Concepto de planeacin

La planeacin es una actividad intelectual que antecede a todo el proceso administrativo, su objetivo es lograr que se cumpla con la misin y propsitos bsicos de la organizacin En la planeacin se establece el marco de referencia general para toda la organizacin La planeacin posibilita contar con parmetros para evaluar los resultados La planeacin debe abarcar desde periodos largos (planeacin estratgica) hasta periodos cortos y actividades rutinarias (planeacin operativa)

Caractersticas de la planeacin
La planeacin constituye el puente entre la situacin actual y el futuro que deseamos Permite enfrentar con xito los cambios tecnolgicos, del mercado, de la economa y de la reglamentacin gubernamental, entre otros Debe provocar que la organizacin sea capaz de adaptarse a las circunstancias cambiantes de su entorno Su importancia radica en que afecta de manera fundamental a las otras etapas del proceso administrativo; las dems no se daran sin que previamente se haya ejecutado la planeacin (prevalencia o preeminencia de la planeacin)

Proceso global de planeacin

Planeacin estratgica
Misin, visin-propsitos, metas y valores, polticas generales y estrategias

Planeacin tctica
Diseo de planes y programas y presupuestos, as como del sistema de informacin y de toma de decisiones para su seguimiento y control

Planeacin operativa
Es propiamente el proceso de ejecucin y seguimiento de todos los planes asignando responsabilidades. Definir polticas y normas de operacin. Disear procedimientos y mtodos de trabajo

Estrategia Empresarial
Segn Hax y Majluf (1997): La estrategia es el principal plan a travs de cuya aplicacin la empresa desarrolla su actividad a lo largo del tiempo, adaptndose a los cambios de su entorno. As, la estrategia se convierte en la intencin de dirigir diferentes acciones con el objetivo de obtener y mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo. Beneficios: Determina su orientacin. Define la organizacin. Concentra esfuerzos. Otorga coherencia.

Proyectos y Operaciones

Las organizaciones ejecutan trabajos

El trabajo involucra tanto Operaciones como Proyectos

Proyectos y Operaciones (elementos comunes)

Realizados por personas Restringidos por recursos limitados Planificados, ejecutados y controlados

Proyectos y Operaciones (diferencias)

Proyecto Un medio para ejecutar un Plan estratgico Temporal y nico Responden a nuevos requerimientos del negocio

Operaciones Son continuas

Son repetitivas Constituyen el core del negocio

Ejemplos:
La operacin de un Banco Las ventas de una tienda de almacenes El servicio que brindan las empresas telecomunicaciones

Proyecto
PRODUCTO

t
Necesidad PROYECTO

Trabajo o esfuerzo transitorio y nico que se hace para crear un producto o servicio. Tiene objetivos y plazos definidos. Condicionado por recursos.

Producto
PRODUCTO

t
Necesidad PROYECTO

PRODUCTO Bien o servicio que satisface determinada necesidad o requerimiento

Operaciones
PRODUCTO

PRODUCTO
IDEA PROYECTO

OPERACIONES

Trabajo que implica actividades permanentes y repetitivas

Qu es un Proyecto?
Es un esfuerzo temporal realizado para crear un nico producto o servicio (PMI)
Temporal Tiene un inicio y un fin definido (nacen y mueren) Termina cuando el objetivo ha sido logrado o cuando se cancela el proyecto El equipo de proyecto se disuelve una vez se termina el proyecto. nico El producto o servicio es siempre diferente (la experiencia no se transfiere totalmente) Las caractersticas del producto son progresivamente elaboradas (Etapas, Incremento) Cada proyecto, por similar que sean las actividades y los alcances, se tornan diferentes porque las circunstancias cambian y las cosas siempre son distintas cuando se lidia con personas.

Caractersticas de un Proyecto
Conjunto de actividades y tareas: Con un objetivo especfico a cumplir dentro de ciertas especificaciones Con inicio y final claramente definidos Con fondos limitados Con uso de recursos Ejecutadas para crear un resultado duradero

Puede durar semanas o aos Implica elaboracin progresiva (iteraciones)

Ejemplos de Proyecto
Disear un nuevo sistema de informacin
Construir un centro de cmputo Implementar un nuevo procedimiento o proceso de negocio Efectuar un cambio en la estructura organizacional de una empresa

Adquirir un nuevo sistema de informacin

Ejecutar una nueva estrategia de marketing Disear un nuevo sistema de comunicaciones

Un Proyecto Balanceado

Qu es la Gestin de un Proyecto?

Gestin = Administracin = Gerencia

Gestin (Gerencia) de Proyectos

Profesin emergente (PMP Project Mangement Profesional) PMI (Project Management Institute)
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

Describe la totalidad de conocimientos de la profesin de Gerente de Proyectos Es la bolsa imaginaria que contiene dichos conocimientos Incluye conocimientos: Buenas prcticas tradicionales ampliamente usadas Prcticas innovadoras y avanzadas de uso limitado Publicados y no publicados Gua al PMBOK (del PMI) Subconjunto del PMBOK Generalmente aceptado Terminologa comn a la profesin

PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

Identifica y describe La parte del cuerpo de conocimientos de la gestin de proyectos sobre la cual existe un amplio consenso respecto a su valor y utilidad El equipo de Direccin de Proyectos debe asumirlo para cada proyecto en particular.

OBJETIVOS DEL PMBOK

Normalizar las reas de los conocimientos necesarios que debe poseer todo Gerente de Proyectos.

Contiene los conocimientos mnimos, que constituyen la base de certificacin de los profesionales que practican la Gerencia de Proyectos. Certificacin PMP.
Certificacin CAPM. El PMBOK estandariza la profesin mediante una serie de procesos necesarios para organizarse, en prcticamente el 100% de los proyectos existentes hoy en da.

Qu es la Gestin de un Proyecto?
La aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requerimientos de los stakeholders (PMI) Implica necesariamente: Identificar a los interesados (Stakeholders) Determinar sus necesidades y expectativas Determinar sus requerimientos Dirigir y encaminar dichas expectativas Balancear demandas de Alcance, Costo, Tiempo y
Calidad

Project Management
Una Expectativa se puede definir como la impresin que reside en la mente de un cliente externo o interno respecto a nuestras futuras acciones y resultados.
Expectativa buen tiempo de Rpta 2ms, 2sg, 2min?

Requerimiento: TRpta= 2sg

Project Management
Invariablemente implica:
Balancear demandas de: Alcance Tiempo

Costo
Calidad

Beneficios de la Gestin de Proyectos

Materializa las estrategias de la organizacin.
Adaptacin a la dinmica del entorno. Creacin de una cultura de Gestin de Proyectos. Trabajo en equipo. Apoyo a la toma de decisiones. Garantiza el futuro (Innovacin)

Estndares Internacionales
ISO 9000 2000 / 100006 Guidelines for Quality in Project Management PMBOK / PMI Project Management Body of Knowledge / Project Management Institute ANSI (American National Standard Institute) ICB / IPMA International Competence Baseline / International Project Management Association BoK / APM Body ok Knowledge / Association for Project Management CMMI / SEI Capability Maturity Model / Software Engineering Institute

Relacin con otras disciplinas

Administracin general
Planificacin Organizacin Seleccin y administracin de personal Operacin y control de una empresa

reas de aplicacin
Se definen en trminos de: Elementos tcnicos (desarrollo de software, productos farmacuticos, construccin..) Grupos de industria (Telecomunicaciones, Banca, automotriz.....)

Relacin con otras disciplinas

Conocimientos y prcticas generalmente aceptados para la Gestin de Proyectos

Conocimientos y prcticas de Administracin General

Conocimientos y prcticas del rea de Aplicacin

Relacin con otras disciplinas

Habilidades de Administracin General

Aspectos de Planeamiento Planeamiento estratgico, tctico y operacional Aspectos Organizacionales Administracin de personal, comportamiento organizacional, beneficios y lneas de carrera Aspectos Funcionales o del Negocio Finanzas y contabilidad, ventas y mercadeo, investigacin y desarrollo, fabricacin y distribucin Aspectos de Relaciones Laborales Motivacin, supervisin, delegacin, desarrollo de equipos, manejo de conflictos Aspectos Individuales Administracin del tiempo propio, administracin de stress

Habilidades Clave de Administracin General

Liderazgo Establecer la direccin y autoridad, alinear al equipo, motivar, inspirar Comunicacin Forma de comunicar (escrita, oral, saber escuchar y transmitir) Interna (dentro del proyecto) y Externa (hacia el cliente y en general fuera del proyecto) Formal (informes y presentaciones) e Informal (conversaciones y correo electrnico) Vertical y Horizontal Negociacin Debatir y llegar a entendimientos y acuerdos con otros

Habilidades Clave de Administracin General

Resolucin de problemas
Definir las causas Analizar los problemas Identificar alternativas de solucin factibles. Toma de decisiones

Influencia en la Organizacin
Entender la estructura formal e informal de la organizacin Entender los mecanismos de poder Usar este conocimiento para hacer que las cosas se hagan

Ciclo de Vida del Proyecto

Es el conjunto de FASES en las que se divide el proyecto El proyecto se divide en FASES para mejorar su control y proporcionar vnculos con las operaciones continuas de la organizacin ejecutante

Caractersticas de las Fases: Entregables: Resultados de trabajos tangible y verificable. Revisiones: Evaluacin de entregables y performance del proyecto. Criterios de xito de salida: Mediciones usadas para ver si el proyecto debe pasar o no a la siguiente fase

Ciclo de Vida del Proyecto

Nivel de costo y de personal

Tiempo

Otro ejemplo de Ciclo de Vida

Ciclo de Vida del Proyecto

El conjunto de fases se denomina el Ciclo de Vida del proyecto Las fases estn compuestas por entregables y actividades planificables

Fases de un Proyecto
Concepto y propuesta

Diseo

Fases: las diferentes partes en que se divide un proyecto

Implementacin

Verificacin Terminacin

Fase Inicial

Fases Intermedias

Fase Final

Permiten mejorar el planeamiento, ejecucin y control

Entregables del Proyecto

Concepto y propuesta
Requerimientos Un entregable es el resultado tangible y verificable del trabajo

Prototipo

Diseo

Sw producido

Implementacin
Relacionado con objetivos de la fase

Resultado de pruebas

Verificacin

Sw empaquetado

Terminacin Fase Inicial Fases Intermedias Fase Final

Los entregables estn relacionados con el objetivo de la Fase

Revisiones de Fase
Concepto y propuesta Diseo

Salidas de fase (puntos de muerte)

Implementacin Verificacin Terminacin Fase Inicial Fases Intermedias Fase Final

Cada fase del proyecto viene determinada por la consecucin de entregables

Caractersticas del Ciclo de Vida del proyecto

Define el comienzo y el fin del proyecto Las fases son organizadas de tal forma que permitan una elaboracin progresiva. Identifica los recursos, tcnicas y personas en la fase adecuada. Los entregables usualmente deben ser aprobados antes que se inicie el trabajo de la siguiente fase. Algunas veces una fase subsiguiente se inicia antes de la aprobacin de todos los entregables de la fase previa (fast tracking) Define el trabajo tcnico y los involucrados en cada fase. Es diferente al ciclo de vida del producto (Introduccin, crecimiento, madurez, decadencia)

Caractersticas del Ciclo de Vida del proyecto

El nivel de costo y personal es bajo al comienzo, crece al avanzar el proyecto y cae rpidamente cuando el proyecto se acerca a su trmino. La probabilidad de xito del proyecto es bajo al comienzo y crece al avanzar el proyecto. El riesgo e incertidumbre son altos al comienzo y decrecen al avanzar el proyecto. Los costos y riesgos de cambios y correcciones generalmente crecen cuando el proyecto avanza. Evolucin normal del proyecto (ley de la cadena en las fases)

Interesados (Stakeholders)
Individuos u organizaciones que estn activamente involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden ser afectados positivamente o negativamente como resultado de la ejecucin o conclusin del proyecto.

Principales Stakeholders: Gerente/Jefe de Proyecto: Dirige el proyecto. Cliente: Usa el producto o servicio. Organizacin ejecutante: Empresa que realiza el trabajo del proyecto. Sponsor: Provee recursos financieros

Interesados (Stakeholders)
El Gerente de Proyecto debe: Identificar a los Stakeholders Determinar sus necesidades y expectativas Dirigir y encaminar dichas expectativas

Influencias Organizacionales
Sistemas de organizacin empresarial Basadas en Proyectos Sus mayores ingresos son derivados de la ejecucin de proyectos a terceros Empresas de desarrollo de software a la medida Contratistas de construccin Empresas de arquitectos No basadas en Proyectos Organizadas por departamentos funcionales independientes

Estructura organizacional
Funcional Jerarqua donde cada empleado tiene un supervisor claramente definido.
Proyectizada La mayora de los recursos de la organizacin estn involucrados en proyectos y los Gerentes de Proyecto cuentan con gran autoridad

Mixta o Matricial Hbrido de las anteriores

Organizacin Funcional

Organizacin Proyectizada

Organizacin Matricial Balanceada

Estructura organizacional
Descripcin Quin est a cargo?
Gerente Funcional

Ventajas
Mayor habilidad funcional Ms alto grado de especializacin Lneas de carrera mejor definidas

Desventajas
El Gerente de proyecto no tiene gran poder Los proyectos tienen baja prioridad (burocracia) Los recursos frecuentemente no son otorgados No home para los miembros del equipo Crecimiento y desarrollo puede ser ms difcil.

Funcional

Organizacin donde los miembros del equipo trabajan para un departamento y pueden ser prestados a un proyecto de vez en cuando

Proyectizada

La organizacin esta estructurada de acuerdo a proyectos y no a departamentos

Gerente de Proyecto

El gerente de proyecto tiene gran autoridad La comunicacin en el proyecto es fluida (un slo equipo) Lealtad al proyecto es fuerte Puede tener lo mejor de ambos

Mixta o Matricial

Organizacin hbrida donde los individuos reportan a un Gerente de Proyecto y a un Gerente Funcional

Poder balanceado entre ambos gerentes

Duplicacin de esfuerzo en algunas tareas Mayor conflicto Menos lealtad

Estructuras Matriciales
Matriz Dbil
Estructura organizacional El Gerente de Proyecto reporta a: Generalmente organizacin Funcional Gerente Funcional

Matriz Balanceada
Organizacin Mixta

Matriz Fuerte
Generalmente una organizacin Proyectizada Gerente de los Gerentes de Proyecto (Project Officer)

Gerente Funcional, pero comparten autoridad y poder

Poder y autoridad del Gerente de Proyecto

Enfoque del Gerente de Proyecto

Limitada

Baja a Moderada

Moderada a alta

Responsable del proyecto y de sus responsabilidades funcionales Tiempo parcial

Responsable del proyecto, responsabilidad que comparte con el Gerente Funcional Tiempo completo

Responsable del proyecto

Tiempo asignado al proyecto del Gerente de Proyecto Cargo del Gerente de Proyecto

Tiempo completo

Coordinador de Proyecto Lder de Proyecto

Gerente/Jefe de Proyecto

Gerente/Jefe de Proyecto

PREGUNTAS
1. Qu sistema de organizacin empresarial utiliza la institucin a la que pertenece? 2. Cul es el tipo de estructura organizacional utilizado? 3. La institucin le solicita a usted su apoyo para cambiar el sistema organizacional. Proponga una alternativa de estructura organizacional, sustentando su respuesta.

Modelos Mentales
El lenguaje como herramienta de modelado Nuestra percepcin del mundo est condicionada por nuestros filtros Nuestras teoras determinan lo que medimos A. Einstein Nuestro modelo/mapa nunca tendr un match perfecto con el del usuario Utilizar el modelo de precisin (PNL) Exploremos las diferencias sin perder el sentido del humor (estamos confrontando mapas)

Modelos Mentales
Estn conformados en gran parte por prejuicios que restringen el pensamiento creativo. Son los responsables principales de las profecas autocumplidas. Son tan poderosos que afectan lo que estamos viendo. Son determinantes en la manera en que realizamos nuestras acciones Fuerte contradiccin entre nuestras imgenes internas y la forma en que el mundo real trabaja Son incompletos y evolucionan constantemente. Son representaciones imprecisas de un fenmeno. Contienen errores y contradicciones Son restringidos y proveen explicaciones simplificadas de fenmenos complejos.

El mapa no es el territorio
Cada modelo (mapa) enfatiza ciertos aspectos y disminuye el nfasis sobre otros Ese es el motivo por el que los usamos Si el mapa no concuerda con el territorio, crale al territorio En el caso de los procesos, el territorio es lo que la gente realmente hace, no lo que los gerentes creen o piensan que debieran estar haciendo

A no olvidar
Las personas son diferentes y por lo tanto, tambin lo son sus representaciones de la realidad

2 aos enteros Para construir Una casa aqu? Ningn Problema.

Buensimo. Empecemos ya. Estoy apurada Por tenerla.

Compro la cena para esta noche

DIFERENCIAS ENTRE EL MENSAJE Y LO PERCIBIDO

Algunas reflexiones
El hombre nunca puede percibir ni comprender nada completamente. Puede ver, escuchar, tocar, saborear, pero cuan lejos puede ver, lo bien que pueda escuchar, lo que le indique lo que el est tocando y lo que saboree depende de la cantidad y calidad de sus sentidos. No interesa que instrumentos use, en un determinado punto encuentra el lmite en donde su conocimiento consciente no puede seguir avanzando. Carl Jung Los brujos dicen que estamos dentro de una burbuja. Es el lugar en donde somos puestos al momento de nacer. Al principio la burbuja est abierta, pero luego empieza a cerrarse hasta que quedamos definitivamente encerrados. Esta burbuja es nuestra percepcin. Y vivimos dentro de ella toda nuestra vida. Carlos Castaeda

Es real la realidad?
El ser humano no sufre por lo que pasa sino por lo que cree que pasa El esfuerzo se mueve hacia lo que se est midiendo Nunca se recibe el mensaje que se ha enviado. Se dejan de lado algunas partes y se le agregan otras El observador siempre elige que observar y que ignorar. Interpretar no es observar El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar nuevos paisajes sino en tener una mirada distinta La vida no es lo que suponemos que debe ser. Es lo que es. La manera en que la encaramos es lo que hace la diferencia. Virginia Satir

Segundo Caso
La filial UAP desea expandirse internacionalmente y tener seis locales: el local principal y cinco sucursales (Estados Unidos, Espaa, Italia, Francia y Japn). En el local principal se ubica al Rector Acadmico y en cada local a su representante que es el Vicerrector Acadmico. El Rector le ha mencionado a usted que deseara encontrarse permanentemente comunicado con sus representantes acadmicos para enterarse inmediatamente acerca del estado de los procesos acadmicos y de esta forma, tener controlados a sus representantes (asistencia del representante y empleados por sucursal, rendimiento del personal docente y administrativo, etc.). En base a esta descripcin, proponga el modelo mental que mejor se ajuste al requerimiento planteado.