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MDULO I Aspectos Generales de la Contratacin Pblica y Sistemas de Gestin en el Sector Pblico

MODERNIZACIN DE LA ADMINISTRACIN PBLICA

NORMATIVA
Ley 29158 Crea el sistema de modernizacin de la Gestin Pblica. Ley 27658 Ley Marco de Modernizacin de la Gestin del Estado. D.S. N 109-2012-PCM Estrategia de Modernizacin de la Gestin Pblica (2012 2016). D.S. N 004-2013-PCM Poltica Nacional de Modernizacin de la Gestin Pblica.

DEFICIENCIAS DE LA GESTIN PBLICA


Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulacin con el sistema de presupuesto pblico.
Deficiente diseo de la estructura de organizacin y funciones. Inadecuados procesos de produccin de bienes y servicios pblicos.

DEFICIENCIAS DE LA GESTIN PBLICA


Infraestructura, equipamiento y gestin logstica insuficiente.
Inadecuada humanos. poltica y gestin de recursos

Limitada evaluacin de resultados e impactos, as como seguimiento y monitoreo de los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y actividades.

DEFICIENCIAS DE LA GESTIN PBLICA

Carencia de sistemas de mtodos de gestin de la informacin y el conocimiento.

Dbil articulacin intersectorial.

intergubernamental

VISIN DE LA GESTIN PBLICA


Estado moderno, que posea las siguientes caractersticas: Orientado al ciudadano. Eficiente. Unitario y descentralizado. Inclusivo. Abierto.

OBJETIVO GENERAL DE LA POLTICA DE MODERNIZACIN Orientar, articular e impulsar en todas las entidades pblicas, el proceso de modernizacin hacia una gestin pblica para resultados que impacte positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del pas

PRINCIPIOS ORIENTADORES DE LA POLTICA DE MODERNIZACIN


Orientacin al ciudadano. Articulacin intergubernamental e intersectorial. Balance entre flexibilidad y control de la gestin. Transparencia, rendicin de cuentas y tica pblica. Innovacin y aprovechamiento de las tecnologas. Principio de sostenibilidad.

COMPONENTES DE LA GESTIN PBLICA ORIENTADA A RESULTADOS


Planeamiento de Estado: Polticas de Estado y de Gobierno. Polticas Pblicas Nacionales. Planeamiento Estratgico. Planeamiento de Desarrollo Concertado. Planeamiento Estratgico Institucional. Planeamiento Operativo Institucional.

COMPONENTES DE LA GESTIN PBLICA ORIENTADA A RESULTADOS


Presupuesto para Resultados.
Mantener disciplina fiscal. Mejorar la eficiencia en la distribucin de los recursos. Mejorar la calidad del gasto asegurando eficiencia y eficacia en las operaciones de todas las entidades y agencias en los tres niveles de gobierno.

COMPONENTES DE LA GESTIN PBLICA ORIENTADA A RESULTADOS Gestin por Procesos.


Gestin por procesos. Simplificacin administrativa. Organizacin institucional.

COMPONENTES DE LA GESTIN PBLICA ORIENTADA A RESULTADOS


Servicio Civil Meritocrtico. Establecer un sistema de derechos y deberes para el adecuado funcionamiento del empleo pblico. Contar con un personal idneo para el cumplimiento de los objetivos institucionales. Fortalecer la institucionalizacin del sistema de Gestin de Personas del Estado.

COMPONENTES DE LA GESTIN PBLICA ORIENTADA A RESULTADOS


Seguimiento, Evaluacin Conocimiento. y Gestin del

Sistema de informacin. Seguimiento, monitoreo y evaluacin. Gestin del conocimiento.

EJES TRANSVERSALES DE POLTICA DE MODERNIZACIN


Gobierno Abierto. Gobierno Electrnico.

Articulacin Interinstitucional.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

QU SON LOS SISTEMAS?


Conjuntos de principios, normas, procedimientos, tcnicas e instrumentos mediante los cuales se organizan las actividades de la Administracin Pblica que requieren ser realizadas por todas o varias entidades de los Poderes del Estado, los Organismos Constitucionales y los niveles de gobierno. (Art. 43 LOPE Ley 29158)

TIPOS
SISTEMAS FUNCIONALES.Estn orientados a asegurar el cumplimiento de polticas pblicas que requieren la participacin de todas o varias entidades pblicas. Sistema Nacional de Defensa Civil. Sistema Estadstico Nacional.

TIPOS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Tienen por finalidad regular la utilizacin de los recursos en las entidades pblicas, promoviendo la eficacia y eficiencia en su uso.
Constituyen el medio para la realizacin de los procesos de gestin relacionados con las funciones sustantivas de la Entidad, ejercidas directamente sobre su mbito de competencia e indispensables para el cumplimiento de su finalidad, resultando en la prestacin de servicios a la poblacin o la regulacin o promocin de determinada actividad social o econmica.

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
SISTEMA ADMINISTRATIVO Gestin de Recursos Humanos Abastecimiento Tesorera Modernizacin del Estado Control Defensa Judicial del Estado Planeamiento Estratgico Inversin Pblica Contabilidad Endeudamiento Pblico Presupuesto Pblico ENTE RECTOR Autoridad Nacional del Servicio Civil SERVIR (PCM) OSCE (MEF) Direccin Nacional de Tesorera (MEF) Secretara de Gestin Pblica (PCM) Contralora General de la Repblica Consejo de Defensa Jurdica (MINJUS) Centro de Planeamiento Estratgico CEPLAN (PCM) Direccin General de Programacin Multianual del Sector Pblico DGPM (MEF) Direccin Nacional de Contabilidad Pblica (MEF) Direccin Nacional de Endeudamiento Pblico (MEF) Direccin Nacional de Presupuesto Pblico DNPP (MEF)

VISIN TCNICA DE LA GESTIN PBLICA


Nivel Estratgico de Gestin

3. Objetivos Institucionales 2. Mayor alcance de las metas 1. Racionalizacin de las metas


COSTOS FIJOS
Aumentan

Nivel Tctico de Gestin

Disminuyen COSTOS VARIABLES

Logstica Eficiente

Sistematizacin de la Informacin

Reingeniera de Procesos

Administracin por Objetivos

Estrategias de Costos

Finanzas

Usuarios

Procesos

Personal

OPERATIVIDAD - PRESUPUESTO

OPERATIVIDAD ABASTECIMIENTO (1)


SISTEMA DE INVERSIN PBLICA SISTEMA DE CONTROL SISTEMA DE ENDEUDAMIENTO PBLICO

LOGSTICA DE ENTRADA

ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

LOGSTICA DE SALIDA

SISTEMA DE PRESUPUESTO PBLICO

SISTEMA DE CONTABILIDAD

SISTEMA DE TESORERA

ESTRUCTURA SISTEMA ABASTECIMIENTO


Proceso Estratgico

Seleccin

Contratacin

Proceso Operativo
Programacin

Preparacin

Seguimiento

Logstica de Salida

Logstica de Entrada
Estratgico: procesos destinados a definir y controlar las metas, polticas y estrategias del abastecimiento Operativos: procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las polticas y estrategias definidas para brindar el abastecimiento De apoyo: procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las polticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos

Logstica Intermedia

Almacn

Distribucin

Pago

Proceso de Apoyo

Visin de Procesos del Sistema de Abastecimiento


Matriz de abastecimiento

PROCESO OPERATIVO PROGRAMACIN Obtiene lista de Need PREPARACIN Asesora Requerimiento Obtiene Requerimiento Proyecta demanda Consolida requerimiento Realiza Estudio de Posibilidades Clculo del Valor Referencial Gestiona certificacin Pptal. Gestiona aprobacin de Expediente Gestiona Aprobacin de Bases Elabora bases Convoca a procesos Enva propuesta

PROCESO ESTRATGICO SELECCIN Convocatoria Supervisa proceso Suscribe contrato Supervisa ingreso bs Gestiona pago CONTRATACIN

Usuario Nivel administrativo Especialista

Presenta cuadro de necesidades Elabora PAC Obtiene aprobacin

Presupuesto Nivel Administrativo Superior Comit Especial Proveedor Almacn Patrimonio Contabilidad Tesorera

Apoya al comit

Ingresa Bs a Almacn Ingresa Bs duraderos Reg compromiso y devengado Supervisa el pago

SNIP: seleccionar los buenos proyectos


Baja calidad de la Inversin Pblica Mayor calidad de la Inversin Pblica

Proyectos Buenos Proyectos Malos

SNIP

Proyectos Buenos

OJO: El SNIP No prioriza entre los diversos proyectos que declara viables. Solamente hace una evaluacin tcnica independiente de cada proyecto.

Ciclo del proyecto: analizar antes de Desembolsar recursos pblicos


Idea

Pre Inversin
Perfil Pre factibilidad Factibilidad

Inversin
Estudios Definitivos/ Expediente Tcnico Ejecucin

PostInversin
O&M

Evaluacin ex - post
Fin

Retroalimentacin

*La declaracin de viabilidad es un requisito para pasar de la fase de preinversin a la fase de inversin.

DECLARATORIA DE VIABILIDAD
Para la declaratoria de viabilidad de un PIP, ste deber contar, como mnimo, con el nivel de estudios siguiente: Perfil Simplificado.- Para los PIP cuyos montos de inversin, a precios de mercado, sean iguales o menores a S/. 1 200 000.00. Perfil.- Para los PIP cuyos montos de inversin, a precios de mercado, sean iguales o menores a S/. 10 000 000.00. Factibilidad.- Para los PIP cuyos montos de inversin, a precios de mercado, sean mayores a S/. 10 000 000.00.

Por qu es necesario el SNIP?


Para gastar bien los recursos pblicos. Para garantizar proyectos de inversin socialmente rentables, efectivos y sostenibles. Para reducir lo ms rpido posible nuestros dficit de infraestructura y servicios bsicos

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DEL PARADIGMA BUROCRTICO AL PARADIGMA POST BUROCRTICO

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MODELO BUROCRTICO
La burocracia, es la organizacin eficiente por excelencia, llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y de las empresas. La organizacin burocrtica esta diseada cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrtico necesita detallar y precisar por anticipado cmo deben hacerse las cosas.

CARACTERISTICAS DEL MODELO BUROCRTICO


1 El carcter legal de las normas y reglamentos
La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislacin. La reglamentacin organizacional toca todas las reas de la organizacin y procura minimizar las lagunas. Las normas son racionales: estn adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad y el poder de coaccin sobre los subordinados. Para que haya economa y racionalidad el objetivo de la reglamentacin es la estandarizacin de las funciones de la organizacin.

La formalizacin de las comunicaciones


Las decisiones, reglas y acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta interpretacin de los actos legales. Las formas de comunicacin suelen establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento.

CARACTERISTICAS DEL MODELO BUROCRTICO


3 La racionalidad de la divisin del trabajo
El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemtica divisin del trabajo, en atencin a la adecuacin con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" debern estar definidos, con su nombre, categora, funciones generales y especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o de procedimientos, con las rutinas especificadas, es el equivalente tayloriano de los tiempos y movimientos. El resultado ser un organigrama capaz de representar la perfecta disposicin de niveles, jerarquas, lneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados.

La jerarqua de autoridad
El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y establece las reas o tramos de control. Sobre la base de la jerarqua se construye la pirmide burocrtica, que es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y especficas.

La Estandarizacin de rutinas y procedimientos


El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y normas tcnicas. Todo esta establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos establecidos. Los estndares de desempeo y los manuales de organizacin, procedimientos y polticas son la expresin de esta caracterstica burocrtica.

CARACTERISTICAS DEL MODELO BUROCRTICO


6 La impersonalidad en las relaciones
La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada persona tambin es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempea. En consecuencia, tambin es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al superior, no en atencin a la "persona", sino al puesto que sta ocupa. La organizacin burocrtica privilegia la impersonalidad en adecuacin a garantizar dos cuestiones.

7 Su permanencia en el tiempo
La estandarizacin del trabajo en dos reas: La estandarizacin de rutinas, porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera La estandarizacin de desempeo, porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse.

CARACTERISTICAS DEL MODELO BUROCRTICO


8 La competencia tcnica y meritocracia La seleccin de las personas, se basa en el mrito y en la competencia tcnica y no en preferencias personales. 9

La profesionalizacin de los funcionarios administradores


Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo. Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su principal fuente de ingresos. Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal. Es designado por en superior en base a sus mritos y desempeos. Su cargo es por tiempo indeterminado, la nica norma de permanencia es su desempeo. La organizacin es el mbito de su carrera. No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la empresa. Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.

Los procesos de admisin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la organizacin y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mrito y la capacidad del funcionario.
Los exmenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeo, son vitales en el modelo burocrtico.

DISFUNCIONES DEL MODELO BUROCRTICO


El funcionamiento idealizado del modelo burocrtico, sometido al "mundo real", encuentra que la principal externalidad no considerada es, la naturaleza humana. As es como la burocracia adquiere el sentido peyorativo que la ciudadana le ha dado.
Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios". Los medios se vuelven fines. Exceso de formalismo y papeleo. El afn de documentar y formalizar las comunicaciones, crea volmenes de trmites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y mtodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo". Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organizacin se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno. Despersonalizacin de las relaciones. El modelo ignora que la organizacin informal supera a la organizacin formal. De hecho, se observa que la verdadera organizacin, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la informal. Categorizacin del proceso decisional. La rgida jerarquizacin de la autoridad slo existe en el papel; en los hechos no sucede as. Una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisin el funcionario de ms alto rango, independientemente del conocimiento que tenga del asunto.

Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. Por observar la poltica escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede perderlo.
Exhibicin de seales de autoridad. El nfasis burocrtico en la jerarqua conduce a las personas al uso exagerado de los smbolos del poder o seales de estatus para demostrar la posicin: el uniforme, la localizacin y diseo de las oficinas, el estacionamiento, la cafetera, etc., indican quienes son los "jefes". Dificultad en la atencin de clientes. La organizacin burocrtica est diseada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos.

CRTICAS AL MODELO BUROCRTICO


Desde la perspectiva de los nuevos mercados abiertos y globalizados
Las organizaciones no son sistemas cerrados sino abiertos. Las organizaciones se mueven en ambientes altamente inciertos y tumultuosos. En ambientes as, el papel de la administracin es medir, evaluar y prever los riegos y las incertidumbres. Las organizaciones deben prever los cambios, adaptarse a ellos y, crear las condiciones dentro de las cuales la empresa podra desenvolverse en el futuro. La administracin de las entidades debe ser, proactiva y no "reactiva". La tica devocional al trabajo no es una realidad completa y acabada, pero que si debe, en cambio, construirse mediante la formacin de actitudes y la creacin de una cultura organizacional que la favorezca y la haga suya. La misin o finalidad ltima de una organizacin est diseada a partir de las necesidades del cliente, que es quien finalmente "conduce" a la empresa. Por lo tanto, la organizacin ha de adecuarse al cliente. El factor ms importante en una empresa no es el trabajo, sino quienes lo realizan: LAS PERSONAS

DEL PARADIGMA BUROCRTICO AL PARADIGMA POST BUROCRTICO

EL NUEVO PARADIGMA ORGANIZACIONAL: LA ORGANIZACIN QUE APRENDE


Las personas son el principal activo de las organizaciones por encima de los activos materiales y financieros.

Son las mentes creativas de las que depende todo el proceso.

Las personas son la clave para que las empresas, sujetas al cambio continuo, puedan lograr sus objetivos en el mercado competitivo de hoy

CMO SE PUEDE MAXIMIZAR EL BENEFICIO PROPORCIONANDO A LA VEZ LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA QUE LAS PERSONAS SEAN TRATADAS COMO SU DIGNIDAD REQUIERE Y ESTN MOTIVADAS EN EL TRABAJO?
Liderazgo. La existencia o no de liderazgo se considera la base del xito o fracaso de las organizaciones. Adecuacin de puestos de trabajo. Se necesita conocer a las personas para ser consciente de sus limitaciones y aprovechar sus puntos fuertes en el puesto de trabajo ms adecuado para ellas

Organigramas horizontales. La estructura empresarial tiene que ser horizontal con los mnimos niveles jerrquicos. La organizacin debe basarse en procesos a travs de equipos multidisciplinares y autogestionados

Reconocimiento del trabajo. Las empresas deben reconocer el trabajo de sus empleados tanto en el plano de la justa retribucin salarial como en el del agradecimiento a la persona

Delegacin de responsabilidades. Sin delegacin es imposible mejorar respecto al ao anterior con las mismas personas en plantilla. El trabajo tiene que estar repartido y distribuido entre todas las personas de la organizacin

Comunicacin. Los trabajadores deben conocer los planes de su organizacin, el estado econmico y financiero de la misma y las incidencias laborales que puede haber.

Formacin continua. Es preciso invertir en el principal activo de la empresa: las personas, motivarlas y gestionar el conocimiento. Una de las habilidades ms importantes de las personas de una organizacin debe ser la capacidad para aprender rpido y poder de esta forma adaptarse pronto a los cambios.

Salud laboral. Se deben considerar conceptos como la prevencin de riesgos, seguridad higiene y salud laboral, etc.

CMO SE PUEDE MAXIMIZAR EL BENEFICIO PROPORCIONANDO A LA VEZ LAS CONDICIONES NECESARIAS PARA QUE LAS PERSONAS SEAN TRATADAS COMO SU DIGNIDAD REQUIERE Y ESTN MOTIVADAS EN EL TRABAJO?

Adecuacin de puestos de trabajo. Se necesita conocer a las personas para ser consciente de sus limitaciones y aprovechar sus puntos fuertes en el puesto de trabajo ms adecuado para ellas

Reconocimiento del trabajo. Las empresas deben reconocer el trabajo de sus empleados tanto en el plano de la justa retribucin salarial como en el del agradecimiento a la persona

ALMACENES Y DISTRIBUCIN

INTRODUCCIN
El Almacn es una de las reas que acta en las dos etapas del flujo de materiales, el abastecimiento y la distribucin fsica, constituyendo actividades importantes para la operatividad de la misma.

FUNCIONES DEL ALMACEN


Control de los Materiales. Programacin de los Materiales para:

- Produccin - Compras - Despachos (cantidad y oportunidad) Fuente de Informacin para Compras Almacenamiento de los materiales

OBJETIVOS DEL ALMACEN


Mantener niveles adecuados de stocks. Mantener las mercaderas en perfectas condiciones desde su ingreso hasta su requerimiento, minimizando las mermas. Minimizar los costos de posesin. Creacin y mantenimiento del catalogo de materiales. Llevar un control eficiente de los materiales en custodia , eliminando las perdidas.

OBJETIVOS DEL ALMACEN


Llevar un control de los consumos de acuerdo a los objetivos de la empresa y ratios establecidos. Normalizacin y estandarizacin de los materiales racionalizando el numero de tems. Estudio de materiales, buscando nuevos o sustitutos que reemplacen con ventaja a los existentes.

ALMACENAMIENTO
El almacenamiento aade el valor del producto, pero tambin aumenta el Costo. Un buen almacenamiento es necesario para satisfacer el nivel deseado de servicio. ERRORES HORRORES Aumento de Almacenes de Distribucin sin evaluar los costos que implica esta decisin. Proporcionar mayor espacio de bodega que el necesario para almacenar el inventario planeado. Almacenar aire. Demasiado stock para evitar Ventas Perdidas. Evaluar el ndice del Costo del Almacenaje versus Ventas Perdidas.

ALMACENAMIENTO
Un producto es valioso para el cliente porque tiene dos caractersticas:
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Utilidad.- Diseo, estructura que permite que el producto llene su objetivo. Disponibilidad.- Lo que hace que el producto est Donde y Cuando se le necesite.

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CICLO DE ALMACENAMIENTO
Recepcin Locacin Almacenamiento Picking Despacho

ALMACEN

CONTROL

RECEPCIN
rea cuya funcin es obtener rapidez en la descarga y recepcin de las mercaderas; cuyo objetivo es que la permanencia en esta sea la mnima posible, pues el costo de operacin dependen de la fluidez en la operatividad ; considerando lo siguiente :
Control Interno

Orden de Compra Fecha de Recepcin

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RECEPCIN
Control Comercial Gua de Remisin RUC Razn Social y Domicilio Legal Cantidad Recibida vs Cantidad Ordenada Precios y Condiciones Comerciales

Control Fsico e Inspeccin de Calidad Especificaciones Tcnicas Presentacin - Vencimiento

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LOCACIN
Actividad cuya funcin es identificar correctamente el artculo y ubicarlo en el espacio que le corresponde para lo cual se tendr en cuenta lo siguiente : rea asignada. Cdigo de Ubicacin. Cantidad / Unidad de Medida. Descripcin Tcnica. Cdigo de Lote Vencimiento. Condiciones de Almacenamiento.

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PICKING
Actividad cuya funcin es de identificar correctamente el artculo y retirarlo de el rea o estante almacenado teniendo en cuenta lo siguiente :

Cantidad. Unidad de medida. Descripcin Tcnica. Cdigo de Lote y Vencimiento. Condiciones de Almacenamiento.

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ALMACENAMIENTO
Actividad cuya funcin es custodiar y preservar la calidad de los productos, con las condiciones ptimas de proteccin, siguiendo los siguientes principios: Primeras Entradas - Primeras Salidas. Primeros que Expiran- Primeros que Salen.

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DESPACHO
Actividad cuya funcin es entregar las mercaderas utilizando el medio ms adecuado aplicando los siguientes controles :

Control Interno
Orden de Despacho Fecha de Despacho Programada

Control Fsico e Inspeccin de Calidad


Cantidad Especificaciones Tcnicas Presentacin - Vencimiento

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DESPACHO
Control Comercial Gua de Remisin RUC Razn Social y Domicilio Legal Cantidad Despachada vs Cantidad Ordenada Precios y Condiciones Comerciales

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MANIPULACIN DE MATERIALES
Actividad que consiste en mover, levantar, pesar, medir, colocar y proteger las existencias debidamente ordenadas en base a la clasificacin de los materiales . A continuacin consideramos los siguientes principios para alcanzar operatividad y economa : Principio del Planeamiento Planear las actividades de la manipulacin de materiales y de almacenamiento de tal manera que resulten hechos con eficiencia.
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PRINCIPIOS
Principio del Planeamiento

Planear las actividades de la manipulacin de materiales y de almacenamiento de tal manera que resulten hechos con eficiencia.
Principio de los Procesos

Las actividades de movimiento de materiales deben integrarse en un proceso coordinado, de tal forma que implique proveedores, recepcin, almacenamiento, embalaje, despacho, transportes, produccin, usuarios y/o clientes.

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PRINCIPIOS
Principio del Flujo de Materiales

Lograr una secuencia de operaciones, con el propsito de establecer la coordinacin o enlace entre los movimientos y la utilizacin de los equipos.
Principio de la Simplificacin

Los movimientos deben efectuarse simplificando su manejo, en lo posible eliminando los innecesarios de personal y/o equipo.

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PRINCIPIOS
Principio del Tamao de la Unidad

Consiste en variar sustancialmente la cantidad y/o unidad de almacenamiento, con el propsito de buscar mayor rentabilidad.
Principio de la Automatizacin o Mecanizacin

Es recomendable mecanizar las operaciones y automatizar los equipos, a fin de lograr rapidez en el manipuleo y economa en los resultados.

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PRINCIPIOS
Principio de la Seguridad

Los mtodos y equipos que se utilizan deben ser funcionales y seguros operativamente.
Principio de la Accin

El personal y los equipos designados deben estar en permanente accin, es decir realizando la funcin para lo cual fueron adquiridos.

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PRINCIPIOS
Principio de la Seleccin del Equipo

Al seleccionar los equipos que se requieren, deben tomarse en cuenta las caractersticas del bien, eligiendo el que se adecue al movimiento requerido y al mtodo establecido.
Principio de la Estandarizacin

Para una eficiente manipulacin de materiales, es necesario estandarizar los mtodos y equipos por utilizar, en caso contrario las operaciones resultan innecesarias y costosas.

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PRINCIPIOS
Principio del Tiempo Ocioso

En el movimiento de materiales debe reducirse el tiempo ocioso o improductivo tanto del personal como de los equipos.
Principio de Mantenimiento

En la manipulacin debe planificarse el mantenimiento preventivo de los equipos y programar sus reparaciones.

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PRINCIPIOS
Principio de Control

Las operaciones deben ser supervisadas desde su inicio hasta su finalizacin, mtodo que servir para mejorar los sistemas de control tanto en produccin como en el almacn.

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RETOS DEL ALMACENAJE

La presin para sistematizar el almacn es grande y es tambin una clave importante para mejorar el tiempo de respuesta de los pedidos. La administracin debe tener cuidado en adoptar la sistematizacin y debe efectuarlo despus de que los objetivos y expectativas sean definidas y entendidas

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TRANSPARENCIA Y TICA EN EL SECTOR PBLICO

TICA
Conjunto de principios, valores, costumbres y normas de conducta, adquiridos, asimilados y practicados de un modo estrictamente racional o consciente. Corresponde al ejercicio libre y consciente de la razn para justificar nuestros actos desde el punto de vista del bien y del mal (nuestra moral).

LOS VALORES EN UN RGIMEN DEMOCRTICO


La tica alude al comportamiento humano. En ese sentido, se desdobla en valores y en virtudes: algo colectivo y algo individual La tica supone al menos la eleccin entre dos opciones encontradas: lo que es bueno y lo que es malo Esa eleccin supone, a su vez, la existencia de un conjunto de valores admitidos y una decisin individual. La tica puede estudiarse desde ambos planos

CDIGO DE TICA
Mediante Ley N 27815, se aprob el Cdigo de tica de la Funcin Pblica, que contiene los principios, deberes y prohibiciones ticos que rigen para los empleados pblicos.
Se entiende por funcin pblica toda actividad temporal o permanente, remunerada u honoraria, realizada por una persona en nombre o al servicio de las entidades de la Administracin Pblica, en cualquiera de sus niveles jerrquicos.

PRINCIPIOS Y VALORES TICOS DEL SERVIDOR PBLICO


La tica de los servidores pblicos tiene como propsito fundamental el bien comn ciudadano. Los principios ticos tienen como funcin primordial desarrollar hbitos y actitudes positivas en los servidores pblicos, que permitan el cumplimiento de los fines institucionales para beneficio de la comunidad, y generen confianza y credibilidad en la sociedad.

PRINCIPIOS DE LA FUNCIN PBLICA


Respeto. Probidad. Eficiencia. Idoneidad. Veracidad. Lealtad y obediencia. Justicia y Equidad. Lealtad al Estado de Derecho.

DEBERES DE LA FUNCIN PBLICA


El empleado pblico tiene los siguientes deberes:
Neutralidad. Transparencia. Discrecin. Ejercicio adecuado del cargo. Uso adecuado de los bienes del Estado. Responsabilidad.

PROHIBICIONES TICAS DEL SERVIDOR PBLICO


El empleado pblico est prohibido de: Mantener intereses de conflicto. Obtener ventajas indebidas. Realizar actividades de proselitismo poltico. Hacer mal uso de informacin privilegiada. Presionar, amenazar y/o acosar.

LOS VALORES SON GENERALES, LAS VIRTUDES INDIVIDUALES


Los valores son una construccin social, histrica, y las virtudes se adoptan individualmente y llevan los valores al mbito de lo concreto Los valores son siempre una referencia, se concretan a travs de reglas (formales e informales) pero tambin se realizan a travs de conductas puntuales
En materia de tica, sin embargo, no todo puede ser resuelto con reglas: tras ellas, hay siempre decisiones individuales y valores comunes de referencia

10 CONTRAVALORES DEL SERVICIO PBLICO


1. La lealtad personal como el valor de cambio ms importante para obtener, permanecer y ascender en la carrera del servicio pblico. 2. El desplazamiento de los fines institucionales formalmente aceptados, hacia los fines de las personas y los grupos que ocupan los cargos. 3. La doble lectura acerca de los propsitos del servicio pblico: usar los medios disponibles para obtener ms poder; y aludir al cumplimiento de los propsitos formales de la institucin. 4. El acceso a los puestos pblicos en funcin de las credenciales polticas y personales de los candidatos, y no por criterios de idoneidad.

10 CONTRAVALORES DEL SERVICIO PBLICO


5. La evaluacin sobre el ejercicio del cargo, en funcin del compromiso personal de quien lo ocupa y de su capacidad para ponerse la camiseta del grupo, y no sobre la base de resultados institucionales. 6. El tiempo invertido en allegarse de informacin poltica y burocrtica sobre las posiciones del grupo, y no en funcin de la productividad de la institucin. 7. La prdida de valor de la experiencia acumulada, ante los cambios de direccin.

10 CONTRAVALORES DEL SERVICIO PBLICO


8. El desarrollo profesional vinculado con la cercana a los mandos superiores de la organizacin. La construccin de historias paralelas. 9. El diseo de catlogos de puestos y descripcin de perfiles ad hoc para quien los ocupa, y no en funcin de los fines institucionales. 10. La evaluacin diseada (o modificada) ex post por preferencias individuales, y no en funcin de los resultados realmente obtenidos por la institucin.

CONTRATACIN CON RECURSOS PBLICOS


Las bases de una poltica pblica para la contratacin con recursos pblicos considera los siguientes elementos:
1.Contar con un organismo encargado de formular una poltica pblica integral en materia de contratacin pblica (OSCE PER COMPRAS). 2.No toda la regulacin de contratacin pblica debe encontrarse a nivel de ley (inflexibilidad simplificacin vs dispersin).

CONTRATACIN CON RECURSOS PBLICOS


3.Poner especial atencin en la Seleccin del Contratista y en la Ejecucin del Contrato. 4.Armonizar las normas de contratacin con las normas presupuestales (nacimiento del contrato, vigencias futuras, contingencias, obligaciones a plazo, principio de anualidad). La inflexibilidad de las normas presupuestales ha llevado a evadirlas a travs de contrataciones sujetas a regulacin internacional (administracin delegada de recursos propios).

CONTRATACIN CON RECURSOS PBLICOS


5.Si bien la delegacin permite al Titular de la entidad apartarse de la ordenacin del gasto; ello no significa que lo libera de su responsabilidad de efectuar seguimiento al mismo (control). 6.La dispersin del actual rgimen de inhabilidades e incompatibilidades a lo largo de numerosas normas especiales, hace que la probabilidad de su inobservancia sea mayor. Sin embargo, ello no es bice para su cumplimiento.

CONTRATACIN CON RECURSOS PBLICOS


7.Se debe diferenciar la calificacin de los aspectos relativos al proponente con los aspectos objetivos de la propuesta. 8.Si bien la contratacin directa ( 3 UIT) constituye un supuesto de inaplicacin, ello no significa que su realizacin no deba sujetarse a los principios de las contrataciones (conjuncin de precio y calidad, invitacin producto de sorteo de proveedores).

CONTRATACIN CON RECURSOS PBLICOS


9. Replantear los parmetros con los que se realiza el control, dejando de lado la concepcin formalista que lo acompaa para buscar examinar la manera cmo las decisiones de administracin del contrato sirven o no el inters pblico con su gestin.