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Para empezar:
Hoy le puedo confesar que he dedicado mi vida a estudiar qu puede hacer triunfadoras a las organizaciones. A lo largo y ancho del mundo he analizado sus circunstancias, sus recursos, sus estrategias, sus tecnologas...al final, slo he podido concluir, que la verdadera ventaja competitiva consiste en su capacidad de trabajar en equipo .
PETER DRUCKER
1. 2. 3. 4.
Impaciencia por la falta de avance. Demasiada competencia y confrontaciones. Actitud egosta, cada quin ve por s mismo. Resistencia a colaborar con los dems, excepto como aliados de alguna faccin opositora. Dominio de uno o varios miembros del equipo. Se observa que trabajar en equipo no es tan fcil como pareca en un principio. Se cuestionan la misin, los objetivos, las tareas y las normas que ahora parecen ms definidos. Actitud defensiva, competencia y lucha interna.
Se llevan a cabo acuerdos sobre lo que todos deben entender por misin, objetivos, tareas y normas del equipo.
Se comienzan a asignar tareas a los mejores para realizarlas, por medio del acuerdo del equipo. Aparece la conciencia de la interrelacin necesaria para el logro delos objetivos comunes.
2. TURBULENCIA: Hacer que se hagan las cosas sin importar a quien se pise.
4. EJECUCION: Hacer que se hagan las cosas trabajando en colaboracin con los dems. 3. NORMATIVIDAD: Enfasis en las relaciones de equipo an a costa de la productividad.
3. NORMATIVIDAD:
Comunicacin eficaz
Aplaza
FORMACION
TURBULENCIA
Impone sus propios intereses Acalla los desacuerdos. Castiga los errores. No pide opiniones.
Hablan ms de lo que escuchan. Discuten. Se aferran a su posicin. Culpan, buscan errores, minimizan a los dems.
NORMATIVIDAD
Establece reglas y lmites. Intenta dar apoyo moral y de equipo. Es positivo y optimista
Se esfuerzan por confiar en los dems. Son amigables y brindan apoyo. Se esfuerzan por crear un ambiente de colaboracin y compaerismo.
EJECUCION
Decide con el equipo lo que se va a lograr. Mantiene a las personas informadas e involucradas. Mantiene a las personas
Comparten libremente la informacin y los recursos. Se escuchan entre s. Aprovechan los conflictos para mejorar relaciones.
Puntos de ejecucin:
MAS DE 80: DIRECCION, ORGANIZACIN Y HABILIDADES DE EQUIPO DE BUENAS A EXCELENTES.
TURBULENCIA
FORMACION
NORMATIVIDAD
TD
ED
LD
LA
DA
TA
1. Tenemos una misin clara y estimulante que describe nuestro propsito, nuestros clientes, nuestro compromiso con la calidad y el servicio y cmo trabajaremos en equipo.
2. Tenemos metas de equipo estimulantes con objetivos especficos de desempeo y pasos detallados de accin para guiarnos a objetivos importantes. 3. Cada persona entiende su funcin en el equipo, su autoridad para tomar decisiones y llevar a cabo las acciones, as como la manera como debe apoyar a los dems miembros del equipo. 4. Tenemos procedimientos claros para las juntas , para la solucin de problemas y la toma de decisiones, as como para trabajar con las dems reas de la empresa. Con base en ellos podemos llevar a cabo accin conjunta y enfocada a nuestras metas. 5. Tenemos sistemas para revisar con regularidad nuestro desempeo e identificar las acciones que mejoraran los resultados del equipo, as como la participacin de cada miembro del equipo en ellas.
PARTE 2: HABILIDADES Y PRACTICAS DEL EQUIPO. 1. Nos reunimos slo cuando hay una buena razn y nuestras juntas van al punto, cuentan con la participacin de todos los miembros y terminan con planes de accin claros. 2. Tenemos mtodos para resolver problemas y tomar decisiones que nos ayudan a generar soluciones y determinaciones de calidad con las que las personas se sienten comprometidas. 3. Los integrantes del equipo se comunican abierta y eficazmente, escuchan los puntos de vista de los dems y sostienen discusiones productivas sobre asuntos importantes del trabajo. 4. Estamos capacitados para abordar los conflictos personales entre los miembros antes de que las cosas se salgan de control. 5. Tenemos sistemas para revisar con regularidad nuestro desempeo e identificar las acciones que mejoren los resultados del equipo con sus clientes y la contribucin de cada miembro.
TD 0
ED 1
LD 2
LA 3
DA 4
TA 5
DESCRIPCION
22 25
22 - 25
18 - 21
18 - 21
14 - 17
14 - 17
10 - 13
10 - 13
Menos de 10
Casi todos los aspectos del funcionamiento del equipo necesitan desarrollo.
Menos de 10
Prioridad de desarrollo
Punto 1:
Punto 1:
Punto 1:
Punto 1:
Prioridad de desarrollo
Punto 1:
Punto 1:
Punto 1:
Punto 1:
El trabajo en un equipo de alto rendimiento requiere primero y ante todo de una misin que inspire; una afirmacin general del propsito y la direccin del equipo, en la que los miembros se apoyen y usen como el elemento que los orienta y motiva a lo que pueden llegar a ser.
La misin debe preceder a la estrategia, las metas , los planes y las acciones, como el elemento que les da rumbo, unidad y coherencia.
MISION DEL EQUIPO EL QUIEN: A quin sirve el equipo: clientes internos y externos. EL COMO: Con qu caractersticas servir el equipo a sus clientes: calidad de producto, calidad de servicio, comunicacin, asesora...
PUNTOS
TURBULENCIA: Nuestra misin de equipo es especfica y clara pero fue una orden, se nos entreg con poca informacin. Por tanto, el compromiso para cumplirla es bajo.
NORMATIVIDAD: Todos participamos de manera activa para desarrollar la misin, pero contiene palabras vagas como excelente y lo mejor . Todos estuvimos de acuerdo con ella, pero aporta poca direccin.
EJECUCION: Hay mucho compromiso con nuestra misin, la cual presenta un propsito especfico y motivante. Es una aspiracin estimulante para el equipo.
Puntos de ejecucin:
MAS DE 80: MISION EXCELENTE. ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTES MENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.
TURBULENCIA
FORMACION
NORMATIVIDAD
PARTICIPACION Y COMPROMISO
NUESTRO PROPOSITO:
NUESTROS CLIENTES:
Nuestro cliente interno es el equipo de produccin, el cual debe producir y entregar cohetes funcionales siguiendo las especificaciones y los programas convenidos. Nuestros clientes externos son los contratistas gubernamentales, los contribuyentes de impuestos y por ltimo, las personas que se beneficiarn con la tecnologa de las comunicaciones e informacin satelital. Disearemos sistemas tecnolgicamente superiores a los de nuestros competidores, apegados a las normas establecidas por nuestros fabricantes y que superen las expectativas de nuestros contratistas en lo que se refiere a calidad, confiabilidad y seguridad.
Para ello trabajaremos a la perfeccin como equipo, comunicndonos abiertamente, compartiendo recursos y evitando el razonamiento limitado as como el individualismo.
NUESTRO PROPOSITO:
NUESTROS CLIENTES:
Nuestros clientes son personas fsicas y sus familias , las cuales viven en reas rurales y buscan carteras de inversin con el balance correcto de riesgo y ganancias.
Conoceremos a nuestros clientes como personas, haciendo relaciones de amistad slidas , asesorndolos para que tomen decisiones informadas. Nos mantendremos informados de nuevos productos y servicios en nuestras reas de especializacin. Nos distinguiremos por nuestro trabajo en equipo. Nos reuniremos una vez al mes para evaluar el servicio al cliente y planear los incrementos al valor agregado y servicio personalizado que ofreceremos durante el siguiente mes.
Una misin clara y de alta calidad, no es buena a menos que haya un compromiso de vivirla da con da. La comprensin y el compromiso resultan de la participacin de todos los miembros del equipo en su desarrollo.
La mejor misin puede no lograr sus objetivos, si no se comunica de manera correcta a todos los que se vern afectados por ellos: COMUNICACIN DE LA MISION DEL EQUIPO:
Es necesario que por lo menos una vez al ao se evale la prctica de la misin: EVALUACION PERIODICA DE LA PRACTICA DE LA MISION
Grado en que se conoce. Grado en que se cumple. Por qu no se cumple. Cmo puede mejorarse el cumplimiento. Qu puede mejorarse de la misin.
PUNTOS
FORMACION: No tenemos metas o son tan vagas que dan poca direccin y motivacin al equipo.
TURBULENCIA: Tenemos metas claras pero los miembros del equipo no creen en ellas. Dado que se desarrollaron desde arriba y se les entregaron. Algunos no las entienden bien.
NORMATIVIDAD: Nuestras metas no son claras, ni exigentes; estamos ms interesados en desarrollar relaciones de trabajo slidas que en desarrollar y lograr metas que impliquen un reto para el negocio.
EJECUCION: Trabajamos juntos para fijar metas flexibles que resulten un reto para el equipo y motiven a sus miembros. Nuestras metas proporcionan una direccin clara y un compromiso fuerte para trabajar juntos como equipo.
Puntos de ejecucin:
MAS DE 80: METAS EXCELENTES. ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTES
TURBULENCIA
FORMACION
NORMATIVIDAD
PARTICIPACION Y COMPROMISO
Especfica:
Producir 100 unidades con cero defectos en el turno matutino . No especfica: Producir 100 unidades.
Deben poderse medir para que no quede duda si el equipo las alcanz o no. En general, los mtodos de medicin de metas incluyen la calidad, el costo, la cantidad y el tiempo.
2. MEDIBLES:
Medible:
Reducir la rotacin de empleados en un 20 % durante los siguientes doce meses. No medibles: Mejorar la motivacin del personal. Deben ser alcanzables, ni muy difciles, ni muy fciles. Las fciles no desafan, ni motivan. Las demasiado difciles frustran:
3. ACCESIBLES:
Accesible:
4. COHERENTES:
Deben estar acordes con las metas de la organizacin o de la unidad superior, tanto en el corto, como en el largo plazo.
Deben lograrse en un trmino determinado de tiempo. Deben existir lmites o parmetros, fechas de entrega especficas. 5. DE TIEMPO LIMITADO:
ACCION
OBJETO
AUMENTAR
PRODUCTIVIDAD
en 15 %. dentro de las normas de calidad Sin tiempo extra para fin de ao. en 15 % sin disminuir el servicio Para el 30 de septiembre dos gras nuevas de acuerdo con las especificaciones dentro del presupuesto para el 15 de septiembre en las lneas a y b bajando defectos a 1: 1000 recortando costos al 12 % para el 18 de noviembre
REDUCIR
COSTOS
DESARROLLAR
RESOLVER
PROBLEMAS DE CALIDAD
FUNCION
ANTECEDENTE
ACCION
OBJETO
METODO DE MEDICION
FECHA DE REVISION
Gestin de la productividad
aumentar
productividad
en 15 % dentro de normas de
calidad sin tiempo extra para el 31 de diciembre
Avance mensual
Patrones de comportamiento en las juntas del equipo: ( repartir 100 puntos entre los patrones )
PATRON ORGANIZACION PARTICIPACION COMPROMISO
CALIFICACION
FORMACION
poca o nula planificacin propsito confuso sin estructura clara, pero con propsito y
orden del da impuestos Dominada por el lder
No estimulada o
desanimada el lder es pasivo
TURBULENCIA
poca y desmotivada el lder ordena estimulada Sin enfoque incoherente estimulada completa y
balanceada relevante
NORMATIVIDAD
poca o nula planificacin Confusa o sin propsito orden del da casual bien planificada propsito y orden del da
claros
EJECUCION
Puntos de ejecucin:
+
TURBULENCIA EJECUCION PUNTOS: ______
FORMACION
NORMATIVIDAD
PUNTUALIDAD
ALENTAR LA PARTICIPACION
Asegrese que cada punto de la orden del da termine con un acuerdo, acciones especificas y fecha de realizacin. Todo debe constar en la minuta.
LIDER DE DISCUSION
SECRETARIO
COORDINADOR DE PARTICIPACION
COORDINADOR DE TIEMPO
Vigila que cada punto no consuma ms tiempo que asignado, recuerda a los miembros cunto queda, sobre todo para que se llegue a acuerdos y plan de accin a tiempo. Al final de la junta recopila todos los apuntes necesarios para que pueda elaborar la minuta de la reunin, ce manera muy importante los acuerdos, planes de trabajo, responsables y tiempos. Copia y distribuye las minutas de la junta y hace un seguimiento de las acciones que el equipo acord tomar. As mismo, se encarga de recopilar entre los miembros del equipo los puntos que se incluirn en la orden del da de la siguiente junta y elaborar y distribuir la convocatoria correspondiente.
RECOPILADOR
COORDINADOR DE SEGUIMIENTO
1. PROPOSITOS DE LA JUNTA
3. ASISTENTES
4. PAPELES ASIGNADOS
5. LOGISTICA: LUGAR DE LA JUNTA, FECHA, HORA, HORA DE INICIO, HORA DE TERMINACION, MATERIAL NECESARIO
PUNTOS
TURBULENCIA: El lder del equipo o algunos miembros dominantes intentan aclarar los papeles ordenando quin har qu, con quin y cundo. Como es de esperarse, hay poco compromiso para apegarse a unos papeles en cuya definicin no han participado.
NORMATIVIDAD: por lo general, hay compromiso para trabajar juntos en colaboracin, pero poca especificidad del papel, autoridad, procedimientos de coordinacin...
EJECUCION: El equipo desarrolla papeles y responsabilidades claros y acordes con las metas especficas del equipo. Los papeles coinciden con los intereses y las capacidades de cada persona. Como resultado, el equipo est bien organizado y motivado para trabajar en conjunto y obtener el rendimiento mximo.
Puntos de ejecucin:
MAS DE 80: MUY BUEN TRABAJO EN CONJUNTO. SOLO SE REQUIERE MEJORA CONTINUA. ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTES MENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.
+
TURBULENCIA EJECUCION PUNTOS: ______
FORMACION
NORMATIVIDAD
PARTICIPACION Y COMPROMISO
FUNCIONES O ACTIVIDADES
1. 2. 3.
Patrones de comportamiento en toma de decisiones: ( repartir 100 puntos entre los patrones )
PATRON
FORMACION
ESTRUCTURA
PARTICIPACION
COMPROMISO
CALIFICACION
no motivada o
desmotivada sin concentracin o aptica
TURBULENCIA
NORMATIVIDAD
libre desorganizada
EJECUCION
Puntos de ejecucin:
MAS DE 80: MUY BIEN LA TOMA DE DECISIONES. SOLO SE REQUIERE MEJORA CONTINUA. ENTRE 60 A 70: SE NECESITAN AJUSTES IMPORTANTES MENOS DE 60: SE REQUIEREN MEJORAS RADICALES Y URGENTES.
TURBULENCIA
FORMACION
NORMATIVIDAD
PARTICIPACION
Problema o decisin ?
Antes de iniciar un proceso de toma de decisiones es necesario asegurarse de que la situacin requiere eso y no la solucin de un problema. La toma de decisiones y la solucin de problemas son dos procesos muy distintos y requieren procedimientos muy diferentes. Si la situacin actual requiere buscar una respuesta en experiencias anteriores, se trata de solucionar un problema. Si la respuesta est en el futuro, se trata de tomar una decisin.
Situacin actual
accin futura
toma de decisin
Ejercicio de aplicacin:
1. La rotacin en el grupo de empleados sindicalizados alcanz el 15 % anual y algo debe hacerse al respecto:
TD
SP
2. La copiadora que usamos no funciona y no se puede reparar, pero necesitamos sacar copias:
TD
SP
3. Debemos comprar una copiadora nueva, una usada o trasladar una de otro departamento:
TD
SP
TD
SP
TD
SP
6. Necesitamos desarrollar un programa de capacitacin sobre el nuevo programa de computacin para el departamento de moldes:
TD
SP
7. Necesitamos provocar un cambio en la cultura organizacional, para adoptar nuevas ventajas competitivas:
TD
SP
1.
Definir la decisin y fijar los objetivos: decidir el propsito de la decisin y qu se debe lograr con una buena decisin. Hay objetivos obligatorios y objetivos deseables. Generar opciones: identificar las opciones que pudieran satisfacer los objetivos. Evaluar, comparar y seleccionar las opciones: determinar qu alternativa cumple mejor con los objetivos. Poner en prctica la mejor opcin: desarrollar un plan de accin y asignar tareas para implementar la decisin.
2.
3.
4.
DEFINIR LA DECISION:
Una decisin es un compromiso con un curso de accin futuro. Debe ser un enunciado breve. Debe responder a la pregunta qu intentamos lograr ?
EJEMPLO: Comprar una copiadora para el Departamento x. Mejorar la calidad del producto x. Aumentar la produccin de la lnea 1. Seleccionar a un nuevo miembro para el equipo.
OBJETIVOS OBLIGATORIOS:
Ninguna alternativa ser considerada si no satisface todas las condiciones exigidas por los objetivos obligatorios.
EJEMPLO: No debe costar ms de... Debe tener un rendimiento mnimo de.... No debe ser ms grande que.... No debe consumir ms de... Debe tener por lo menos tres proveedores de mantenimiento. No debe llegar despus del...
OBJETIVOS DESEADOS:
Son objetivos que inclinaran la decisin, si las alternativas satisfacen los obligatorios.
Debe ser agradable a la vista. Debe tener la mejor garanta.. Debe requerir poco servicio y mantenimiento. Su operacin debe ser sencilla.
2. OBJETIVOS DESEADOS:
ALTERNATIVA S 1. Casa colonial en terreno grande cerca de escuelas y centro comercial. 4 recmaras y dos baos. Ubicada en zona sur. Ocho aos de antigedad. Recin redecorada. Precio: $ 775,000.00 2. Rancho de ladrillo en terreno bien cuidado de 1.8 has. Cerca de escuelas y centros comerciales. 10 aos de antigedad , con malla nueva en la terraza. 4 recmaras y dos baos. Ubicado en zona sur. Precio: $ 890,000.00 3. Casa nueva estilo provincial francs en terreno grande con descuento para mejoras en jardinera y acabado al gusto. Ubicada al sur de la ciudad en nuevo desarrollo residencial. 4 recmaras y dos baos. Precio $ 830,000.00
PUNTUACION
FORMA: ESTUDIO CUANTITATIVO Y CUALITATIVO ( FOCUS GROUP ), CON PRESENTACION GRAFICA Y ORAL DE RESULTADOS. TIEMPO: DOS SEMANAS A PARTIR DE LA ACEPTACION DE ESTE REQUERIMIENTO DE SERVCIO. ASPECTOS CRITICOS A CUIDAR: DETERMINAR EL POSICIONAMIENTO EN EL QUE EL CLIENTE TIENE AL SERVICIO QUE RECIBE EN NUESTRAS TIENDAS, EN RELACION CON LAS DE LOS DOS PRINCIPALES COMPETIDORES. APLICACIN QUE SE LE DARA: REINGENIERIA DEL CICLO DE SERVICIO. ELABORO: FECHA DE APROBACION: APROBO: FECHA DE REVISION:
EL CICLO DE SERVICIO
No. ACTIVIDADES COMO DEBE HACERSE
VISIBLE, A NO MENOS DE 500 METROS DE LA TIENDA
RECURSOS NECESARIOS
ASESORIA Y SUBCONTRATACION
PARAMETRO
ENCUESTA DE SERVICIO
1.
2.
ENTRA AL ESTACIONAMIENTO
3.
ENCUENTRA UN SITIO
4.
INGRESA AL ALMACEN
5.
TOMA UN CARRITO
6.
ESCOGE VIVERES
7.
8.
VERIFICA PRECIOS
9.
10.
11.
PAGA
12.
ENCUENTRA EMPACADOR
13.
14.
DESCARGA EL CARRITO
3. SOLUCION DE CONTENCION:
RESPONSABLE:
FECHA:
RECURSOS NECESARIOS:
RESPONSABLE:
FECHA:
RECURSOS NECESARIOS:
RESPONSABLE:
FECHA:
RECUROS NECESARIOS:
RESPONSABLE:
FECHA:
RECURSOS NECESARIOS:
ELABORO
AUTORIZO
FECHA DE ELABORACION
La evaluacin final
(anotar en cada concepto la calificacin obtenida en la ejecucin).
CONCEPTOS EVALUADOS 1. Las caractersticas de la Misin: 2. Las caractersticas de sus Metas: 3. Comportamiento de las Juntas: 4. Aclaracin de roles y responsabilidades: 5. La Toma de Decisiones:
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
A MANERA DE DESPEDIDA......
ANTE LA LLEGADA DE LOS VIENTOS DEL CAMBIO Y CRISIS, HAY QUIENES SE PREOCUPAN POR HACER SUS REFUGIOS, A DIFERENCIA DE ESTOS, HAY QUIENES SE PREPARAN Y CONSTRUYEN MOLINOS, PARA APROVECHAR LA FUERZA DE LOS VIENTOS