DIRECCIN GENERAL

UNIDAD I

Profesor: Lic. Carlos Ferreira cferreira@uesiglo21.edu.ar

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Introduccin - Concepto de Estrategia

Aunque la estrategia empresarial es bastante reciente, muchos de sus conceptos y teoras tienen sus antecedentes en la estrategia militar...

Antecedentes de la Estrategia
El trmino estrategia viene del griego strategos que significa un general. A su vez, esta palabra proviene de las races stratos que significa ejrcito y ago que significa caudillo o conducir El verbo griego stratego significa planificar la destruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos En el caso de las empresarios modernos con inclinacin competitiva, las races del concepto de estrategia tienen un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las empresas no proyectan la destruccin ineludible de sus competidores, la mayora s tratan de vender ms que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos.
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Concepto de Estrategia James Brian Quinn La Estrategia

Una estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin, y, a la vez, establece la secuencia coherente de acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente realizada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organizacin con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes .
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Concepto de Estrategia James Brian Quinn

Metas y objetivos
Las metas (u objetivos) establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados.
Las metas (y los objetivos) establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados los resultados, pero no establecen cmo sern logrados. Las metas principales aquellas que afectan la direccin general y viabilidad de la entidad- se llaman metas estratgicas.
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Concepto de Estrategia James Brian Quinn

Polticas
Las polticas son reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin.
Al igual que los objetivos, las polticas existen en una jerarqua y en todos los niveles de la organizacin. Las polticas principales aqullas que guan a la direccin general y la posicin de la entidad y que tambin determinan su viabilidad- se denominan polticas estratgicas.
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Concepto de Estrategia James Brian Quinn

Programas
Paso a paso, los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos.
Los programas ilustran cmo, dentro de los lmites establecidos por las polticas, sern logrados los objetivos. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratgicos.
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Concepto de Estrategia James Brian Quinn Decisiones estratgicas

Las decisiones estratgicas son aquellas que establecen la orientacin general de una empresa y su viabilidad mxima a la luz de los cambios predecibles e impredecibles que pueden ocurrir en los mbitos que son de su inters o competencia. Estas decisiones son las que determinan los recursos que la empresa habr de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos debern destinarse.
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Concepto de Estrategia James Brian Quinn Estrategias vs. tcticas

La diferencia principal entre estrategia y tctica radica en la escala de accin o la perspectiva del lder. (Lo que parece ser una "tctica" para el ejecutivo en jefe, puede ser una "estrategia" para el jefe de marketing). En un sentido ms preciso, las tcticas pueden surgir a cualquier nivel. Partimos de la estrategia, elaboramos luego las tcticas, y finalmente ejecutamos la operativa.
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DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

1. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales; (1) las metas (y objetivos) ms importantes, (2) las polticas ms significativas que guiarn o limitarn la accin y (3) las principales secuencias de accin (o programas) que debern lograr las metas definidas dentro del lmite establecido.

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

2. Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e impulsos, lo cual les da cohesin, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales, otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. Los recursos deben ser asignados en partidas que permitan disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga la posibilidad de xito.
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DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

3. La estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo desconocido. La esencia de la estrategia es construir una posicin que sea tan slida (y potencialmente flexible) en ciertas reas, que la organizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento de las fuerzas externas.

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DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

4. A semejanza de las organizaciones militares, las empresariales cuentan con mltiples rangos de grandes estrategias. Otras organizaciones por igual complejas deberan tener varias estrategias relacionadas y sustentables entre s.

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Criterios para una estrategia eficaz

Claridad en el planteamiento. Impacto motivacional. Consistencia interna.

Compatibilidad con el entorno.

Disponibilidad de los recursos necesarios. Grado de riesgo. Congruencia con los valores personales de los directivos clave. Horizonte temporal adecuado. Aplicabilidad.
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Criterios para una estrategia eficaz (cont.) Objetivos claros y decisivos: se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? Conservar la iniciativa: establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos?

Concentracin: concentra el poder superior en el lugar y el momento decisivos?

Flexibilidad: fundamenta las reservas de recursos y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad?

Liderazgo coordinado y comprometido: engendra un liderazgo responsable y comprometido para cada una de sus metas principales?
Sorpresa: ha hecho uso de la velocidad, el silencio y la inteligencia para enfrentar la competencia?

Seguridad: asegura la base de recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la empresa?

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En resumen: existe una coincidencia importante respecto a sus principales dimensiones

Concepto de Estrategia
La estrategia tiene que ver con posicionar a una organizacin para que alcance una ventaja competitiva sostenible Significa considerar opciones sobre cules son las industrias en las que queremos participar, cules son los productos y servicios que queremos ofrecer y cmo asignar los recursos corporativos para lograr esa ventaja competitiva Su meta fundamental es crear valor para los accionistas y dems partes interesadas brindando valor al cliente
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La estrategia est relacionada con el TRIUNFO Ej.: MADONNA Es difcil atribuir el xito de Madonna a un talento excepcional:
Su voz no es sobresaliente, su baile es pasable y como actriz es mediocre Tampoco es una gran belleza Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo Profundo conocimiento del entorno competitivo Valoracin objetiva de los recursos Implantacin eficaz
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La clave del xito es una estrategia solidamente formulada y eficazmente implantada

Su estrategia nunca fue explcita

cules son las caractersticas de una buena estrategia?.

Las 5 P de la Estrategia

La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de mltiples modos. Sin embargo por tradicin ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar este difcil campo.

Henry Mintzberg propone que la estrategia puede ser vista como: PLAN, PAUTA de ACCIN, PATRN, POSICIN Y PERSPECTIVA
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La Estrategia como Plan

Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especifica. De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado.
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La Estrategia como Pauta de accin (maniobra)

Como plan una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra para ganar la partida del contrincante o competidor. Aqu la verdadera estrategia (y que se toma como plan es decir la intencin real) es la amenaza, no la expansin.

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La Estrategia como Patrn

No basta definir la estrategia como plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. La estrategia es un modelo, especficamente un patrn en un flujo de acciones. De acuerdo a esta definicin, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
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La Estrategia como Posicin

La estrategia es una posicin, una forma de ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin llaman un medio ambiente".

De acuerdo a esta definicin la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento entre organizacin y medio ambiente, es decir entre el contexto interno y el externo.

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La Estrategia como Perspectiva

Su contenido implica no solo la seleccin de una posicin, sino una manera particular de percibir el mundo.

La estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo.

La estrategia es un concepto, o sea que las estrategias son abstracciones que existen slo en las mentes de las partes interesadas.

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EL ESTRATEGA

CINCO MODELOS DEL ESTRATEGA Bourgeois y Brodwin crearon cinco modelos: Modelo del comandante: El estratega como actor racional Modelo del cambio: El estratega como arquitecto Modelo colaborador: El estratega como coordinador Modelo cultural: El estratega como entrenador Modelo creciente: El estratega como orquestador y juez

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EL ESTRATEGA

MODELO DEL COMANDANTE El estratega como actor racional. El director general usa el poder y la informacin para hacer anlisis racionales antes de actuar. Este enfoque tiene problemas con ambientes de cambio rpido, cuando el cambio implica reducir el tamao organizacional o cuando los planificadores no pueden ser totalmente objetivos.
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EL ESTRATEGA

MODELO DEL CAMBIO El estratega como arquitecto. El director general concede mas importancia a la implantacin para lo cual disea estructuras y sistemas que lleven a metas: planificacin, informacin, compensacin con incentivos y desarrollo organizacional. Permanece activamente involucrado a lo largo de la implantacin de la estrategia. Requiere mucho tiempo para poner los sistemas en prctica.

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EL ESTRATEGA

MODELO COLABORADOR El estratega como coordinador. Enfoque de equipo, que trata de lograr que la alta direccin ayude a desarrollar una serie de metas y se comprometa con ellas, usa la dinmica de grupos y la lluvia de ideas. El modelo disminuye la necesidad de la exactitud de la informacin, y los limites del proceso cognitivo del modelo del comandante al involucrar ms personal. Se usa en ambientes turbulentos y complejos .
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EL ESTRATEGA

MODELO CULTURAL El estratega como entrenador. El director general exhorta al personal de la empresa a creer en la misin, pero le permite a las personas crear los detalles para cumplir con ella. El director trata de crear una cultura, es decir un conjunto de valores, creencias y formas de pensar compartido. Dedica mucho tiempo y energa a articular una visin .

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EL ESTRATEGA

MODELO CRECIENTE El estratega como orquestador y juez. El director general propicia que los gerentes desarrollen e implanten estrategias slidas. La estrategia crece del interior de la empresa, de la base hacia arriba.

El director general establece los lmites para las acciones de la organizacin.

Es til para empresas diversificadas o dinmicas.
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EL ESTRATEGA

Mintzberg identific tres modelos conceptuales para crear estrategias: El empresarial, el planificador y el adaptativo Modelo Empresarial El poder est centralizado en manos del director general cuyo comportamiento est dominado por: Bsqueda activa de oportunidades El crecimiento sobre todo Dramticos saltos hacia delante para enfrentar la incertidumbre

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EL ESTRATEGA

Modelo Planificador Se caracteriza por: la importancia que concede al anlisis. un papel central para el personal del equipo un intento por integrar estrategias globales que son diseadas para alcanzar la eficiencia y el crecimiento
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EL ESTRATEGA

Modelo Adaptativo El poder se divide entre los componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades, y las decisiones son desarticuladas e incrementales.

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FANTASAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Segn Mintzberg, existen cuatro mitos sobre las funciones de un administrador que no se ven reflejados en los hechos. Fantasa 1: El administrador es alguien que es un sistmico y reflexivo hacedor de planes. Realidad: Todo administrador est decididamente orientado a la accin y no siente gusto por las actividades reflexivas.

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FANTASAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Fantasa 2: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempear. Realidad: Adems de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica desempear cierto nmero de obligaciones regulares, que incluyen ritos y ceremonias, negociaciones y el procesamiento de informacin til para relacionar la organizacin con su medio.
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FANTASAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Fantasa 3: El administrador general precisa de informacin de conjunto, el tipo de informacin que suele proveer un sistema formal de informacin administrativo.

Realidad: Los administradores se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir, llamadas telefnicas y reuniones.

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FANTASAS Y REALIDADES DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

Fantasa 4: La administracin es, o por lo menos est en vas de convertirse en una ciencia y en una profesin. Realidad: Los programas de los administradores organizar el tiempo, procesar informacin, tomar decisiones, etc. permanecen encerrados en la caja fuerte de sus cerebros.

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DESCRIPCIN BSICA DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO

La labor del administrador puede ser pormenorizada y descripta en trminos de sus diversas funciones o conjuntos de comportamientos organizados que se identifican con un puesto.

-Funciones Interpersonales -Funciones de Informacin -Funciones de Decisin

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FUNCIONES INTERPERSONALES

Tres de las funciones de un administrador emanan directamente de su autoridad formal e implican tres relaciones interpersonales bsicas. 1. En primer plano est la funcin de ser cabeza y gua. Gracias a su situacin de jefe de una unidad organizacional, todo administrador debe desempear algunas labores de naturaleza ceremonial. 2. Debido a que est a cargo de una unidad organizacional, el administrador es responsable del trabajo de quienes integran la unidad. Sus acciones en este sentido constituyen su funcin de lder. 3. Funcin de enlace, en la cual el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de mando.

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FUNCIONES DE INFORMACIN Tres funciones aglutinan y describen los aspectos de informacin relativos al trabajo administrativo. 4. En su funcin de monitor el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de informacin, interroga a sus contactos de enlace y subordinados, al mismo tiempo recibe informacin no solicitada, gran porcentaje de ella como resultado de la red de contactos personales que ha generado. 5. Los administradores deben compartir y distribuir gran parte de esta informacin. En su funcin de diseminadores, los administradores transmiten parte de su informacin privilegiada en forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera no tendran acceso a ella. 6. En su funcin de interlocutores, los administradores envan parte de su informacin a gente fuera de sus unidades. Adems, en su funcin de interlocutor, todo administrador ha de informar y satisfacer a las personas con relativa o amplia influencia que controlan su unidad organizacional.
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FUNCIONES DE DECISIN Cuatro funciones describen al administrador como encargado de tomar decisiones: 7. En su funcin de emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad; adaptndola a las condiciones cambiantes del entorno. 8. La funcin de manejador de conflictos lo presenta como alguien que responde involuntariamente a las presiones. Aqu el cambio est ms all del control del administrador. 9. La tercera funcin de decisin es la de asignador de recursos. En el administrador recae la responsabilidad de dirigir a quin tocar lo que se vaya a obtener para su unidad organizacional. Tal vez el recurso ms importante que el administrador asigna es su propio tiempo. 10. La ltima funcin es la de negociacin. Slo el administrador posee la habilidad de comprometer recursos organizacionales en "tiempo real" y slo l cuenta con el centro nervioso de informacin que requieren las negociaciones de importancia.
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CONCLUSIN

Ningn trabajo tiene tanta importancia para una empresa como el que desempea el director general. Es l quien determina si las empresas brindan servicios adecuados o si, en realidad, desperdician recursos y talentos. Es tiempo de hacer a un lado la fantasa que enmarca y rodea el trabajo administrativo, tiempo de estudiarlo y abordar sus caractersticas con principios realistas, a fin de que podamos iniciar la difcil tarea de imprimir mejoras significativas en su desempeo. Henry Mintzberg

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