesidad de una accin inmediata no evita la necesidad de planeacin. Pueden hacerse planes provisionales, mantenerlos en reserva y ponerlos en ejecucin cuando sean necesarios. En las empresas mejor administradas, muchos de los planes son de esta naturaleza.

Administrar
Es de alguna forma, estar en todos los detalles, es por eso que la creencia de que un administrador trabaja ms que un empleado no est muy lejos de la realidad. Aunque es verdad que los administradores se dedican ms a los factores impositivos de las compaas, tambin estn ligados con los departamentos de marketing, recursos, humanos, produccin, ventas, etc. La administracin de empresa cumple roles fundamentales en cada uno de ellos; aunque todos los departamentos tengan un encargado, sus actividades no son independientes sino que estn ntimamente ligadas a lo que pasa con sus compaeros.

Para saber cunto debe producirse en un mes, el rea de produccin deber esperar instrucciones precisas del departamento de marketing, que previamente habr realizado un estudio de mercado para establecer una media sobre la cantidad mensual y anual que la empresa deber producir. Los estudios de mercado son los que, de alguna forma, establecern no slo la produccin sino tambin factores como la distribucin y la publicidad. Para poder establecer nueva mano de obra en el departamento de produccin, se necesitar la ayuda de recursos humanos, en donde el personal de esta oficina estar a cargo de contratar las personas calificadas para llevar a cabo el trabajo. Como vemos cada departamento est relacionado de forma hasta casi dependiente, pero todos estos estn controlados por el administrador, quien establecer un orden necesario para el correcto funcionamiento.

.. la globalizacin, que se expresa en una apertura de los mercados, en especial en el campo financiero, en una red cada vez ms compleja de mejores comunicaciones y transportes y en organizaciones cada vez ms grandes, complejas e interactivas y a la vez descentralizadas; y los cambios en las expectativas , que es un acostumbramiento a la innovacin, una precarizacin creciente de las relaciones proveedor cliente, que acorta la vida de los productos y servicios y conduce a una rpida obsolescencia de casi todo, y por consiguiente a un notable endurecimiento de la competencia, en el marco de esa interaccin que en muchos casos alcanza nivel planetario.

Tipologa:
empresas de produccin primaria, industrial y de servicios. Segn ese concepto amplio de empresa, enunciado puede haber empresas en los tres sectores de la actividad econmica global:
SECTOR PRIMARIO: Empresas agrcolas, ganaderas, pesqueras, mineras, madereras, etc. SECTOR SECUNDARIO: Empresas industriales o de transformacin: alimentarias, metal - mecnicas, qumicas, etc. SECTOR TERCIARIO: Empresas de servicios: comerciales, financieras, de seguros, de salud, de servicios personales, etc.

En las empresas se cumple una ley similar a esa ley geomtrica que vincula el dimetro con la superficie y el volumen. La superficie aumenta segn el cuadrado del dimetro y el volumen segn el cubo del dimetro. En nuestro caso, esto significa que el tamao, la estructura y la estrategia estn estrechamente relacionados. En general, y segn el tipo de empresa, al aumentar el tamao se logra mayor eficiencia, por las economas de escala, pero hay un lmite impuesto al tamao, ms all del cual se vuelve ineficiente. Los cambios de tamao no son continuos, sino que hay saltos evolutivos en el crecimiento. Los cambios de tamao son cualitativos: en general, ms tamao exige mayor complejidad, hasta el lmite de su estructura. Las estrategias tambin son diferentes segn tamaos y estructuras.

Participacin en el PBI.
Efectos sobre la economa.

La contribucin del sector privado a la formacin del PBI vara segn los pases entre el 60 y el 80% aproximadamente. En las ltimas dcadas se ha producido en todo el mundo una marcada tendencia hacia una notable reduccin del porcentaje en que aporta al PBI el sector primario o extractivo, una cierta reduccin relativa del aporte del sector secundario o industrial y un gran incremento del sector terciario o de los servicios. En los pases desarrollados y ricos de Occidente, el sector primario contribuye al PBI con un porcentaje que vara entre el 1% (Alemania) al 3% (Canad, Italia) con una media del 2% (R.U., Francia, Japn). El sector secundario aporta al PBI en porcentajes que vara entre el 26% (EE.UU., Francia) y el 38% (Japn). El sector terciario, en cambio, registra porcentajes altsimos: 72% (EE.UU., Francia), 60% (Japn) y cifras intermedias en otros casos: 66% (R.U., Italia, Canad). En el otro extremo de la lista la situacin cambia notablemente, pero en casi todos los casos, el sector servicios conserva un porcentaje de aporte elevado.

El aporte del sector primario vara entre un 13% en Brasil y Argelia hasta un 25% en Irn, con otros casos intermedios como Turqua e Indonesia: 17%, o China: 20%. El sector secundario aporta porcentajes entre un 51% en Argelia hasta un 29% en la India. El sector terciario registra niveles desde un 52% en Turqua o Rusia hasta un 32% en China, pero con una mayora de casos ubicados cerca de los 50%.

PRINCIPALES ENFOQUES TEORICOS PARA LA ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCION.


Los estudios sobre Economa de la Empresa comenzaron en el siglo XV, pero tuvieron su gran desarrollo a fines del siglo XIX y durante el siglo XX. En todo tiempo, las condiciones del contexto social han influido en la problemtica empresarial y en elsurgimiento de enfoques tericos para intentar comprenderlas y actuar frente a ellas. El cuadro siguiente resume los principales aportes que tuvieron lugar durante el siglo XX, segn Chase, Aquilano y Jacobs:

PRODUCCIN

Es cualquier actividad que produzca algo, se definir de manera ms como aquello que toma un insumo y lo transforma en una salida o producto con un valor agregado por efecto de una transformacin.

INSUMOS

TRANSFORMACIN

PRODUCTO

PRODUCIR. Es extraer o modificar los bienes con el objeto de volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades.

EJEMPLOS DE PRODUCCIN.
* La extraccin de mineral de hierro. * El montaje de un automvil.

* La preparacin de un concierto.

SISTEMA DE PRODUCCIN. EMPRESA

CONCEPCION

ADMINISTRACIN OPERATIVA

CONCEPCION DEL SISTEMA.


OBJETIVO PRODUCTO

El producto necesita de un procedimiento especfico, el cual debe ser lo ms econmico posible, teniendo en cuenta la capacidad del sistema de produccin. Dicha capacidad depender de factores tales como los recursos materiales, humanos y financieros de la empresa. Esta capacidad de produccin debe permitir el logro del objetivo a un plazo ms o menos largo, el cual se fija al inicio de la operacin. La eleccin de un sitio para la empresa es de suma importancia capital. En muchos casos, el xito o el fracaso de la empresa depende de dicha decisin.

ARREGLO DE LAS INSTALACIONES CONCEPCION DE UN SISTEMA

MANUTENCIN DE MATERIALES

Para que un sistema de produccin evolucione es necesario asegurarse de su desarrollo al ritmo de la investigacin.

ADMINISTRACION DE OPERACIONES DEL SISTEMA.


FUNCIONES ESENCIALES:

REVISIN.
PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN Y CONTROL.

FUNCIONES COMPLEMENTARIAS: ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO.

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD.

ADMINISTRACIN DEL MANTENIMIENTO.


SEGURIDAD DEL TRABAJO. INFORMTICA.

INSUMOS

SISTEMA DE PRODUCCIN

PRODUCTO

Procedi miento Producto

Capacidad de Produccin

Administra cin de inventarios

Planifica cin y control

Administra cin de compras

CONCEPCION DEL SISTEMA


Localizacin Arreglo de las instalaciones Manuten cin

PREVISIONES

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Admon de mantenimi ento

O.S.T

Admon. de la calidad

Informtica

Investigacin y desarrollo

Enfoque sistemtico

PLANIFICACIN DE UN SISTEMA DE PRODUCCIN EN SERIE Las caractersticas de cada tipo de produccin implican medios de planificacin y de control apropiado.

CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE PRODUCCIN EN SERIE

I ) La cantidad por fabricar por cada producto es muy elevado con relacin a la diversidad de los productos. II ) Los procedimientos de fabricacin son mecanizados e incluso automatizados. III ) Los ajustes de maquinas son escasos debido a la poca diversidad de los productos.

IV ) Se recurre a las lneas de produccin y de ensamble por producto V) El volumen de produccin por empleado es muy elevado.

VI ) La mano de obra, en ciertas lneas de ensamble es poco especializada. VII ) El inventario de produccin en curso es muy reducido. VIII ) Existe un servicio permanente de mantenimiento. IX ) Existe un sistema de distribucin.

Los dos principales componentes de un sistema de produccin en serie son:

1.- EL SISTEMA DE DISTRIBUCIN.


2.- EL SISTEMA DE PRODUCCIN. * SIATEMA DE DISTRIBUCIN : a ) Consumidor. b ) Menudista. c ) Mayorista.

* SISTEMA DE PRODUCCION: La rapidez y eficacia del sistema de comunicacin e informacin interno de la empresa es un aspecto importante. ETAPAS DE LA PLANIFICACIN Y DEL CONTROL DE LOS INVENTARIOS I ) El horario global.

II ) Los calendarios de compras.

CALCULO DE LAS CANTIDADES POR PRODUCIR

A fin de facilitar la elaboracin de los calendarios de produccin y compra se recomienda calcular las cantidades de cada pieza que sern necesarias para la fabricacin de las cantidades previas en el horario global. PLANIFICACIN DE LOS INVENTARIOS Los inventarios tienen gran importancia en el sistema de produccin en serie.

REGLA DE ADMINISTRACIN DE LOS INVENTARIOS Se trata aqu de calcular la cantidad por producir con el objeto de reducir los costos de almacenamiento, los de orden o los de preparacin de las maquinas.

Planificacin de un Sistema de Produccin Intermitente

Caractersticas del sistema de Produccin Intermitente

Las principales caractersticas de este tipo de sistema de produccin son:

Bajo volumen de produccin por producto gran diversidad de los productos por fabricar reagrupamiento de mquinas similares por taller alto grado de especializacin de la mano de obra desigualdad en la distribucin de los trabajos entre los diferentes talleres, mquinas o empleados baja tasa de utilizacin de ciertas mquinas flexibilidad de la produccin falta frecuente de materias primas posibilidad de fabricar ciertos productos estndar durante los periodos de baja demanda

Componentes del sistema de produccin


Departamento de abastecimiento Proveedores

Departamento de programacin Departamento de Ventas o de Pedidos


Crdito del cliente
No

Almacn de materias primas

Departamento de programacin

Fbrica Taller A Taller A Taller A Taller B Taller F Taller G

Si

Producto estndar
Si

No

Taller E

Rechazo del producto

Inventario disponible
Si

No

Expedicin

Etapas de la Programacin

Distribucin de los trabajos Elaboracin de las requisiciones de material y de las rdenes de trabajo Lanzamiento de los trabajos Control y reactivacin de los trabajos crticos (atrasados)

Tcnicas de distribucin
Reglas de prioridad
Estas reglas dependen de la poltica y la organizacin interna de cada empresa. Algunas empresas utilizan una o varias reglas de prioridad cuya aplicacin depende de diversos factores: complejidad del proceso de fabricacin, amplitud del pedido, importancia del cliente. En las reglas prcticas, la prioridad se concede:
a) el primero que llega

b) al pedido que tenga el tiempo de ejecucin ms corto


c) al pedido que tenga el tiempo de ejecucin ms largo

d) al pedido que tenga la demora ms pequea (duracin a la fecha de entrega menos duracin de fabricacin)
e) al pedido que tenga la fecha de entrega ms cercana f) segn la razn de la demora crtica (rc):
rc: fecha estimada de entrega - fecha actual fecha estimada de entrega - fecha prometida o deseada

g) segn la importancia del cliente


h) segn un proceso aleatorio

Cada una de estas reglas representa ventajas y desventajas. Sin embargo, algunas de ellas son ms ventajosas que otras desde el punto de vista de la economa de tiempo.

TCNICAS DE OPTIMIZACIN
Se han elaborado varias tcnicas y fin de maximizar la utilizacin delos recursos materiales y humanos en un sistema de produccin intermitente.

Hay dos tcnicas sencillas de optimizacin las cuales son:

I ) La regla de Johnson.
II ) La programacin lineal (Mtodo de distribucin)

I ) Regla de Johnson: Este mtodo se aplica cuando 2 pedidos deben ser ejecutados en 2 maquinas consecutivas.

II ) Mtodo de distribucin (Programacin lineal): Este mtodo es una tcnica de la programacin lineal y se relaciona con el mtodo de transporte.

Planificacin de un Sistema de Produccin por Unidad

Etapas de la planificacin
Las etapas de esta planificacin son las siguientes: anlisis de cada operacin

estudio de la interdependencia de las operaciones


confeccin de la red de operaciones previsin de las fechas de inicio y trmino de cada operacin y evaluacin de las demoras tolerables evaluacin de los recursos materiales, humanos y financieros necesarios para cada operacin

determinacin de las operaciones cuyas fechas de realizacin son crticas, es decir, para las cuales no es posible retardo alguno si se quiere entregar el producto dentro de ciertas demoras

Planificacin de los recursos

Para cada actividad se requiere el empleo de uno o varios recursos humanos,materiales o financieros. Despus de la elaboracin del calendario deben determinarse estos recursos. Frecuentemente , es necesario revisar el calendario de las actividades a causa de restricciones de recursos.

a) Recursos humanos
Debe evaluarse el numero de personas implicadas en cada actividad, y posteriormente debe establecerse el nmero total de personas necesarias por da o por periodo para el conjunto de actividades. En ciertos caso, las variaciones del nmero de personas por periodo son muy importantes. El responsable de los trabajos se ver obligado, como consecuencia de polticas administrativas, a controlar la utilizacin del personal . Para lograrlo , tiene la alternativa entre desplazar las actividades que tienen un margen total o reducir el nmero de personas por actividad, aumentando as el nmero de periodos de trabajo y alargando la duracin del programa.

Actividades

E D

C
B

8 10 12 14 16 18 20 22

6
5 4 3 C D A 2 4 B 6 8 10 12 14 16 18 20 22 E

2
1

b) Recursos materiales

Es necesario prever para cada actividad, las materias primas, las herramientas y los equipos, y evaluar sus costos. Los planes y los presupuestos proporcionarn la informacin necesaria para estos clculos. A partir de la lista de este material por actividad y segn la fecha de terminacin de los trabajos, se procede a las compras.

c) Recursos financieros
El anlisis de los costos del programa se hace casi paralelamente a la elaboracin del calendario. Se estudia la forma en que la mano de obra , el plazo de terminacin, el aumento o la disminucin de personal y el recurso al tiempo suplementario repercuten en los costos.
La etapa subsecuente es la elaboracin del presupuesto . Este presupuesto puede dividirse en presupuestos por actividad, por fase de realizacin, de mano de obra, de materia, de equipo, etc. De este modo, el presupuesto podr servir de herramienta de control y planificacin.

EL FLUJO DEL PROCESO

Es el proceso de manufactura, un proceso de flujo con dos componentes importantes:


Materiales Informacin

MATERIALES El flujo fsico de los material es el cual podemos ver dia a dia y llevar un regitro del mismo. INFORMACIN El flujo de informacin es intangible(no podemos ver ni tocar) y ms dificil del rastrear.

CONSTRUCCION DE BLOQUES
La fase de construccin de metas es muy importante, por que la cual fabrica y distribuye los productos y los transforma en el producto deseado. Estructura fsica Estructura Organizacional

ESTURCTURA FISICA
Es el proceso de transformacion del material que se lleva a cabo en una planta de produccion, el cual tiene un diseo que esta definido por el volumen de produccion y la variedad de producto. Para cumplir con las diferentes necesidades surgieron dos tipos de distribucion.

PLANTA DE PRODUCCION INTERMITENTE(Distribuccion de proceso)

Fabrica un volmen bajo de productos segn su pedido y consta de varios elementos requeridos:
Los trabajadores deben estar capacitados para realizar varios productos Manejar distintos tipos de trabajo Sigue cada uno su propia tryectoria

PLANTA DE PRODUCCION CONTINUA Fabrica un alto volmen de productos estandarizados y emplea una ditribucin por producto colocandose siempre en una misma ruta atraves de la planta.
Usan equipos especializados Necesitan pocas aptitudes Realizan menos tareas en el taller de produccion

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La meta es subdividir las tareas dificiles mediante la divisin del trabajo, lo cal lo logra tomando en cuenta dos aspectos dividiendo el trabajo y coordinando las tareas. Exiten tres tipos de estructuras:

Funcional Divisional Matricial

TECNOLOGIA
Es muy importante y causa cambios en en los producto, procesos y tecnicas administrativas por eso es importante tomar en cuenta:

El cambio en el capital y en la habilidades complementarias. Requieren una constante modernizacin.

TAMAO DE LA OREGANIZACION
Todas las organizaciones difieren en tamao, con diferente impacto en los sistemas de produccion basados en tres aspectos:

El proceso fisico El proceso administrativo Desiciones de tipo asdministrativo en la produccion

Tecnologas para la Administracin

de la Produccin

Elementos de planeacin y Control de


Produccin:
Administracin de Inventarios

Sistema de Produccin
Planta Proveedor Cliente

Inventario de materia prima

Inventario de produccin terminada

Trabajos en proceso Compras Pronsticos

Ciclo de Vida de un Producto


El ciclo de vida de un producto describe la evolucin de este segn lo miden las ventas a travs del tiempo. Solo son cinco etapas se muestran a continuacin:

V e n t a s 0

Planeacin Introduccin Crecimiento


del producto

Madurez

Declinacin

T e c n o l o g a

A p l i c a d a

Sencillo y Bello
Esto no es tan sencillo como suena; es trivial encontrar una solucin complicada para un problema sencillo, sin embargo, se requiere un mayor esfuerzo para encontrar una solucin sencilla para un problema complicado, en la mayora de los casos,con el tiempo, la solucin ms sencilla ser la mejor.

Decisiones en los Sistemas de Produccin


Las organizaciones estn manejadas por personas que toman decisiones que las llevan a sus objetivos, estas decisiones dependen del horizonte de planeacin, por lo general se identifican tres tipos de horizontes de planeacin: Planeacin Estratgica Planeacin Tctica Planeacin Operativa

Hora Da

Semana

Mes

Ao

Aos

T i p o s

d e

D e c i s i o n e s

El sistema de produccin es parte de este proceso de toma de decisiones y se requieren algunas bases para entender el medio ambiente en que se lleva a cabo. Se identifican tres criterios de clasificacin de las decisiones en un sistema de produccin: * Jerarqua Organizacional * Tiempo

* Tema

EVOLUCIN DEL SISTEMA DE CALIDAD


La calidad de un objeto o de un producto ha sido siempre una meta buscada por el hombre. Por ejemplo: el artista crea obras nicas con el deseo de impartirles un valor permanente, y los artesanos fabrican sus productos siguiendo normas que fueron establecidas desde la antigedad. El ao de 1790 marca el inicio de una nueva era en la industrializacin con la produccin de piezas de repuesto. A partir de 1900, con el nacimiento de Las grandes fbricas, el obrero, que hasta entonces era responsable de la calidad de su produccin (autocontrol), pas a un jefe de grupo.
ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

1960

ESTADISTICAS

1940

INSPECCIN

1920

JEFE DE EQUIPO

1900

AUTOCONTROL

LA CALIDAD Y SUS ELEMENTOS TECNICOS


La calidad de un producto o de un servicio es sinnimo de valor de empleo o valor de uso . de este modo, las exigencias de calidad relativas a una cmara fotogrficas sern diferentes para un profesional y un aficionado.

Caractersticas tcnicas que el consumidor observar, del servicio obtenido del producto: **CONFIABILIDAD Tiene que ver con la aptitud del producto para realizar la funcin esperada.

**PERTINENCIA caracterstica econmica relacionada con la aptitud del producto para ser verificado o inspeccionado al costo ms bajo posible durante su periodo de utilizacin comercialmente aceptable . ** MANTENIMIENTO Es la posibilidad de prolongar el tiempo de vida til por medio de mantenimiento preventivo, o aptitud del producto para ser reparado en el momento de una descompostura. ** SEGURIDAD Caracterstica relacionada con la aptitud del producto para ser utilizado sin riesgos de producir daos corporales o a los bienes de terceros.

LA FUNCION CALIDAD EN LA EMPRESA


Esta funcin puede estructurarse siguiendo tres modelos:

***INSPECCIN

***CONTROL DE CALIDAD

***ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

INSPECCIN
Consiste en separar las unidades defectuosas de las unidades acordes con las especificaciones, verificndolas todas en la etapa final o despus de ciertas operaciones de fabricacin o de ensamble. Esta modelo se ve limitado en su aplicacin por el costo de la mano de obra cuando la inspeccin es manual. Este modelo se encuentra en las empresas cuya estructura organizacional contiene un grupo dirigido por un jefe de inspeccin el cual depende del director de fabricacin.

MODELO DE INSPECCIN DE LA CALIDAD

PRESIDENTE FINANZAS MERCADOTECNIA VENTAS INVESTIGACIN Y DESARROLLO

DIRECTOR DE LA FABRICA

DIRECTOR DE APROVISIONAMIENTO

DIRECTOR DE FABRICACIN

SUPERINTENDENTE DE FABRICACIN

JEFE DE INSPECCIN

JEFE DEL DEPARTAMENTO TCNICO

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CONTROL DE CALIDAD
Consiste en medir y evaluar la calidad del producto manufacturado, desde la recepcin de las materias primas hasta el final de la produccin. En este modelo se utiliza el control estadistico;es decir, se elaboran planes de muestreo y cartas de control para asegurar la conformidad del producto con las especificaciones. El control estadstico permite verificar un gran nmero restringido de unidades denominado muestra.

La principales ventajas de este modelo son la prevencin gracias al control de entrada y el mantenimiento del nivel de calidad aceptable mediante la aplicacin de controles estadsticos en el curso de la fabricacin o en la fase final.

Este modelo se encuentra en las empresas cuya estructura organizacional incluye un grupo de control de calidad que depende de un jefe de mantenimiebnto o del director del control de calidad, el cual se halla bajo la autoridad del director de la fbrica .

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
La industria se orienta actualmente hacia este modelo. El aseguramiento de la calidad es sinnimo de control integrado o de administracin de la calidad, y se refiere a la prevencin. Segn el tamao de la empresa y la naturaleza de los productos manufacturados, se recure a varios grupos tcnicos: especialistas en ingeniera de la calidad , analistas y tcnicos en administracin de la calidad y expertos en tecnologa de la empresa.

Las ventaja de este modelo es que pone el acento sobre la prevencin y sobre la coordinacin de los informes referentes a la calidad de los productos a todos los niveles de la empresa y en todas las etapas de transformacin. Este modelo es el que permite la puesta en marcha y la comercializacin de un producto que responda verdaderamente a las espectativas de la clientela. Dicho modelo se encuentra en las empresas cuya estructura organizacional contenga un grupo a cargo de un director del aseguramiento de la calidad, el cual dependa a su vez de un vicepresidente de calidad y de un vicepresidente de investigacin y desarrollo _calidad,

MODELO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

PRESIDENTE

FINANZAS MERCADOTECNIA VENTAS ABASTECIMIIENTO

DIRECTOR DE APROVISIONAMIENTO

DIRECTOR DE FABRICACIN

SUPERINTENDENTE DE FABRICACIN

SUPERINTENDENTE DE FABRICACIN

SUPERINTENDENTE DE FABRICACIN

JEFE DEL DEPARTAMENTO TCNICO

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ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD


Esta organizacin depende del tamao de la empresa, de la naturaleza de los productos y de los riesgos asociados. Es una eleccin puramente econmica y de la cual se desprenden actividades separadas o reagrupadas al nivel de: ***calidad de concepcin: actividades que permiten elaborar los documentos de trabajo necesarios para la confeccin del producto. ***calidad de conformidad: actividades que permiten fabricar un producto conforme las especificaciones y la poltica de calidad de la empresa. ***calidad de ejecucin: actividades que permiten verificar que el producto procure el servicio esperado por el consumidor.

VENTAJAS DE UN DEPARTAMENTO DE CALIDAD

--mejor control de la calidad --menor destruccin de productos --deteccin anticipada de las tendencias que afectan a la calidad --mejoramiento del equipo --mejores tolerancias (variacin dentro de la cual todo valor de la caracterstica se considera acorde con la norma o estndar).

EJEMPLO: la ley canadiense sobre los alimentos establece que una pieza de carne vendida en Canad no debe contener ms del 60% de humedad: Caractersticas: humedad: Norma 60% mximo --informacin oportuna sobre la calidad en cuanto a supervisin de la fabricacin --reduccin de los costos de inspeccin, poniendo de relieve la prevencin.