Direccin General

(459-10)

Lic. Sebastin San Juan

Safari a la Estrategia

Lic. Sebastin San Juan

Con ustedes, la Estrategia:

Los Ciegos y el Elefante

Lic. Sebastin San Juan

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE Fbula por John Godfrey Saxe (1816 1887)
Eran seis hombres de Indostn Muy dispuestos a aprender Y fueron a contemplar a un elefante (Aunque ninguno poda ver) Esperando todo que al observar Satisfaran lo que era su parecer El primero se acerc al Elefante Y sin poderlo evitar Contra su ancho y firme flanco cay. De inmediato empez a bramar: Dios me bendiga, pero el Elefante A una pared se asemeja en verdad.

El segundo al palpar el colmillo, Exclam: Vaya! Qu tenemos aqu Tan curvado, suave y afilado? Est muy claro para mi Esta maravilla de Elefante A una lanza se asemeja y es as!
Lic. Sebastin San Juan

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE Fbula por John Godfrey Saxe (1816 1887)
El tercero se aproxim al animal, Y cuando el azar lo hizo atrapar Entre su manos la retorcida trompa Alz la cabeza para anunciar: Ya veo. El Elefante A una serpiente se asemeja, sin dudar! El cuarto extendi la mano con ansiedad Y en torno de la rodilla palp. A lo que m{s se parece esta maravillosa bestia Es muy evidente para mi, proclam; Est{ claro que el Elefante A un {rbol se asemeja, cmo no! El quinto fue a dar con la oreja, l dijo: Hasta la persona m{s ciega Sabe a que se parece ms esto. Que lo niegue aquel que pueda, Esta maravilla de Elefante A un abanico se asemeja!

Lic. Sebastin San Juan

LOS CIEGOS Y EL ELEFANTE Fbula por John Godfrey Saxe (1816 1887)
El sexto apenas haba empezado A la bestia a tantear Cuando la movediza cola A su alcance acert a pasar. Ya veo, exclam, el Elefante A una soga se asemeja en verdad! Y as estos hombres de Indostn Largo tiempo disputaron a viva voz. Cada uno tena su opinin Aparte de la dureza y el vigor. Y aunque en parte todos tenan razn, A la vez todos cometan un error!

Moraleja Con frecuencia en las guerras teolgicas Los contendientes, imagino yo, Se mofan en completa ignorancia De lo que el otro decir pretendi, Y parlotean sobre un Elefante Que ninguno de ellos vio!

Lic. Sebastin San Juan

10 escuelas de pensamiento
ESCUELA 1. DE DISEO 2. DE PLANIFICACIN 3. DE POSICIONAMIENTO 4. EMPRESARIAL 5. COGNOSCITIVA LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO DE CONCEPCIN FORMAL ANALTICO VISIONARIO MENTAL

6. DE APRENDIZAJE
7. DE PODER 8. CULTURAL

EMERGENTE
DE NEGOCIACIN COLECTIVO

9. AMBIENTAL
10. DE CONFIGURACIN

REACTIVO
DE TRANSFORMACIN
Lic. Sebastin San Juan

ESCUELA DE DISEO
La creacin de estrategia como un proceso de CONCEPCIN

ESCUELA DE DISEO
La creacin de estrategia como un proceso de CONCEPCIN

Propuesta: Se formulan estrategias claras y nicas en un proceso deliberado. En este proceso, la situacin interna de la organizacin se concilia con la situacin externa del ambiente.
Base: Arquitectura como metfora. En resumen: Ajuste! Establezca el ajuste! Contribuciones: Orden. Reduce la ambigedad. Simplicidad. til en entornos relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y visionario. Limitaciones: La simplificacin puede distorsionar la realidad. La Estrategia tiene muchas variables y es intrnsecamente compleja. Desva el aprendizaje. Es inflexible. Dbil en ambientes que cambian rpido. Existe el riesgo a la resistencia (comportamiento o forma de hacer las cosas).

ESCUELA DE DISEO
MODELO BSICO Principales referentes: Chandler (1962), HBS (1980)
Evaluacin externa Evaluacin interna

Amenazas y oportunidades del entorno

Factores Claves de xito

FODA

Virtudes y flaquezas de la organizacin

Competencias caractersticas

Creacin de estrategia Responsabilidad Social Aplicacin de estrategia

Valores Directivos

ESCUELA DE PLANIFICACIN
La creacin de estrategia como un proceso FORMAL

ESCUELA DE PLANIFICACIN
La creacin de estrategia como un proceso FORMAL

Propuesta: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del anlisis de la situacin hasta la ejecucin de la estrategia.
Base: Planeamiento urbano, teora del sistema En resumen: Formalice! La estrategia debe ser como una m{quina. Contribuciones: Da una clara direccin. Permite la asignacin de recursos. Los analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas a la medida. Control.

Limitaciones: La Estrategia puede llegar a ser demasiado esttica. Existe riesgo de un Groupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difcil. Las gerentes de la plana mayor deben crear la estrategia desde una torre de la marfil. La Estrategia es en parte un arte.

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PREMISAS

ESCUELA DE PLANIFICACIN
MODELO Steiner (1969)
PLANIFICACIN
Estudios de planificacin

APLICAR Y REVISAR

Objetivo Socioeconmico Fundamental

Planes y Planificacin Estratgica

Misiones de la compaa; objetivos polticas y estrategias a largo plazo

Valores de los directivos superiores

Programacin y Programas de mediano Alcance Sub-objetivos Sub-polticas Sub-estrategias

Planificacin y planes de corto alcance

Metas, objetivos, procedimientos, planes tcticos, planes programados

Organizacin para la aplicacin de planes

Evaluacin FODA Pruebas de Factibilidad

Revisin y evaluacin de planes

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
La creacin de estrategia como un proceso ANALTICO

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
La creacin de estrategia como un proceso ANALTICO

Propuesta: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa cmo la organizacin puede mejorar su posicionamiento estratgico dentro de esa industria. Base: Organizacin industrial (economa) y estrategia militar. En resumen: Analice! Nada m{s que los hechos, seora. Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administracin estratgica una ciencia, permitiendo su progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemtica, contenido a la manera existente de ver la estrategia. Enfoque en los hechos verificables (econmicos). Particularmente til en los primeros momentos de desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos. Limitaciones: Vea la escuela del planeamiento. Descuida el poder, la poltica, la cultura, los elementos sociales. Est polarizada negativamente hacia las grandes empresas. Orientada a los nmeros.

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Potencial de crecimiento de la empresa

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Matriz B.C.G. (1975)

Estrella

Incgnita

Alto

Bajo

Vaca lechera Alto

Perro

Bajo

Actual participacin en el mercado de la empresa

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Barreras de Entrada

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Anlisis del microentorno de Porter
Competidores Potenciales

Barreras de Salida

Competidores de la industria Proveedores

Intensidad de la rivalidad

Compradores

Sustitutos

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Tamao de los segmentos apuntados

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Estrategias genricas de Porter (1985)

Grande

Liderazgo en costos

Liderazgo en diferenciacin

Chico

Enfoque en costos Menor costo

Enfoque diferenciado Diferenciacin

Pilar de la ventaja competitiva

ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Cadena de Valor Genrica de Porter (1985)

INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA
Actividades de Apoyo

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO DE TECNOLOGAS

MARGEN

ADQUISICIONES
Actividades primarias

LOGSTICA DE ENTRADA

OPERACIONES

LOGSTICA DE SALIDA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIOS

ESCUELA EMPRESARIAL
La creacin de estrategia como un proceso VISIONARIO

ESCUELA EMPRESARIAL
La creacin de estrategia como un proceso VISIONARIO

Propuesta: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del lder carismtico de una organizacin. La escuela tensiona el ms natural de los estados y de los procesos mentales - la intuicin, el juicio, la sabidura, la experiencia, y la perspicacia. Base: Economa. En resumen: Prevea! El CEO es el arquitecto del Estrategia. Contribuciones: Una visin sana y visionaria del Presidente de la empresa puede ayudar a la organizacin a navegar cohesionada a travs de aguas tormentosas. Especialmente en los aos iniciales y en los muy difciles para la organizacin. Deliberante en las lneas generales. Flexible y emergente en los detalles. Limitaciones: La navegacin de un curso predefinido puede cegar a alguien respecto de los peligros o los potenciales desenlaces inesperados. Cmo puede usted encontrar al lder adecuado, con todas las muchas cualidades necesarias? Los lderes emprendedores, visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos. El ser Presidente de la empresa es un trabajo extremadamente exigente en esta perspectiva.

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Al costado

ESCUELA EMPRESARIAL
Pensamiento estratgico como algo visual Mintzberg (1991)

Desde arriba

Ms all

Hacia atrs

Hacia delante

A travs

Desde abajo

Al costado

ESCUELA EMPRESARIAL
LIDERAZGO VISIONARIO

ESCUELA COGNOSCITIVA
La creacin de estrategia como un proceso MENTAL

ESCUELA COGNOSCITIVA
La creacin de estrategia como un proceso MENTAL

Propuesta: Analiza cmo la gente percibe patrones y procesa la informacin. Se concentra en lo que est sucediendo en la mente del estratega, y cmo es que l procesa la informacin. Base: Psicologa. En resumen: Lo ver cuando lo crea. Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de la realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel de un estratega individual. muy til para explicar porqu nuestras mentes son imperfectas Limitaciones: No muy prctico ms all de la etapa conceptual. No es muy prctico concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy til para conducir procesos estratgicos colectivos.

ESCUELA COGNOSCITIVA
Estilos cognoscitivos Myers (1962)

Extroversin (vigorizado por el mundo exterior)

Sensitividad (la informacin proviene de confiar en los sentidos) Pensamiento (confiar en el anlisis para las decisiones) Criterio (vivir de una manera planificada, ordenada, controlada)

Introversin (vigorizado por el mundo dentro de la propia cabeza)

Intuicin (la informacin proviene de captar los patrones esenciales) Sentimientos (confiar en lo que se siente para las decisiones) Percepcin (vivir de una manera flexible, espontnea)

ESCUELA DE APRENDIZAJE
La creacin de estrategia como un proceso EMERGENTE

ESCUELA DE APRENDIZAJE
La creacin de estrategia como un proceso EMERGENTE

Propuesta: La gerencia presta, por un cierto plazo, atencin cercana a las cosas que trabajan, y a las que no trabajan. Incorpora estas lecciones aprendidas a su plan de accin general. En planes o visiones claras. Por lo tanto, las estrategias deben emerger de pasos pequeos, pues una organizacin se adapta, o aprende. Base: Educacin, teora del aprendizaje. En resumen: Aprenda! Si usted no tiene xito al principio, intentar otra vez. Contribuciones: Ofrece una solucin para ocuparse de complejidad y de la imprevisin en la formacin de la estrategia. Ms gente puede aprender que apenas el lder. Ninguna necesidad del lder omnipotente. Puede ser combinado con la visin emergente. Fuerte en condiciones complejas con el cambio continuo. Fuerte en organizaciones profesionales. Limitaciones: Esta escuela podra conducir a no tener ninguna estrategia o apenas a hacer cierto maniobrar tctico (que embrolla a travs). O a la desviacin estratgica. No til en todo durante crisis. No muy til en condiciones estables. Tomar muchas medidas pequeas sensibles no agrega necesariamente hasta una estrategia total sana. Usted no debe cruzar un abismo tomando medidas pequeas. Hay costos asociados a aprender.

ESCUELA DE APRENDIZAJE
Procesos de estrategias segn estrategias

Estrategia como

Plan premeditado

Planificacin

Visin

Patrn emergente

Empresas de Riesgo
Conjunto de posiciones

Aprendizaje

Perspectiva unificada

Estrategia como

ESCUELA DE APRENDIZAJE
La espiral de conocimientos - Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995)

Socializacin
Conocimientos tcitos

Externalizacin

de
Conocimientos explcitos

Internalizacin
Conocimientos tcitos

Combinacin
Conocimientos explcitos

ESCUELA DE APRENDIZAJE
Sistema unificador de Crossan, Lane y White para el aprendizaje organizacional (1997)
Nivel Proceso Informacin recibida / resultados Experiencias Imgenes Metforas Lenguaje Mapa cognitivo Conversacin / Dilogo Compresin compartida Adaptacin mutua Sistemas interactivos Planes / rutinas / normas Sistemas diagnsticos Reglas y procedimientos

Intuicin Individual Interpretacin Grupo Integracin

Organizacin

Institucionalizacin

ESCUELA DE PODER
La creacin de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIN

ESCUELA DE PODER
La creacin de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIN

Propuesta: Se analizan las redes de poder existentes, junto a posibles alianzas. Se traza el juego poltico dentro y fuera de la organizacin, y las relaciones de poder son las que predominan. El poder puede presentarse en cualquier persona de la organizacin (micro), o en alguna organizacin externa (macro). Base: Ciencia poltica. En resumen: Atr{pelo! Busque afuera al verdadero nmero uno. Contribuciones: permite que la gente ms fuerte sobreviva en la selva de la corporacin. Puede ayudar a asegurarse que todos los puntos de vista de un tema sean discutidos por completo. Puede ayudar a romper los obstculos a cambios necesarios. Democrtico. Puede ayudar a disminuir la resistencia inicial despus de que se toma una decisin. Realista. Particularmente til para entender las alianzas estratgicas, proyectos de riesgo compartido y para hacer un anlisis de los Stakeholders.

Limitaciones: La poltica puede ser divisionista, demanda mucha energa, causa despilfarro y distorsin y es muy costosa. Puede conducir a aberraciones. Puede conducir a no tener ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras tcticas. Exagera el papel del poder en la formacin de la estrategia.

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Juego de:

ESCUELA DE PODER
Juegos polticos en las organizaciones Mintzberg (1989)

1. La insurreccin 2. La contrainsurreccin 3. Patrocinio 4. Alianzas

10. Los rivales de campo 11. Los candidatos estratgicos 12. Silbato 13. Los pichones

5. Creacin de imperios
6. Presupuesto 7. Pericia 8. Dominacin 9. Managers de lnea vs. personal

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Modelo PARTS

ESCUELA DE PODER
Teoras de los juegos Coopetition - Adam Brandenburger and Barry Nalebuff (1990)

Players (Jugadores)
Added Values (Valores agregados)

Rules (Reglas)
Tactics (Tcticas) Scope (Alcance)

ESCUELA DE PODER
Teoras de los juegos Anlisis de los Jugadores

Entorno Institucional

ESCUELA CULTURAL
La creacin de estrategia como un proceso COLECTIVO

Un sptimo, un poco retrasado del resto,

A un paso o dos de distancia Se esforz para percibir que era la bestia? Qu reglas obedeci?

Por el olor, los contornos, el ambiente,

Ante l el elefante si apareci.

ESCUELA CULTURAL
La creacin de estrategia como un proceso COLECTIVO

Propuesta: Intenta implicar a los distintos grupos y departamentos que existen dentro de la compaa. La formacin de la estrategia se ve como proceso fundamentalmente colectivo y cooperativo. Base: Antropologa. En resumen: nase! Una manzana nunca cae lejos del {rbol. Contribuciones: Acenta el papel crucial que los procesos, las creencias y valores sociales desempean en la toma de decisiones y en la formacin de la estrategia. Explica la resistencia al cambio estratgico y ayuda a ocuparse de valores dominantes en las organizaciones o en regiones, y ayuda a manejarse ante fusiones y adquisiciones. Limitaciones: Vago, puede alimentar resistencia al cambio y puede ser empleado mal para justificar el status quo. Da pocas pistas en cmo deben transformarse las cosas.

ESCUELA CULTURAL
5 sencillos pasos para destruir una cultura rica Adaptado de Mintzberg (1996)

1. Administre lo fundamental (como si ganara dinero administrndolo) 2. Trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor, nada de aprendizaje. 3. Rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber nada a fondo, salvo dirigir (y dle un puntapi al jefe de arriba<es mejor manejar una cartera que un verdadero negocio) 4. Sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a objetos (en particular, contrate y despida empleados as como compra y vende m{quinas< todo es una cartera) 5. Hgalo todo en 5 sencillos pasos

ESCUELA AMBIENTAL
La creacin de estrategia como un proceso REACTIVO

ESCUELA AMBIENTAL
La creacin de estrategia como un proceso REACTIVO Propuesta: La estrategia es una respuesta ante los desafos impuestos por el ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela ambiental lo ve como un agente. Base: Biologa. En resumen: Enfrntelo! De eso depende todo. Contribuciones: Da un papel central al entorno en la formacin de la estrategia.

Limitaciones: Las dimensiones del entorno son a menudo vagas y agregadas. Esto la hace menos til para la formacin de la estrategia. Niega opciones estratgica factibles para las organizaciones. Esto es poco realista.

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Aquiescencia

ESCUELA AMBIENTAL
Respuestas estratgicas a los procesos institucionales De Oliver (1991)
TCTICAS
Hbito Imitacin Acatamiento Equilibrio

ESTRATEGIAS

EJEMPLOS
Seguir normas invisibles, dadas por sentadas Remendar modelos institucionales Obedecer reglas y aceptar las normas Equilibrar las expectativas de las mltiples partes

Concesiones

Pacificacin
Negociacin Ocultamiento

Aplacar y reconciliar los elementos institucionales

Negociar con las partes interesadas institucionales Disimular la disconformidad Aflojar los lazos institucionales Cambiar de objetivos, actividades o dominios Pasar por alto normas y valores explcitos Cuestionar reglas y requisitos Acometer contra las fuentes de presin institucional

Evitacin

Intercesin Escape Indiferencia

Desafo

Reto Ataque

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ESCUELA DE CONFIGURACIN
La creacin de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIN

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ESCUELA DE CONFIGURACIN
La creacin de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIN

Propuesta: La formacin de la estrategia es un proceso de transformacin de la organizacin de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro. Base: Contexto. En resumen: Integre, transforme! Para todo hay una estacin. Contribuciones: La estrategia y la forma de organizacin (desarrollo organizacional) estn cercanamente integradas y deben ser reconciliadas. Una organizacin se puede describir en trminos de cierta configuracin estable de sus caractersticas, que adopta por un perodo del tiempo en un tipo particular de contexto. Esto la hace comportarse que se comporte de determinadas maneras, que a su vez da lugar a un grupo particular de estrategias. Los perodos de estabilidad son interrumpidos de vez en cuando por un cierto proceso de transformacin. Por lo tanto, la formacin de la estrategia en s misma tiene varias configuraciones.

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ESCUELA DE CONFIGURACIN
La creacin de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIN

Limitaciones: En realidad hay muchas pantallas zonas grises, no slo un nmero limitado de configuraciones vlidas. Tambin, el patrn est en el ojo del observador. Si usted describe la realidad usando configuraciones, usted est torciendo la realidad para explicarla.

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ESCUELA DE CONFIGURACIN
Ecociclo Organizacional David Hurst (1995)

2 6 Cadena creativa 7 Decisin 1 8 Accin empresarial Management estratgico 3 Crisis 5 Liderazgo carismtico Conservacin

La bestia entera

Lic. Sebastin San Juan

SAFARI A LA ESTRATEGIA
Mapa del espacio de la creacin de la estrategia
Imprevisible, confuso Mundo externo visto como Ambiental
Teora evolutiva y del caos Teora institucional

Cognitivo Aprendizaje

Poder (micro)
Maniobras estratgicas, estrategia negociada

Cultural
Intraempresarial

Anlisis de Configuracin partes interesadas

Poder (macro)
Cambio revolucionario

Posicionamiento Compresible, Controlable Planificacin Racional

Diseo

Empresarial Natural

Proceso interno propuesto como

adems de investigar sus partes, debemos prestar ms atencin a toda la bestia Nunca la encontraremos, nunca llegaremos a verla toda. Pero sin duda podemos apreciarla mejor.

Henry Mintzberg.
Lic. Sebastin San Juan