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David Fischman
Realizado: Ahn Jimnez, Caleb Polo Zamora, Juan Diego Manases Polo Pucho, Diego Andree Garca Valdivia, Eliana
Introduccin
Se oye frecuentemente que el LIDERAZGO es una de las llaves que abre la puerta hacia el mximo beneficio de la empresa, sin embargo va mas all de eso
Resulta indispensable la creacin de una CULTURA EMPRESARIAL en la que todos estn involucrados, que comienza con el compromiso sincero de un cambio de conducta de alta gerencia.
No basta con:
Hacer dinmicas de trabajo en equipo Entregar diplomas y premios anuales Colocar numerosos carteles con frases motivadoras en pasillos y oficinas
El cambio de cultura va mas all del aspecto econmico, es mas profundo. La creacin de una cultura empresarial exige ser consecuente con nuestros actos, hacer lo que se dice
PARTE 1:
Artefactos
1. Artefactos
Todo lo que podemos ver, or y sentir en un entorno cultural, debemos ser cuidadosos en sacar conclusiones sobre su significado.
a) Arquitectura y diseo:
Ej.: Tiendas con gran lujo y sofisticacin pero las Oficinas administrativas, estrechas, con falta de ventilacin, hacinadas de personal, realmente incomodas. Que se puede concebir?: Para los clientes lo mejor, para los empleados que les parta un rayo
b)Estilo
Caso 1: Estilo formal e impersonal:
Un gerente de finanzas recin contratado se rene con todo su personal y les dice a mi me tratan de usted ni se les ocurra tratarme por mi nombre, generando supuestos como de distancia de poder o jerarquas.
Qu me transmite? Jerarquas no son importantes, todos valemos como personas, uno vale mas por lo que aporta de fondo, no por las formas.
c)Lenguaje:
Modificar leguaje para transmitir supuestos culturales. Por ej. En Disney a los clientes se les llama invitados, a los empleados miembros del elenco, a las entrevistas de seleccin de personal audicin, a los uniformes disfraces, para transmitir a sus miles de empleados Algunas empresas le llaman a los trabajadores colaboradores en lugar de empleados, para transmitir el supuesto cultural: Aqu todos somos iguales o hay poca importancia a las jerarquas o todos colaboramos para el xito de la empresa. Llamar a sus recepcionistas y telefonistas directoras de primeros contactos con la Idea de transmitir supuestos positivos, como la importancia de estas personas en las primeras impresiones de los clientes.
d)Smbolos
Objetos que transmiten valores, creencias.
Pueden tener significado literal, como una placa de reconocimiento , otros metafricos como un globo de colores que pretende simbolizar alegra y servicio al cliente, un smbolo comn es el logotipo, por ej. Vivanda, escogi un tomate estilizado para enfatizar calidad de sus productos frescos como principal diferenciador. Cultura de la empresa debe coincidir con el smbolo sino puede generar critica y cinismo de personal, el error mas frecuente es colgar algn tipo de cartel relacionado con el servicio al cliente como el cliente es lo mas importante, pero si la empresa no valora el servicio, los clientes y empleados se burlaran de estos carteles generando el resultado inverso a lo esperado.
e)Rituales
Ceremonias que intentan transmitir valores y creencias y se repiten con frecuencia. Rituales de reconocimiento, de premiacin, de transicin, de finalizacin, bien organizados afianzas en la mente de la gente los valores y creencias que desea la organizacin.
Ej.: UPC: ritual de comunicacin y reconocimiento cada 3 veces al ao, en el 2007 el tema fue la transcendencia, donde rene a todo el personal en un cine, al entrar cada persona pone su mano en tinta. Pinta su huella en un papelgrafo y luego firma, enfatizando la importancia de dejar huella un legado en la institucin. Las Ceremonias de reconocimiento a los mejores vendedores (almuerzos, fiestas sorpresas, etc.)
2: LOS VALORES
CAPTULO 2
Profundizando en la cultura
4. Las subculturas
Nos habla de que en toda empresa se debe trabajar de forma homognea. Si una empresa trabajara de forma separada no tendra sentido. Seria como un racimo de uvas, unidas por un tallo, pero cada uva o rea totalmente independientes. Ejemplo: Imagine un auto que tiene cuatro llantas y donde cada una marcha a un lugar diferente. Sera imposible manejar el vehculo para llegar a un destino.
Jefaturas
Alta Gerencia
Asistentes y Obreros
-Arquitectura y diseo -Estilo -Lenguaje -Smbolos -Rituales -Historias, mitos y leyendas -Formas de relacionarse con la autoridad -Formas de tomar decisiones -Formas de enfrentar y resolver conflictos -Cmo te enteras de las cosas
enunciados.
En una empresa, se pide que hagan una lista de los valores que mas practican en la empresa y en otra lista los valores que sienten que estn explcitos y comunicados.
CAPTULO 3
Modelo Estratgico
Entorno Empresarial
Con
quien compite empresa? Uno tiende a pensar en la competencia directa, sin embargo se compite con los clientes y proveedores entre otros.
su
Modelo Estratgico
Entorno Empresarial
Con quien compite su
empresa? Imagnense que te encuentras en un bosque delimitado por una gran murallas y que compite con terceros para ver quien corta ms rboles. Detrs de la muralla estn los proveedores de herramientas d poda que lo abastecen a Ud. Y a su competencia. Cuando observa de lo alto que al otro lado de la muralla ellos tienen extensos bosques que cortan sin competencia. Observa tambin a sus competidores luchando por la escasez de arboles.
Modelo Estratgico
Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser nico
Si queremos ser los mejores, pues no nos diferenciamos de los dems, pues todos quieren ser los mejores. Entonces no tendramos una ventaja competitiva que nos haga diferentes de los dems.
1ER PUESTO 1ER PUESTO
Debemos buscar ventajas diferenciales nicas que nos diferencien de los dems.
Modelo Estratgico
Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser nico
No basta definir las ventajas competitivas que tendremos para que nuestros clientes nos seleccionen. Debemos alinear cada aspecto de la empresa para lograr esa ventaja.
Modelo Estratgico
Estrategia : la diferencia entre ser mejor y ser nico
Ejemplo: La aerolnea ms rentable en el mundo es Ryanair, lnea que defini su estrategia como : Ser la lnea de bajo costo en Europa. Esta lnea aline todas sus actividades con este concepto. Ej.: vuela solo en un tipo de avin, en tramos cortos, usa aeropuertos secundarios, no entrega comida en los vuelos, superaustero en tecnologa, etc.
Modelo Estratgico
Cultura
Modelo Estratgico
Cultura
Un lder tiene su trencito de empleados, l define su estrategia e intenta llevar a su trencito en esa direccin, pero si las mentes no estn coordinadas, el tren termina partindose y no se logra la estrategia.
La cultura de una empresa debe alinear y coordinar la mente de las personas para lograr la estrategia
Modelo Estratgico
Cuantos
Servicio al cliente, Creatividad, Innovacin, Sinergia de equipo, Pasin por la calidad, mejora continua
Modelo Estratgico
Cultura
Ejemplo de creencia disfuncional. Mejor no cambies nada, es peligroso. Cmo modificarla? Primero se debe trabajar a nivel de las conductas, persuadir a las personas de que la nueva conducta es mejor, los beneficiar y ayudar a la empresa. Luego si en realidad es positiva, las personas internalizaran la nueva creencia que valoraran un tiempo hasta que se convierte en creencia.
Modelo Estratgico
Cultura
CONDUCTA
EXITO
CREENCIA
Modelo Estratgico
Generando la nueva cultura
Imaginando que la Cultura de una empresa es un gran bloque de granito y se requiere moverlo de sitio, pues solo ser muy difcil,. Si le atamos soga a este bloque de granito y cada uno de nosotros jala en una direccin diferente, el bloque no avanzar. Solo si unimos fuerzas el bloque avanzar en la direccin que queremos.
CAPTULO 4
Resulta que el presidente haba decidido pasar un da como portero del hotel modelando las conductas que quera que tengan los porteros
El gerente de la empresa debe ser el mas importante ejemplo del cambio que la empresa quiere generar
Ej.: Si un lder concentra su atencin en resultados, pregunta todo el tiempo como van, hace reuniones en torno a resultados, genera la creencia: Los resultados son importantes
una su
Un gerente general contrato un coach porque senta que su empresa necesitaba ser mas innovadora y pensaba que para eso l debera de cambiar. l era muy serio estructurado y formal, con el coaching se flexibilizo.
Cuando se inicia un proceso de cambio cultural, se debe tener el compromiso de la alta direccin, proponiendo que todos participen es muy provechoso.
No solo ayudar a ser mejores personas, puede ayudar a modelar conductas que ellos mismos quieren tener.
CAPTULO 5
La prctica de los recursos humanos debe estar alineada con los pilares culturales que se quieren introducir en la cultura.
La Prctica de la Comunicacin
Comunique que comunicar no es suficiente
En comunicacin nunca es suficiente. Si sentimos que estamos sobre comunicando, posiblemente nos falta comunicar an ms. No desaproveche sus reuniones peridicas con su personal, que cuestan tiempo y dinero. Disee sus reuniones para reforzar todos sus pilares culturales.
Todos estamos sedientos del agua del reconocimiento, pero en las empresas hay sequa.
Cuando haga un reconocimiento, trate de darle toda la importancia y que sea un acto que deje huella en el empleado. Recuerde que el reconocimiento es uno de los principales motivadores de a gente, adems de ser uno de los ms fuertes formadores de cultura. No lo desaproveche.
La Prctica de la Induccin
cultura el programa de induccin debera formar a las personas en los pilares culturales que la empresa ha decidido tener.
Empresa: UPC Pilares Culturales: Innovacin permanente, equipos colaboradores, calidad y productividad y liderazgo. Duracin del programa: 8 das. Encargados: En su mayora son el mismo personal administrativo de la UPC. Accin: Para trabajar el tema de la innovacin los participantes pasan por un taller de clown, donde rompen esquemas. Al egresar del taller, los participantes son nombrados embajadores de la cultura. Al final, todos se gradan en una ceremonia donde se ponen el birrete.
Pero las entrevistas no bastan. Es recomendable que los candidatos rindan ciertas pruebas psicolgicas segn la cultura y el perfil del puesto
En cuanto la desvinculacin, la forma de hacerse debe estar segn el tipo de cultura que se quiere crear.
El objetivo de la evaluacin de
desempeo es otorgarles sistemticamente retroalimentacin a los empleados sobre sus logros y sobre sus brechas.
La Prctica de la Capacitacin
La enseanza no garantiza el aprendizaje.
Capacitar es una estrategia adecuada, pero cuando es la nica que se usa para formar cultura termina fracasando.
Antes de Capacitar. Si tenemos a un jefe adverso a la capacitacin, es muy poco probable que el empleado tome seriamente su entrenamiento. El rea de RRHH debe involucrar a los jefes en todo el proceso, explicarles los beneficios Durante de Capacitacin. Se ha demostrado que la retencin aumenta sustancialmente cuando las personas se sienten entretenidas y en un buen ambiente. Hay muchas formas de motivar a los participantes, quiz contando historias, ancdotas personales, etc. Despus del taller. Es vital que el entrenamiento tenga tareas concretas de aplicacin. En esta etapa tambin es recomendable incorporar al jefe para que ayude a hacer seguimiento de lo aprendido.
RRHH (Recursos Humanos)debe estar a la bsqueda de experiencias positivas y negativas que retroalimenten a la organizacin con respecto a su cultura y objetivos estratgicos. Ejemplo:
Se hace chequeo de la realidad cuando un banco trae a uno de sus clientes que da un testimonio de cmo el banco lo ha ayudado a crecer como empresa, pues se destacan los aspectos favorables de la cultura del banco.
La Prctica de la Organizacin
Sacando el freno de mano de la empresa.
La supervaloracin de las estructuras jerrquicas y territorios frena la comunicacin, la creatividad y el logro de sinergias. Si uno debe esperar a que cada gerente solicite la informacin al siguiente, demoramos demasiado. Este tipo de organizaciones son como autos que andan con el freno de mano puesto.