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ADMINISTRACION PRODUCTIVA DEL TIEMPO

DATOS ACERCA DEL EXPOSITOR

Lic. Agustn Monroy Enrquez.

Tiene estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, as como en Psicologa Industrial. Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total y Psicoterapia de Grupo en diversas instituciones de
enseanza superior.

Es egresado del IPADE, en el cual curs estudios de Alta Direccin de Empresas. Est certificado por el CONOCER en la Norma Tcnica de Competencia Laboral

de Diseo e Imparticin de Cursos de Capacitacin, en la de Evaluacin de Competencias Laborales y en la de Consultora Empresarial.

Ha ocupado cargos directivos en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco, de la cual es


actualmente miembro de la Comisin de Capacitacin.

Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado,
CONESA, Consorcio Canad.

Fue Es

Director General de varias empresas como la Divisin Inmobiliaria del Consorcio Canad, Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara. Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesora y capacitacin empresariales desde hace ms de 20 aos, habiendo atendido a ms de 150 empresas clientes en diversos estados de la Repblica Mexicana.

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PRINCIPIOS DE ACTUACION

Asistencia puntual a las sesiones. Fumar slo fuera del saln de clases y durante los recesos. Prever en todo lo posible las llamadas de telfono celular reservndolas para los recesos y contestar fuera del saln de clases. Observar estrictamente la duracin planeada para el receso. Solicitar al instructor la aclaracin de cualquier duda o tpico no suficientemente explicado. Aportar al instructor ideas para mejorar los resultados de la capacitacin. Participar activamente en los ejercicios de grupo. Apoyar a cualquier participante que est teniendo dificultades para seguir el ritmo del grupo. Aportar ideas o situaciones que permitan al instructor dar la mayor aplicacin prctica al curso.

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NORMAS PARA EL APROVECHAMIENTO DEL CURSO

Ser objetivos, realistas. Apertura a recibir opiniones y comentarios. Actitud positiva; ver el cmo s en lugar del cmo no. Construir en lugar de destruir. Si me opongo qu propongo. Ir al grano, ser concretos. Deseo de comprometerse con el equipo. Ambiente informal. Creatividad en las soluciones. Poner los intereses del equipo por encima de los individuales. Ser flexibles. Tomar el toro por los cuernos. No evadir los problemas. No buscar pretextos y pasar la pelota. Ser sinceros, honestos, autnticos. Estar dispuestos a actuar de manera diferente al pasado.

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EXPECTATIVAS ACERCA DEL CURSO

Nombre del curso: Nombre del participante:

Fecha:

1. Deseo adquirir conocimientos sobre:


2. Deseo adquirir habilidades para: 3. No deseo que el curso sea: 4. Me sentira ms cmodo si: 5. En cuanto al ambiente de trabajo sugiero (recesos, ubicacin, horarios): 6. Deseo aportar al grupo:

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ALGUNOS CONCEPTOS BASICOS PRELIMINARES

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DIME EN QUE USAS TU TIEMPO Y TE DIRE QUIEN ERES QUIEN PIERDE EL TIEMPO, PIERDE LA VIDA

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El tiempo perdido, no se recupera jams

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Buen jugador, debes jugar tu vida como la ms inteligente partida de ajedrez, porque no importa tanto si pierdes o ganas la partida, lo que importa es que slo puedes jugarla una vez.

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Si un barco quiere cumplir su destino, debe tener:

Un puerto al cual desea llegar. Una ruta perfectamente trazada para llegar. Una velocidad determinada de avance y un trmino para concluir el viaje.

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OBJETIVO TERMINAL DEL CURSO

Al finalizar el presente curso, los participantes habrn desarrollado sus competencias para planear, administrar y controlar su tiempo, con la conciencia de que se trata de un recurso NO RENOVABLE y el factor ms importante para la PRODUCTIVIDAD en todas los aspectos de la vida.

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DIAGNOSTICO SOBRE EL USO DEL TIEMPO


No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Diario dedico actividades. CONCEPTO un tiempo a planear mis
1 CASI NUNCA 2 A VECES 3 CON FRECUENCIA 4 CASI SIEMPRE

Peridicamente me fijo metas y las escribo. Realizo mis actividades de acuerdo a mi planeacin. Dedico ms tiempo a lo importante y menos a lo que no lo es. Reservo tiempo en mi planeacin para atender imprevistos. Delego adecuadamente. Manejo la papelera una sola vez, pues decido inmediatamente. Tengo una estrategia para evitar interrupciones. Digo NO a asuntos no planeados. Calculo adecuadamente el tiempo planeado.

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MIS PRINCIPALES DEBILIDADES EN EL USO DEL TIEMPO

La interpretacin de los datos obtenidos en el diagnstico elaborado en la pgina anterior es la siguiente:


10 a 25 puntos = MAL. DEBES PREOCUPARTE. 26 a 30 puntos = REGULAR. PUEDES MEJORAR MUCHO. 31 a 35 puntos = BIEN. PERO PUEDES SUPERARTE. 36 a 40 puntos = MUY BIEN. PERFECCIONA LOS DETALLES.

Principales debilidades encontradas: 1. 2. 3. 4. 5.

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MI DIAGNOSTICO PERSONAL DE VIDA Y LA PROYECCION DE MIS VALORES

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DEFINIENDO MI SITUACION PERSONAL


EXITO

VACIO

PLENITUD

FRACASO
UBIQUE CON ESTE SIMBOLO SU SITUACION ACTUAL. UBIQUE CON ESTE SIMBOLO LA SITUACION QUE DESEARIA TENER AHORA. UBIQUE CON ESTE SIMBOLO LA SITUACION QUE DESEARIA TENER A LARGO PLAZO.

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QUE NIVELES TENGO EN MI SITUACION PERSONAL CON RELACION A LOS QUE DEBERIA TENER ?

CONCEPTO
Nivel de conocimientos y habilidades.

MUY MAL

MAL

NORMAL

BIEN

MUY BIEN

Nivel de condicin y aptitudes fsicas.


Nivel de situacin y relaciones familiares. Nivel de situacin y relaciones sociales. Nivel de situacin espiritual. Nivel de carrera. realizaciones profesionales y de

Nivel de situacin econmica y seguridad para el futuro.

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EN QUE CONSISTE LO QUE DESEO


CONCEPTO
Nivel de conocimientos y habilidades. Nivel de condicin aptitudes fsicas. y
CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO

Nivel de situacin relaciones familiares.


Nivel de situacin relaciones sociales.

y
y

Nivel de situacin espiritual. Nivel de realizaciones profesionales y de carrera. Nivel de situacin econmica y seguridad para el futuro.

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MI PLANEACION PERSONAL

VISION PERSONAL

MISION PERSONAL

OBJETIVOS ANUALES

OBJETIVOS MENSUALES

OBJETIVOS SEMANALES

OBJETIVOS DIARIOS

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DEFINIENDO MI MISION PERSONAL

1. Qu tengo que ser:

2. Por qu tengo que serlo: 3. Para qu tengo que serlo: 4. Con quin o quienes tengo que hacerlo: 5. Para quin o quienes tengo que hacerlo:

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DEFINIENDO MI VISION PERSONAL

1. A dnde quiero llegar o quin quiero llegar a ser: 2. Por qu quiero serlo: 3. Para qu quiero hacerlo: 4. Con quin o quienes lo har: 5. Para quin lo har:

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DIBUJANDO MI VISION PERSONAL

Con cuatro dibujos represente en orden las situaciones o cosas que IMPLIQUEN EL LOGRO DE SU VISION:

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MIS OBJETIVOS PARA EL AO PROXIMO

AMBITO PERSONAL:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

AMBITO EMPRESARIAL:

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MIS OBJETIVOS PARA EL MES PROXIMO

AMBITO PERSONAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Porcentaje de logro: Desviaciones: Causa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

AMBITO EMPRESARIAL

Porcentaje de logro: Desviaciones: Causa:

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PRESENTACION DE UN EJEMPLO DE PLANEACION PERSONAL EL CASO DE LUIS GUERRERO

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EL CASO DE LUIS GUERRERO


EXITO

VACIO

PLENITUD

FRACASO
UBIQUE CON ESTE SIMBOLO SU SITUACION ACTUAL. UBIQUE CON ESTE SIMBOLO LA SITUACION QUE DESEARIA TENER AHORA. UBIQUE CON ESTE SIMBOLO LA SITUACION QUE DESEARIA TENER A LARGO PLAZO.

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EL CASO DE LUIS GUERRERO

CONCEPTO Nivel de conocimientos y habilidades. Nivel de condicin y aptitudes fsicas. Nivel de situacin y relaciones familiares. Nivel de situacin y relaciones sociales. Nivel de situacin espiritual. Nivel de carrera. realizaciones profesionales y de

MUY MAL

MAL

NORMAL

BIEN

MUY BIEN

X X X X X X X

Nivel de situacin econmica y seguridad para el futuro.

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EL CASO DE LUIS GUERRERO


CONCEPTO CORTO PLAZO MAXIMO UN AO MEDIANO PLAZO MAXIMO TRES AOS LARGO PLAZO MAS DE 3 AOS

Nivel de conocimientos y habilidades. Nivel de condicin y aptitudes fsicas. Nivel de situacin relaciones familiares. y

Obtener mi titulacin profesional Lograr recuperacin total de mi enfermedad nerviosa y cambiar de hbitos de vida Consolidar relacin de pareja y comunicacin familiar

Obtener una Maestra en Administracin Mejorar condicin fsica y apariencia Establecer mi propia familia

Desarrollar habilidades para Direccin. Conservarme en excelente condicin fsica Mantener integracin familiar personal y parental

Nivel de situacin relaciones sociales.


Nivel de espiritual.

Mejorar situacin mediante cambio de hbitos de relacin


Anlisis de situacin actual y bsqueda de mejoras Ser el mejor entre los de mi nivel; determinar y poner el ejercicio mi plan de carrera Desarrollar una buena capacidad de ahorro e invertirlo con buena plusvala

Lograr nivel alto de habilidades sociales


Adopcin de hbitos que proporcionen tranquilidad espiritual Obtener una posicin gerencial y luego directiva

Construir un crculo de amistades slidas y benficas


Mantener hbitos de superacin espiritual Obtener mi independencia profesional y econmica

situacin

Nivel de realizaciones profesionales y de carrera. Nivel de situacin econmica y seguridad para el futuro.

Tener mi casa propia y mantener una buena capacidad de ahorro para negocio propio

Lograr mi negocio propio y hacerlo crecer, para lograr mi total autosuficiencia

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MI PLANEACION PERSONAL

VISION PERSONAL

MISION PERSONAL

OBJETIVOS ANUALES

OBJETIVOS MENSUALES

OBJETIVOS SEMANALES

OBJETIVOS DIARIOS

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DEFINIENDO MI MISION PERSONAL

1. Qu tengo que hacer:

Soy un Ingeniero Industrial que busca titularse y llegar a ser el mejor en su nivel actual; recuperarse totalmente de su enfermedad nerviosa y cambiar de hbitos de vida; mejorar relaciones de pareja, comunicacin familiar, hbitos de relacin social y situacin espiritual Insatisfaccin personal actual y falta de aprovechamiento cabal de mis recursos. Sentar bases slidas para mi desarrollo personal, familiar y profesional. Mi pareja, mi familia, mis compaeros de trabajo, mis subordinados, mi terapeuta psicolgico, mi jefe (coaching). M mismo, mi pareja, mi familia, la sociedad.

2. Por qu tengo que hacerlo: 3. Para qu tengo que hacerlo: 4. Con quin o quienes tengo que hacerlo: 5. Para quin quienes lo hago: o

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DEFINIENDO MI VISION PERSONAL

1. A dnde quiero llegar o quin quiero llegar a ser:

Ser un directivo hbil que logr su independencia y autosuficiencia, tanto profesional como econmica; que se conserva en excelente condicin fsica; que mantiene la integracin de su familia personal y parental; que posee amistades slidas y benficas y que mantiene hbitos de superacin espiritual. Porque tengo necesidad de desarrollarme plenamente y en forma equilibrada. Para ser feliz y proporcionar condiciones razonables en las que las personas que quiero puedan lograr por s mismas su felicidad. Mi familia personal y parental, mis socios o amistades, Para m mismo, para mi familia, para la sociedad.

2. Por qu quiero serlo: 3. Para qu quiero hacerlo: 4. Con quin o quienes lo har: 5. Para quin lo har:

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DIBUJANDO MI VISION PERSONAL

Con cuatro dibujos represente en orden las situaciones o cosas que IMPLIQUEN EL LOGRO DE SU VISION:

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MIS OBJETIVOS PARA EL AO PROXIMO

AMBITO PERSONAL:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Obtener la recuperacin total de mi enfermedad nerviosa. Cambio de hbitos de vida. Obtener mi titulacin profesional. Consolidar mi relacin de pareja. Mejorar mi comunicacin familiar. Cambiar mis hbitos de relacin social. Bsqueda de soluciones espirituales adecuadas. Capacidad de ahorro e inversin rentable.

AMBITO EMPRESARIAL:

1. Disear e implantar un plan para ser el mejor en mi nivel. 2. Determinar y poner en ejercicio un plan de carrera. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

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MIS OBJETIVOS PARA EL MES PROXIMO

AMBITO PERSONAL 1. Seguir puntualmente tratamiento. 2. Inscribirme curso titulacin. 3. Reunin familiar. 4. No faltar diario al gimnasio. 5. Ahorrar lo programado. 6. Madurez en mi relacin de pareja. 7. Apertura a comunicacin en el trabajo, Porcentaje de logro: Desviaciones: Causa:

AMBITO EMPRESARIAL 1. Revisar plan de trabajo con mi jefe. 2. Elaborar plan de carrera. 3. Establecer plan de mejora continua en el rea. 4. Formar y capacitar grupos de mejora. 5. Dar seguimiento continuo a indicadores. 6. Correccin rpida de desviaciones. 7. Plan de capacitacin en competencias del puesto superior. Porcentaje de logro: Desviaciones: Causa:

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EL FORMATO PARA LA AGENDA DIARIA DE TRABAJO

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Plan Diario de Trabajo del da : Objetivo Accin a realizar

II. Agenda del da:


8: 9: 10: 11: 12: 13: 14: 15: 16: 17: 18: 19:

III. Pendientes con compaeros de trabajo o clientes internos:

IV. Pendientes con el Jefe:

V. Pendientes con clientes o proveedores:

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EL CUADRANTE PARA LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO DE STEPHEN R. COVEY

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LO URGENTE Y LO IMPORTANTE

URGENTE

NO URGENTE

IMPORTANTE

Area que ocupan las crisis, los problemas apremiantes, las tareas que se vencen.

Espacio para la prevencin, la planificacin, para reconocer y aprovechar nuevas oportunidades, construir relaciones constructivas.
Campo de las trivialidades y de la prdida de tiempo. Distracciones no controladas. Socializacin intrascendente.

NO IMPORTANTE

Campo de las interrupciones, de las reuniones improductivas y no esenciales. Cosas de poco impacto, no atendidas que se vuelven impostergables.

Generalmente, si usted no se ha ocupado de lo IMPORTANTE NO URGENTE, ahora estar lleno de apremios IMPORTANTES URGENTES NO IMPORTANTES URGENTES.

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EVALUACION PERSONAL EN LA MATRIZ DE COVEY

URGENTE

NO URGENTE

IMPORTANTE

%
%

NO IMPORTANTE

Distribuya 100 % entre los cuatro cuadrantes, segn sus actividades diarias promedio caigan en cada uno de los cuadrantes.

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EL DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO SEGUN ALEC MACKENZIE LA TRAMPA DEL TIEMPO

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CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE PLANEACION

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

CONCEPTO Dedico tiempo a la planeacin de mi actividad. Poseo objetivos claros. Tengo clara prioridad entre mis objetivos. Mantengo estable la prioridad de mis objetivos. Termino todas las tareas que emprendo. Excepcionalmente tengo que apagar fuegos. Siempre fijo plazos para terminar mis tareas. No intento hacer demasiadas cosas al mismo tiempo.

NORMAL

DEFICIENTE

MUY DEFICIENTE

Principales debilidades: 1. 2. 3.

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CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE ORGANIZACION

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

CONCEPTO Conozco claramente mis funciones y responsabilidades. He recibido polticas claras para mi actuacin. Tengo autoridad para cumplir mis responsabilidades. No existe duplicidad de esfuerzos en mi equipo Mantengo organizado mi escritorio y lugar de trabajo. S perfectamente cmo se hacen las cosas. Existen procedimientos establecidos para actuar. No necesito ocuparme detalles rutinarios.

NORMAL

DEFICIENTE

MUY DEFICIENTE

Principales debilidades: 1. 2. 3.

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CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE INTEGRACION


No. CONCEPTO
NORMAL DEFICIENTE MUY DEFICIENTE

1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Tengo recursos suficientes para cumplir mi responsabilidad.


Mis subordinados son adecuados y estn capacitados. Poseo personal suficiente. Existe comunicacin entre el equipo al que pertenezco. Mis subordinados forman un equipo de trabajo. Existe comunicacin entre mis subordinados. Formamos un equipo mi jefe y yo. Existe un equipo entre los mandos de la empresa.

Principales debilidades: 1. 2. 3.

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CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE DIRECCION


No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. CONCEPTO Existe liderazgo en el equipo al que pertenezco. Ejerzo liderazgo adecuado en mis subordinados. Tengo personal preparado para recibir delegacin. Tengo habilidad para delegar adecuadamente. Me mantengo motivado. Existe buena motivacin entre mis subordinados. Soy flexible para enfrentarme al cambio. Mis subordinados son flexibles a los cambios.
NORMAL DEFICIENTE MUY DEFICIENTE

Principales debilidades: 1. 2. 3.

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CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE CONTROL


No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. CONCEPTO Existen indicadores para medir el avance. Se acta para corregir desviaciones. Se cumplen los indicadores de desempeo. Los controles de actuacin son eficientes. Existe suficiente informacin para el control. Su jefe tiene habilidad para el control. Poseo habilidad para el control.
NORMAL DEFICIENTE MUY DEFICIENTE

Principales debilidades: 1. 2. 3.

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CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE COMUNICACION

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

CONCEPTO Existe control sobre la socializacin excesiva. Existe comunicacin entre mi jefe y yo. Existe comunicacin con mis compaeros. Hay comunicacin con sus subordinados. Tengo habilidad para la comunicacin. Existe control para que las juntas no sean excesivas. La eficiencia de las juntas de trabajo es.

NORMAL

DEFICIENTE

MUY DEFICIENTE

Principales debilidades: 1. 2. 3.

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CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE TOMA DE DECISIONES

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

CONCEPTO La habilidad de mi jefe para tomar decisiones es. Mi habilidad para tomar decisiones es. La informacin que tengo para tomar decisiones es. Las calidad de las decisiones que toman comits es. La oportunidad y prudencia de las decisiones es. Poseo polticas para la toma de decisiones. Poseo facultamiento para tomar decisiones.

NORMAL

DEFICIENTE

MUY DEFICIENTE

Principales debilidades: 1. 2. 3.

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RESUMEN DE CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO

Escriba en la tabla siguiente las 3 causas detectadas en PLANEACION, ORGANIZACIN, INTEGRACION, DIRECCION, CONTROL, COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 12. 13. 14 15. 16. 17. 18. 19. 20

10.
11.

21.

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EL PRINCIPIO DE PARETO APLICADO A A LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO

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WILFRIDO PARETO Y LA ADMINISTRACION PRODUCTIVA DEL TIEMPO

Wilfrido Pareto (1848 1923) en 1897, declar que el 80 % de lo que una persona logra en su actividad y en su vida, surge del 20 % de lo que emplea en ello.

Por lo anterior, consideraba que era clave el identificar qu son aquellas actividades o situaciones de las que depende la mayora de nuestros logros.

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LA DETERMINACION DEL PARETO DE FACTORES DE MAYOR CONTRIBUCION A RESULTADOS

Srvase anotar 10 actividades que suela hacer en su vida diaria laboral y pondrelas para saber cules son las que contribuyen ms al logro de los resultados que debe conseguir:
No. ACTIVIDAD
CONTRIBUCION A RESULTADOS

%
1. 2.

3.
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

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LOS PRINCIPIOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO DE ALAIN LAKEIN

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CAUSAS MAS FRECUENTES DE LOS DESPERDICIADORES DE TIEMPO

Frecuencia: 3 = mucho

2 = frecuentemente 1 = a veces

0 = nunca me pasa.

Falta de asertividad (incapacidad para decir no). Hbito de aplazar las cosas dificultosas. No elaborar planes de trabajo. No determinar prioridades y respetarlas. Sobreestimar las propias capacidades. Subestimar las capacidades de los dems. Falta de motivacin o depresin. Falta de capacitacin propia.

Esperando decisiones del nivel superior. Falta de polticas claras para tomar decisiones. Falta de sistema para evitar interrupciones. Manejo inadecuado de puerta abierta. Demasiado perfeccionismo. Inconstancia. Hbito de no terminar las cosas. Tensin o preocupaciones (stress). Hacer primero lo que nos gusta o lo fcil.

Falta de capacitacin en los subordinados.


Manejo inadecuado de trabajo en grupo (juntitis)

Falta de sistema para dar seguimiento a las cosas.


Comprometerse a varias cosas al mismo tiempo por sobrevaloracin personal o desorganizacin.

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LOS PRINCIPIOS BASICOS PARA LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Frecuencia de uso: 3 = mucho


1. Concentrarse en actividades de previsin.

2 = frecuentemente 1 = a veces

0 = nunca me pasa.

12. Establecer un sistema de comunicacin con el jefe. 13.Definir claramente nuestras funciones y responsabilidades y comunicarlas.

2. El tiempo empleado en planear se ahorra en ejecutar.

3. No empezar un da sin un plan de trabajo.


4. Llevar una agenda diaria de trabajo y cumplirla. 5. Dar prioridad a las actividades que rinden ms. 6. Eficiente delegacin con supervisin adecuada. 7. Capacitar continuamente al subordinado. 8. Buscar ms la efectividad que la laboriosidad. 9. Dar prioridad a lo importante urgente. 10. Empezar por lo difcil o desagradable, lo fcil es fcil. 11. Aclarar polticas de decisin con el jefe.

14.Estimar realistamente posibilidades.

nuestro

tiempo,

recursos

15. Si no se sabe hacer algo, en vez de diferirlo, pedir consejo. 16. Utilizar todos los recursos de la tecnologa a nuestro alcance 17. Si se tiene que hacer algo, investigar si ya alguien lo ha hecho antes, conseguirlo y aprovecharlo 18. Socializar en el tiempo adecuado y el tiempo adecuado. 19.Mejora de habilidades para el anlisis y toma de decisiones. 20. Mejora de habilidades para el anlisis y manejo del stress. 21. Tener un archivo actualizado y ordenado. 22. Mantener limpieza y orden en nuestro lugar de trabajo.

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LA DELEGACION DE AUTORIDAD

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LA IMPORTANCIA DE LA DELEGACION

La administracin se define generalmente como el procedimiento para lograr que las cosas se hagan a travs de las personas. Esencialmente la delagacin consiste en dar a las personas qu hacer. As, por definicin, las dos estn ntimamente relacionadas. Debemos concluir que el ejecutivo que no delega, no administra. Por supuesto, dado que existen diferentes grados de eficacia, una definicin ms precisa sera que quien no delega con eficacia, no administra eficazmente. Conclusin, de todas las habilidades de un ejecutivo, la de delegar eficazmente es una de las ms indispensables .

LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackenzie. Ed. American Management Asociation.

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ADMINISTRA USTED O HACE LAS COSAS ?


Anotar a en administracin y o en operacin.

1. 2. 3.

Visitar a un cuentahabiente en compaa de uno de sus colaboradores, para demostrarle el inters de su empresa en l. Decidir la funciones de un puesto. Autorizar la solicitud de uno de sus colaboradores para un gasto presupuestado.

4.
5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Revisar los informes mensuales para determinar el avance en el logro de objetivos.


Decidir cul ser el presupuesto de egresos de su rea de responsabilidad. Entrevistar a un solicitante de empleo, enviado a usted por un amigo. Asistir a una junta de industriales para conocer adelantos tcnicos aparecidos. Reunirse con el contador externo para decidir el plan de participacin de utilidades. Explicara uno de sus colaboradores la razn de su aumento de salario. Consultar con uno de sus colaboradores lo que piensa acerca de una idea aplicable al rea de responsabilidad de l. Atender al ejecutivo de uno de sus proveedores principales, con el cual mantiene una negociacin. Dictar una conferencia sobre su empresa a los miembros de la Cmara de Comercio local.

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56

ADMINISTRA USTED O HACE LAS COSAS ?


RESPUESTAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. O = Consiste en vender o hacer relaciones pblicas, no en administrar (obtener resultados a travs de otros), por ms importante que sea la visita. A = Es desarrollar la estructura de la organizacin. O = Dado que es gasto presupuestado, debera delegarse y auditarse peridicamente. A = Esto es medicin y evaluacin. A = Esto es planeacin. Desarrollo de un presupuesto. O = Es una funcin de personal delegable. La decisin de contratar o no s es una funcin ejecutiva. O = Es una actividad de capacitacin del ejecutivo, pero no es lograr resultados a travs de otros. O = Es una funcin delegable a finanzas. La decisin final s es una funcin ejecutiva. A = esto es motivacin. A = Es comunicacin y motivacin con el fin de asegurar su colaboracin futura. O = Es una actividad que corresponde al rea de compras o adquisiciones. En todo caso, fijar polticas de negociacin y resolver conflictos, s son funciones ejecutivas. O = Es una funcin de relaciones pblicas que puede ser importante para la imagen del ejecutivo o de la empresa, pero definitivamente no es una funcin administrativa. LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackenzie. Ed. American Management Asociation.

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PROPORCION DE TRABAJO ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO EN DISTINTOS NIVELES DE LA ORGANIZACION


LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackensie. Ed. American Management Asociation.

DIRECTIVO

EJECUTIVO ALTO ADMINISTRACION delegacin EJECUTIVO MEDIO OPERACION Hacer las cosas

SUPERVISOR
10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

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BARRERAS A LA DELEGACION

EN EL DELEGADOR 1. Preferencia por la operacin. 2. Falacia de yo lo puedo hacer mejor. 3. Falta de experiencia en puestos de jefatura. 4. Temor a ser rechazado por los subordinados si se separa de ellos. 5. Intolerancia al riesgo y al error. 6.Falta de confianza en el subordinado. 7.Perfeccionismo que lleva al hipercontrol. 8. Falta de habilidad organizativa. 9. Falta de habilidad para explicar y capacitar. 10. Falta de habilidad para disear controles y darles seguimiento.

EN EL DELEGADO 1. Falta de conocimientos. 2.Falta de experiencia o habilidades. 3. Rehuir la responsabilidad. 4. Dependencia exagerada del jefe. 5. desorganizacin. 6. Carga de trabajo excesiva y no poder recibir ms. 7.Falta de madurez y responsabilidad. 8. Recibir delegacin de autoridad pero no los recursos. 9. Jefe intolerante y violento en sus reacciones.

EN LA SITUACION 1. Falta de cultura proclive a la delegacin. 2. Cultura organizacional inclinada a la exhibicin personal. 3. Cultura de intolerancia a los errores. 4. Cultura de quien no trabaja con las manos, no est trabajando. 5. Falta de personal.

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CAUSAS DE LA DELEGACION INVERTIDA ( DEL SUBORDINADO AL JEFE )

Frecuencia de uso: 3 = mucho

2 = frecuentemente 1 = a veces

0 = nunca me pasa.

1.

El subordinado desea evitar riesgos y responsabilidades.

2.
3. 4.

El subordinado teme a las crticas del jefe.


El subordinado carece de confianza en sus conocimientos y habilidades. El subordinado carece de la informacin, recursos o poder de decisin.

5.
6.

El jefe desea que lo necesiten. Le gusta sentirse indispensable.


El jefe es incapaz de negar su ayuda y el subordinado lo aprovecha.

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60

CALIFIQUESE USTED MISMO COMO DELEGADOR

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Llevo trabajo a casa regularmente: Trabajo ms horas que la mayora de mis subordinados: Invierte tiempo en hacer cosas que otros deberan hacer: Cuando vuelve a la oficina despus de una ausencia encuentra su charola de entrada demasiado repleta. Sigue usted manejando situaciones, problemas o actividades que correspondan a su puesto anterior: Se ve interrumpido por frecuentes consultas o preguntas sobre proyectos en marcha: Invierte tiempo en detalles rutinarios que podra hacer otra persona: Tiene necesidad de estar en todo , si no padece stress. Si no hace cosas , siente que no hace nada.

10.

Cuando los plazos o cuotas no se cumplen, usted se mete a salvar al equipo.

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COMO DEBE DELEGARSE

1.

Capacitar, adiestrar y motivar al subordinado.

2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.

Delegar paulatinamente (ensear a venir con decisiones y no por decisiones).


Comunicar exactamente qu se quiere, por qu y para qu se quiere. Proveer al delegado de los recursos e informacin necesarios. Adquirir tolerancia a los errores. Compartir la responsabilidad. Tomar conciencia de que administrar no es hacer cosas. Dedicarse a prioridades como jefe.

9.
10.

Disear controles y seguirlos para no incurrir en supervisin detallada.


Crear en el subordinado la conciencia de que hacer cosas de mayor significado es crecer, no la oportunidad de pedir mayor salario cada vez.

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EL CONTROL DE LAS LLAMADAS TELEFONICAS

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LAS LLAMADAS QUE SE HACEN

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Haga una lista de las llamadas que tiene que hacer y un orden de prioridades. Reservar una hora del da para llamar; haga una lista de las llamadas por hacer. Si un nmero no comunicara, intntelo despus de otras llamadas. Prepare la lista de cosas que tiene que comunicar en cada llamada y asegrese de tratarlos todos. Empiece por las llamadas difciles o no agradables. D preferencia a las llamadas importantes y urgentes. Use un telfono con altavoz para poder trabajar mientras el telfono marca o no le contesta la persona deseada. Coloque un reloj frente a usted para ser ms consciente del tiempo de la llamada. Use los contestadores, dejando mensajes precisos. Utilice las conferencias telefnicas debidamente planeadas por escrito. Pregunte a su interlocutor si es un momento adecuado para llamar. Substituya en todo lo posible el telfono por el correo electrnico.

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LAS LLAMADAS QUE SE RECIBEN

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Reserve tiempo para recibir y devolver llamadas. Si dispone de un contestador o buzn de voz, deje un mensaje informando cundo estar en su despacho o la hora en que se podr llamarlo. Tenga un telfono que indique el nmero de la persona que llama. Identifquese al contestar y asegrese de que tiene registrado el nmero de quien llama. Diga francamente cundo no es un momento propicio para llamarle y pida un nmero de telfono para devolver la llamada. Capacite a su secretaria para filtrar sus llamadas. Tenga un reloj visible que le ayude a controlar el tiempo. Pregunte cunto puede tardar la conversacin y con base en ello, decida si debe pedir que le vuelvan a llamar en otra hora. Utilice frases para abreviar las llamadas: hay algo ms que debamos hablar ahora? tengo otra llamada, podemos abreviar? Tengo que cortar, me surgi algo urgente. Escuche antes de hablar.

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RESUMEN GENERAL DEL CURSO

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RESUMEN GENERAL DEL CURSO

Regresando a las pginas anteriores del curso, srvase anotar las diez ideas ms importantes que usted adquiri para mejorar su habilidad para administrar eficientemente su tiempo:
1. 2. 3.

4.
5. 6. 7. 8. 9. 10.

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BIBLIOGRAFIA

LOS SIETE HABITOS DE LA GENTE EFICAZ. Stephen R. Covey. Editorial PAIDOS. LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackenzie. Editorial AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATIONS. ADMINISTRACION DEL TIEMPO. Mauro Rodreguez Estrada. Editorial MANUAL MODERNO. LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO. Tim Hindle. Editorial GRIJALVO. LA GESTION DEL TIEMPO. Jeff Davidson. Editorial PRENTICE HALL.

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