UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN HUNUCO PER FACULTA DE CIENCIAS MDICAS E.A.P.

DE MEDICINA HUMANA

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Analizar y entender el significado del Cambio Organizacional que contribuir al Desarrollo de las Organizaciones.

OBJETIVOS:

Dr. Ricardo Aybar Cachay

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y SU GESTIN

UNHEVAL

UNIDAD II LA ADAPTACIN Y ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

OBJETIVO:
Conocer y comprender Por qu debemos Cambiar?

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y SU GESTIN

UNHEVAL

NECESIDAD DEL CAMBIO PLANEADO

El

cambio como una constante

Cambios

en el contexto de las organizaciones (entornos dinmicos) de un proceso continuo de alineacin.

Necesidad

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y SU GESTIN

UNHEVAL

CAMBIOS EN LA ECONOMA
Economa antigua Economa moderna Las fronteras nacionales limitan la Las organizaciones definen sus competencia fronteras de operacin a nivel global

La tecnologa limita el acceso a la Los cambios tecnolgicos hacen ms informacin accesible la informacin
Las mayores oportunidades son para Las mayores oportunidades son para obreros de la industria los instruidos Poblacin relativamente homognea Poblacin diversa. Diversidad cultural su Los negocios se conciben separados Los negocios aceptan del ambiente responsabilidad social

Las grandes corporaciones dirigen la Rol ms activo de las compaas economa pequeas y emprendedoras Las empresas deciden productos a ofrecer sobre los Las necesidades de los consumidores conducen el negocio

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y SU GESTIN

UNHEVAL

CAMBIOS EN LA ECONOMA
Organizacin antigua Empleados permanentes Fuerza laboral homognea Organizacin moderna Trabajos temporales relativamente Fuerza laboral variada El mejoramiento continuo y la satisfaccin del cliente son decisivos

La calidad es una nueva ocurrencia

Las grandes empresas proporcionan Las grandes empresas estn seguridad laboral reduciendo drsticamente su personal Si est descompuesto, que no se Se hace reingeniera en todos los arregle procesos Se dispersan los riesgos estando en Hay que concentrarse mltiples negocios competencias crticas en las para

La jerarqua proporciona eficiencia y La jerarqua se desmantela control incrementar la flexibilidad

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y SU GESTIN

UNHEVAL

CAMBIOS EN LA ECONOMA
Organizacin antigua Organizacin moderna El da de trabajo est definido Los das de trabajo no tienen como de 9 a 5 p.m. lmites de tiempo El trabajo est definido por las El trabajo est definido en trminos tareas. de las tareas que deben realizarse El sueldo es estable y se relaciona El sueldo es flexible y de amplio con la antigedad y el nivel del espectro puesto

Slo los gerentes toman decisiones Los empleados participan en la toma de decisiones
La toma de decisiones slo est Los criterios para la toma de impulsada por el utilitarismo decisiones se expandieron hasta incluir la responsabilidad social y la equidad.

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y SU GESTIN

UNHEVAL

CAMBIOS EN EL EMPLEADO
Economa antigua Economa moderna

Trabajos no calificados Trabajos no calificados pagan mal. proporcionan buenos sueldos Seguridad en el trabajo por lealtad. Seguridad en el trabajo es mnima (empleabilidad) Organizacin responsable por el Empleado es responsable desarrollo de su carrera desarrollo de su carrera Actor individual Miembro de un equipo del

Menor estrs por estabilidad

Mayor estrs por inestabilidad laboral e incertidumbre.

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y SU GESTIN

UNHEVAL

CAMBIOS EN EL GERENTE
Antiguo Gerente
Opera en un clima pronosticabilidad y estabilidad

Moderno Gerente
de Prospera en la incertidumbre

Es el jefe
Dirige y ordena Ambiciona la autoridad Acumula informacin

Es el entrenador
Lidera y compromete Faculta a los empleados Comparte informacin

Trata a todos igual

Comprende las diferencias

1. CAMBIO EN EL TRABAJO:

Es cualquier alteracin que ocurre en el ambiente de trabajo Toda organizacin recibe un influjo cuando se cambia cualquier parte de ella. El Cambio es un problema Humano y Tcnico.
1.1. Reacciones frente al Cambio:
Funciona por medio de las actitudes de los empleados y esta condicionado a los sentimientos que ellos tengan frente al cambio.
CAMBIO SITUACIN SOCIAL EN EL TRABAJO ANTECEDENTES PERSONALES

ACTITUDES
(SENTIMIENTOS)

RESPUESTA

1.2 FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA RESISTENCIA AL CAMBIO:

AHORA
Teora de sistemas integra los dos elementos Comportamiento organizacional

Estructura organizacional

Percepcin de consecuencias negativas. Miedo a tener que trabajar ms. Necesidad de romper hbitos. La falta de comunicacin. No considerar que los esfuerzos para el cambio tiene que ser globales e incluir todos los aspectos de la organizacin. La oposicin (activa/pasiva) de los empleados

1.2 FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA RESISTENCIA AL CAMBIO:

Si la organizacin requiere cambiar

La organizacin deber cambiar en:

Comportamiento

Estructura

Cambio en el comportamiento grupal e individual. Y eso implica: cultura organizacional, motivacin, liderazgo, etc.

Cambio en el organigrama, reglas, normas, mtodos, procedimientos , y planes.

REACCIN SOCIAL UNIFICADA AL CAMBIO

Estmulo
Persona B

Deseo Individual
A

Respuesta

Ausentismo Huelga Demandas

Accin Social

Cambio
D

Exigencias

Malhumor

Trabajos ms difcil Exigencias

1.3

Todo Cambio observa un Costo Econmico, Costo Psicolgico y Social: Psicolgico: Debido a la tensin que provoca en el Individuo durante la Adaptacin econmica, un nuevo procedimiento de trabajo requiere de aprender una nueva manera de hacerlo.

2. RESISTENCIA AL CAMBIO:
Son los comportamientos del empleado tendientes a desacreditar, retardar o impedir la realizacin de un Cambio en el Trabajo. Los Empleados se oponen al Cambio porque constituyen una Amenaza contra sus Necesidades de Seguridad, de Interaccin Social de Status o Autoestima. Sus Acciones pueden incluir desde: Quejas, Ausentismo, Sabotaje y Lentitud en la realizacin de su Trabajo. Esta Actitud se encuentra entre los Gerentes y entre los Trabajadores.

2.1 FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA RESISTENCIA AL CAMBIO: Resistencia individual

Procesamiento selectivo de la informacin

Costumbres

Temor a lo desconocido

Resistencia individual

Seguridad

Factores econmicos

2.1 FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA RESISTENCIA AL CAMBIO: Resistencia de las organizaciones

Amenaza para la asignacin establecida de recursos Inercia de la estructura

Amenaza para las relaciones establecidas de poder

Enfoque limitado de cambio

Resistencia de las organizaciones

Amenaza a la experiencia

Inercia de grupo

2.2 Tipos de Resistencia:

Lgica: Con base en el pensamiento racional y cientfico. Psicolgica: De acuerdo con las emociones, los sentimientos y las actitudes. Sociolgicas: Con base en los Intereses y los Valores del Grupo.

Objeciones Lgicas y Racionales:

Tiempo requerido para Adecuarse.

Esfuerzo adicional para Reaprender. Posibilidad de Condiciones menos deseables, como por ejemplo, Capacidad a Menor nivel. Costos Econmicos del Cambio. Factibilidad Tcnica puesta en duda. del Cambio

Actitudes Psicolgicas y Emocionales: Temor a lo Desconocido Escasa tolerancia al Cambio Desagrado hacia la Gerencia u otro Agente de Cambio Falta de Confianza en otros. Necesidad de Seguridad, bsqueda de Statu quo.

Factores Sociolgicos: Intereses de Grupo : Coalicin Polticas Valores de Grupo de opcin

Criterio Anticuado y Estrecho

Intereses Establecidos Deseo de conservar las Amistades existentes.

3. IMPLANTACIN EXITOSA DEL CAMBIO:

AGENTE DE CAMBIO

- Niveles Institucionales: Accionistas, gerentes, supervisores, empleados. - Ambiente Externo: Gobierno, Tecnologa, Mercado, clientes, proveedores, etc. Entonces : El Grado de Cambio depende del Ambiente en que esta funciona - La Alta Direccin: La Inicia y

PROMUEVEN EL CAMBIO DENTRO DE LA ORGANIZACIN

su Responsabilidad es el xito del Proceso. - Los Empleados: Controlan su Resultado Final y hacen que que los Cambios funcionen.

3. IMPLANTACIN EXITOSA DEL CAMBIO:

AGENTES DE CAMBIO: Motivar a las personas implicadas en / por el cambio.

CLIENTES lo que hacemos agrega valor para ellos? EMPLEADOS Se alinear el personal con el cambio? ACCIONISTAS estamos haciendo lo que ellos quieren? PROVEEDORES Y OTROS SOCIOS COMERCIALES USTED Y SU EQUIPO

3. IMPLANTACIN EXITOSA DEL CAMBIO:

Cuatro tipos de personas clave:

Los que apoyan el cambio: 1. Primero tenemos los que estn motivados y son fciles de distinguir. 2. En segundo lugar los que apoyan el cambio aunque no estn completamente motivados.

Los que no estn motivados por el cambio: 3. Distinguimos los inmviles (recuperables) 4. Y los que se oponen abiertamente y no slo no apoyan sino podran boicotear el proceso.

EL CAMINO HACIA EL CAMBIO CULTURAL

Lleve a cabo un anlisis de la cultura para identificar los elementos culturales que necesitan cambiarse. Aclara a los empleados que la supervivencia de la organizacin est amenazada en verdad si no surge el cambio. Establezca un nuevo liderazgo con una nueva visin. Inicie una reorganizacin Introduzca nuevas historias y rituales que conlleven la nueva visin. Cambie los procesos de seleccin y socializacin, as como los sistemas de evaluacin y recompensa para apoyar a los nuevos valores de la organizacin.

LA OPORTUNIDAD DEL CAMBIO

Las compaas con xito responden continuamente a las necesidades cambiantes de los clientes y del entorno competitivo. Sin embargo, las prcticas pasadas de moda las barreras internas, los impedimentos culturales, la visin funcional versus la orientacin al cliente en el anlisis de los problemas y la herencia de sistemas tecnolgicos obsoletos, frenan en gran parte el cambio que implementan las empresas. Con el tiempo, esto conduce a establecer una brecha entre los rendimientos potenciales y los reales. Esta diferencia no se puede asumir.

EL CAMBIO PTIMO

Afecta la integridad de la organizacin y se concentra en su estrategia Conduce a elevados rendimientos, mejora considerablemente los resultados y culmina en diferencias contundentes. Se alimenta de energa ms brillante y de las ideas ms creativas del personal. Es implementado por empleados capacitados y motivados. Se orienta hacia la satisfaccin de las necesidades especficas de los clientes. Est guiado por una serie limitada de mediadas ponderadas que han demostrado ser tiles para el xito. Constituye un activo (es decir, no est obsesionado slo con los costos) Se institucionaliza en una cultura que valora la mejora continua.

3.1 Procesos de Cambio: Modelo de tres pasos de Lewin

Hace 600 aos a.n.e. un filsofo griego Herclito de Efeso, afirmaba que el mundo se caracterizaba por el cambio, segn l lo nico constante del mundo que vivamos era el cambio CAMBIO: Es hacer que las cosas sean diferentes. Es la transicin de una situacin a otra, el cambio implica: transformacin, perturbacin, interrupcin y ruptura, en dependencia de la intensidad del cambio, esto ocurre en las organizaciones, en ciudades, en pases, en os hbitos de las personas, en los productos, etc. CAMBIO PLANEADO: Cambios intencionales, dirigidos a objetivos estratgicos AGENTES DE CAMBIO: Personas que actan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar los cambios.

3.1 Procesos de Cambio: Modelo de tres pasos de Lewin

El proceso de cambio es un proceso que tiene una secuencia de tres etapas:

Descongelamiento: Es la etapa en la que se descongelan,

abandonan y desechan las viejas ideas y prcticas antiguas. Se refiere a los cambios para superar las presiones de la resistencia individual y el conformismo de grupo. aprenden las nuevas ideas y prcticas. Se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y comportamiento. Aqu tiene importancia el rol del agente de cambio que es la persona que conduce el proceso de cambio, puede ser un miembro de la organizacin (interno) o un elemento externo.
Integra en la Prctica cotidiana. Es la etapa final en que las nuevas ideas, prcticas y valores conforman el nuevo comportamiento. Se refiere a la estabilizacin de un cambio equilibrando las fuerzas que lo impulsan y lo restringen.

Cambio: Es el proceso en que se experimentan, ejercitan y

Recongelamiento: Significa que lo que se ha aprendido se

3.2

CAMPOS DE FUERZA
FUERZAS DE RESTRICCIN

Eficiencia

Situacin deseada

Status quo
Ineficiencia Tiempo

FUERZAS DE APOYO

Punto en el que ocurre el Cambio

La Longitud de la Lnea Vertical indica la Potencia de una Fuerza

Segn Lewin, el Cambio se introduce en el grupo aumentando las fuerzas positivas que lo apoyan o reduciendo las fuerzas negativas que lo restringen.

LA TPICA CURVA ORGANIZACIONAL DE APRENDIZAJE PARA EL CAMBIO

Eficiencia Eficiencia en declinacin vulnerable a las crticas Nivel antiguo Mejoramiento en la Eficiencia Tiempo en el que ocurre el Cambio Descongelamiento Recongelamiento Nuevo nivel

Ineficiencia
Tiempo

3.3

Creacin del apoyo para el cambio:

Considerando que los Niveles Institucionales sigan un Modelo de Proceso del Cambio, deber constituirse las fuerzas de apoyo antes, durante y despus del cambio. Las actividades que pueden crear un apoyo al cambio pueden ser: - Educacin y comunicacin - Utilizacin de las Fuerzas del Grupo.

- Liderazgo para el Cambio.

- Participacin. - Recompensas Compartidas. - Proteccin a los Empleados. - Negociacin.

3.4

Los cinco pasos que se recomiendan para lograr un Cambio Exitoso:

1. Hacer solamente los Cambios necesarios y tiles. 2. Cambiar por Evolucin, no por Revolucin. 3. Reconocer los posibles efectos del Cambio e introducirlo al mismo tiempo que se atienden las Necesidades Humanas del Personal. 4. Compartir con los Empleados los Beneficios del Cambio. 5. Diagnosticar los Problemas que queden despus del Cambio y atenderlos.

3.5 Modelo de gestin exitosa del cambio:

Las

organizaciones estn enfrentando actualmente procesos de cambio y todos estamos imbuidos en la necesidad de aceptarlos. Sabemos que los cambios se producen por situaciones que ocurren dentro y fuera de la organizacin, como efecto de la globalizacin, por la velocidad de respuesta a las demandas del entorno, o porque la innovacin y la creatividad son signos necesarios de la modernidad. Sin embargo, en lo que se refiere netamente a la gestin del cambio, tradicionalmente se ha manejado considerando al personal slo como objeto del mismo, proporcionndole informacin limitada o a discrecin de la empresa, sobre un plan previamente elaborado por la gerencia con la expectativa de lograr el cumplimiento de las acciones previstas.

Gestin de los procesos de cambio con xito relativo:

Plan de cambio

Informacin impartida

Cumplimiento de acciones

Este esquema, si bien es parte de un proceso de gestin de cambio, NO asegura que la informacin impartida haya atravesado los tres planos de funcionamiento de la persona:
1.

2.

3.

El plano de recepcin, es decir, que no se han tomado en cuenta los indicadores del ingreso, procesamiento y salida de la informacin sobre el cambio. Tampoco asegura que se haya manejado el plano de aceptacin del cambio en sus aspectos de rechazo pasivo, resistencia activa y nuevos sentimientos por parte del personal. Menos an, se podra esperar que existan indicadores del plano de ejecucin del cambio como son los procesos de exploracin, anlisis de alternativas y nuevas conductas.

Modelo de gestin exitosa del cambio

Plan de cambio Cambio exitoso

Plano de recepcin

Plano de aceptacin

Plano de ejecucin

Estrategias de gestin Asegurar que las personas conozcan en detalle el cambio a efectuar

Estrategias de gestin Establecer una poltica de puertas abiertas para aclarar los alcances del cambio Retroalimentar a la persona sobre las implicancias del cambio para su situacin promover crculos de comunicacin y apoyo emocional

Estrategias de gestin Disear programas de capacitacin para adecuar a la persona al cambio Redisear el trabajo a nivel de equipo

Asegurar que la informacin del cambio llegue a todos los niveles implicados
Asegurar que las personas identifiquen a los promotores del cambio

Facultar a las personas para que reorganicen sus actividades de acuerdo al cambio.

Plan de cambio
Las investigaciones ms recientes sobre el tema confirman lo expuesto en el sentido de que, en situaciones de cambio, las personas pasan por etapas predecibles que Cynthia Scott y Dennis Jaff han logrado esquematizar en lo que han llamado curva de transicin. Esta curva permite apreciar las fases reactivas y proactivas de las personas ante el cambio, as como las estrategias de gestin para cada fase, que han probado ser exitosas en este tipo de procesos.

Plan de cambio
CURVA DE TRANSICIN Fase resistencia Estrategia: Informacin Escucha Cambio exitoso Fase de compromiso Estrategia: Canalizar la energa en direccin positiva

Estrategia:

Fase de exploracin

Despedirse del pasado

Plan de cambio
Si comparamos el modelo de los tres planos de funcionamiento personal con la curva de transicin, podemos apreciar que ambos enfatizan el papel crucial que le tocara jugar al personal como factor mediador en los procesos de cambio.

El manejo del cambio

Quin de nosotros no se ha redo al ver a una seora vieja ataviada como una quinceaera, a una gorda encajonada en un apretado pantaln de cuero o a dos piernotas fofas saliendo de una corta minifalda? Hablamos de ridiculez, para no entrar en calificaciones mayores. Es que nuestro sentido comn requiere que cada uno sepa vivir de acuerdo con su edad, con su tiempo, y aceptar los cambios de nuestra propia evolucin natural.

El manejo del cambio

Trasladando el ejemplo a nuestra realidad profesional acaso no evolucionan nuestras empresas tambin? no cambia nuestro propio entorno? no pueden cambiar nuestros enfoques? Sin embargo, cuntos gerentes a nuestro alrededor, para no hablar de nosotros mismos, prefieren vivir con un problema que no pueden resolver antes que, experimentar con una solucin que no entienden?

El manejo del cambio

Dicen que es de hombres equivocarse, de tontos permanecer en los mismos errores y de sabios rectificarse. Qu queremos ser en verdad: hombres equivocados, tercos, o sabios que se superan? Si optamos por esta ltima alternativa, entonces ORIENTEMOS EL CAMBIO y al hacerlo, cambiemos nuestro destino hacia donde consideramos que est la opcin ms favorable.