SIETE HBITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVAS

UN ENFOQUE AL DESARROLLO DIRECTIVO

UN ENFOQUE AL DESARROLLO DIRECTIVO

OBJETIVO Que los asistentes obtengan un enfoque estructurado sobre los hbitos de eficacia que contribuyen a la realizacin de logros personales y organizacin de excelencia.

NECESIDADES Intercambiar puntos de vista sobre los diversos conceptos, tcnicas y metodologas actuales del comportamiento humano. Enriquecer nuestro conocimiento acerca del comportamiento humano. Identificar reas de experiencias que puedan beneficiarnos mutuamente.

RESULTADOS ESPERADOS Identificar reas de inters o desacuerdo mutuo. Establecer un lenguaje que beneficie en nuestra comunicacin y trabajo futuro. Poner en marcha ideas del material presentado.

DOS ENFOQUES DE ADMINISTRACIN

DE DE

AFUERA HACIA ADENTRO

ADENTRO HACIA AFUERA

CARCTER VS. PERSONALIDAD

CARCTER: Conjunto de rasgos distintivos profundos y arraigados de una persona. PERSONALIDAD: Conjunto de cualidades que constituyen a una persona. METAFORA: El carcter de una persona es como la estructura de una casa y sus servicios bsicos de agua, luz, etc., la personalidad es como los muebles y arreglos de la casa. El carcter es un rasgo primario. La personalidad es un rasgo secundario.

EL CONCEPTO DE PARADIGMA

Modelo, teora, percepcin, supuesto o marco de referencia. Es la manera en que vemos o consideramos el mundo. Mapa; esto es, la descripcin de un territorio no el terriorio mismo. Los cambios de paradigmas son instantneos pero es deseable que estemos concientes de que lo que vemos est relacionado con lo que somos. No podemos cambiar nuestro ver sin cambiar nuestro ser y recprocamente.

PARADIGMAS BASADOS EN PRINCIPIOS

La tica de carcter se basa en la idea fundamental de que hay principios, leyes naturales de la dimensin humana que no son tan reales, inamovibles e indiscutiblemente estn all como las leyes de la gravitacin universal en el mundo fsico. La ancdota del acorazado y el faro. Los principios son como faros, leyes naturales que no podemos quebrantar. No podemos quebrantar la ley (principio); slo podemos quebrantar a nosotros mismos en contra de la ley.

PRINCIPIOS DE DESARROLLO Y CAMBIO

El pensamiento de Erich Fromm.

El crecimiento y desarrollo del nio hasta llegar a ser adulto. El principio de desarrollo y crecimiento es sencillo aceptarlo en el mbito fsico pero resulta difcil entenderlo en reas emocionales.Sin embargo, se hacen evidentes los principios-faro del mundo emocional.

EL PROCESO CONTINUO DE LA MADUREZ

Los siete hbitos que se describen y analizan estn en armona con las leyes naturales de crecimiento, proporcionando un enfoque gradual y altamente integrado del desarrollo de la eficacia personal e interpersonal.

Interdependencia Independencia

Los tres niveles de crecimiento son: La dependencia- el paradigma del t. La independencia el paradigma del yo. La interdependencia el paradigma del nosotros.

Dependencia Mental Econmica

Fsica

Emocional

EL LOGOTIPO DE LOS 7 HBITOS INTERDEPENDENCIA

PROCURE PRIMERO COMPRENDER... Y DESPUS PUS SER COMPRENDIDO 5

SINERGICE

Victoria Pblica

PIENSE EN GANO / GANAS 4

INDEPENDENCIA
3 PRIMERO LO PRIMERO

7 AFILE LA SIERRA

1 SER PROACTIVO

Victoria Privada

2 EMPIECE CON UN OBJETIVO EN MENTE

DEPENDENCIA

PRIMER HBITO

SEA PROACTIVO: PRINCIPIO DE LA VISIN PERSONAL

TRES MAPAS SOCIALES

Existen tres mapas sociales que pretenden explicar la naturaleza del hombre:
1. Determinismo gentico: todo lo que nos pasa es

culpa de nuestros abuelos. 2. Determinismo psquico: todo lo que nos pasa es culpa de nuestros padres, somos resultado de lo que hicieron con nosotros. 3. Determinismo ambiental: la culpa de lo que nos pasa es de nuestro jefe (esposa, hijo, situacin laboral, econmica, etc.)

En resumen siempre alguien es responsable de nuestra situacin (basado en la teora de estmulo-respuesta de Pavlov).

MODELO REACTIVO

Estmulo

Respuesta

MODELO PROACTIVO
Estmulo Libertad interior de accin

Respuesta

Autoconciencia

Voluntad Independiente Conciencia moral

Imaginacin

ENTRE EL ESTIMULO Y LA RESPUESTA

La libertad interior incluye los privilegios humanos: autoconciencia, imaginacin, conciencia normal, voluntad independiente. Imaginacin: capacidad para ejercer la creacin en nuestras mentes. Podemos pensar sin restricciones de tiempo, espacio y recursos, y crear nuevos mundos. Conciencia moral: es nuestra percepcin interior de lo correcto o incorrecto. Principios que gobiernan nuestra conducta y la medida en que nuestros pensamientos y acciones estn en armona con tales principios. Voluntad indepediente: capacidad para actuar sobre la base de nuestra auto-conciencia.

PSICOANALISIS

LOGOTERAPIA

El paciente dice cosas que el terapista no quisiera escuchar. Se efecta un anlisis retrospectivo de la vida del paciente. Se busca la identidad de la persona en el pasado. Se busca la conciliacin del paciente con algn aspecto de su propia vida.

El terapista dice cosas que el paciente no quisiera escuchar. Se efecta un anlisis prospectivo de la vida del paciente. Se busca la identidad de la persona en el futuro. Se busca la fortaleza del paciente para lograr su propia meta en la vida.

LA PROACTIVIDAD

Hbito fundamental de las personas eficaces. No solo significa tomar la iniciativa. Nuestra conducta es resultado de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Las personas proactivas:
Tienen la iniciativa y la responsabilidad de hacer

que las cosas sucedan. Pueden subordinar los sentimientos a los valores. Se ven impulsadas por sentimientos, circunstancias y medio ambiente. Se mueven por valores cuidadosamente meditados, seleccionados e interiorizados. La ancdota de la mujer enferma prxima a morir y los consejos que dej a sus hijos

PROACTIVIDAD Y LENGUAJE
Paradigmas Actitudes Conducta Lenguaje

El lenguaje de la persona proactiva es: Examinamos las opciones Optemos por este enfoque Elijo hacer esto El lenguaje de la persona reactiva es: No puede hacer esto. Yo soy asi. Esto me vuelve loco. El concepto de autoprofeca y el lenguaje. El verbo amar y el amor.

TOMAR LA INCIATIVA

La naturaleza bsica del hombre es actuar, no que se acte sobre l. Significa reconocer la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Las personas proactivas son la solucin a los problemas, y no ellas mismas un problema. El uso de la R e I para recordarnos que si tenemos un problema debemos usar nuestra responsabilidad e iniciativa.
ACCION EXITO

NO ACCION

FRACASO

CRCULO DE INFLUENCIA Y CRCULO DE PREOCUPACIN

Una manera de medir nuestra proactividad es examinar en qu se invierte nuestro tiempo y energa. El crculo de preocupacin consiste de todas aquellas cosas que nos afectan colegiatura, proyectos, seguros, coches, clima, etc. El crculo de influencia consiste de todas aquellas cosas sobre las que podemos hacer algo. Las personas proactivas centran sus esfuerzos (positivos), en el crculo de influencia. Las personas reactivas centran sus esfuerzos (negativos), en el crculo de preocupacin.

LOS DIVERSOS TIPOS DE CONTROL

CONTROL DIRECTO Son aquellos que incluyen nuestra conducta. Est en nosotros resolverlos.

CONTROL INDIRECTO Son aquellos que incluyen la conducta de otras personas. Lo que importa es cmo son los dems y la manera en que interaccionamos con ellos.

INEXISTENCIA DEL CONTROL Nada podemos hacer por estos problemas: alcoholismo, drogadiccin.

LOS TENER Y LOS SER

El crculo de preocupacin est lleno de expresiones que usan el verbo tener, se dice: Me sentir mejor cuando tenga casa Si tuviera un jefe amable trabajara ms Si tuviera tiempo estudiara un idioma El crculo de influencia esta lleno de expresiones que usan el verbo ser: Puedo ser ms cuidadoso Puedo ser ms sensato Puedo ser el conductor de mi vida

AMPLIANDO EL CRCULO DE INFLUENCIA

Se encuentra en un ambiente dficil? Piensa que la nica salida es ser reactivo? Ejerza su actitud proactiva y vea la manera de ampliar su crculo de influencia. Siempre que piense que un problema est all afuera, recuerde que es muy probable que el problema resida en ese mismo pensamiento. Otorgamos a lo que esta all afuera el poder de controlarnos.

El enfoque proactivo es de adentro hacia fuera. Se acepta que podemos ser distintos y de esta manera provocar un cambio positivo en lo que esta all afuera.

SEGUNDO HBITO
EMPEZAR CON UN OBJETIVO EN LA MENTE: PRINCIPIO DEL LIDERAZGO PERSONAL

EMPEZAR CON UN OBJETIVO EN MENTE

Lo que est delante y detrs de nosotros es poco importante comparado con lo que reside en nuestro interior

El ejercicio del evento terminal: Mi funeral. Los cuatro oradores que hablan sobre mi persona. a. Un familiar b. Un amigo c. Un compaero de trabajo d. Un miembro de una organizacin comunitaria Qu desearamos que dijese cada uno de ellos?

EL SIGNIFICADO DE EMPEZAR CON UN OBJETIVO EN MENTE

El pensamiento de Jos Adame La necesidad de crear el paradigma final de nuestra vida. Iniciar con una comprensin clara de nuestro destino.

No caer en la trampa del ajetreo para subir a la escalera del xito y descubrir que esta apoyada en la pared equivocada.

EMPEZAR PENSANDO EN UN OBJETIVO

Cuando contemplo las tumbas de los grandes hombres, desaparece de mi cualquier tipo de envidia; cuando leo epitafios de mujeres hermosas, desaparece todo deseo encendido; cuando veo el pesar de los padres ante la lpida de un hijo, mi corazn se llena de compasin; ante las tumbas de esos mismos padres, pienso en la vanidad de sufrir por seres a los que pronto habremos de seguir; cuando veo a reyes yaciendo junto a quienes los destronaron, cuando considero a espritus ingeniosos y rivales colocados lado a lado, o al santo que dividi el mundo con sus protestas y disputas, refelexiono con tristeza y asombro sobre las pequeas luchas, enfrentamientos y conflictos de la humanidad. Cuando leo las fechas de las tumbas, de alguien que muri ayer, y de otro que muri hace seiscientos aos, pienso en el gran Da en el que todos seremos contemporneos y relizaremos juntos nuestra aparicin.

LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN

El segundo hbito se basa en el principio del liderazgo personal, sto es, el liderazgo para realizar la primera creacin. La actividad de administracin es la segunda creacin. El liderazgo especifica qu quiero realizar. La administracin se centra en cmo puedo hacer las cosas. Administrar es hacer las cosas bien y el liderazgo es identificar las cosas que deben hacerse. El administrador busca la eficiencia y el lder la eficacia. Administrar es subir eficientemente en la escalera del xito mientras que el liderazgo es la certeza de que estamos recargados en la pared correcta.

La ancdota de los perdidos en la selva.

TODAS LAS COSAS SE CREAN DOS VECES

El hbito de empezar con un objetivo en mente se basa en el principio humano que todas las cosas se crean dos veces. Una es la creacin mental y otra es la creacin fsica. Ejemplo 1. Construir una casa. Ejemplo 2. Emprender un proyecto o negocio. Ejemplo 3. Educar a los hijos y proporcionarles dos pies: autoestima y autodisciplina. Crearles races y ensearlos a volar. Un error comn en la construccin exitosa de ideas es cuando se procede sin la reflexin y maduracin mental de la idea.

REESCRIBIR EL GUION: SEA EL PRIMER CREADOR

La proactividad se basa en el privilegio humano de la autoconciencia. La imaginacin y conciencia moral nos permite ampliar la proactividad y ejercer el liderazgo personal. La ancdota de Anuad El Sadat. El verdadero xito es el que se obtiene con uno mismo. La responsabilidad de usar la imaginacin y creatividad para escribir nuevos guiones; ms eficaces, ms congruentes con nuestros valores y con los principios que los apoyan. La responsabilidad de analizar todos nuestros rolespadre, madre, esposo(a), amigo, organizador, etc.teniendo en cuenta nuestros valores.

EL ENUNCIADO DE LA MISIN PERSONAL

Equivale a especificar lo que uno quiere ser (carcter), lo que deseamos hacer, as como los valores o principios que usamos de fundamento. Puede hacer nfasis sobre lo que deseamos tener. Los ejemplos de misin personal disponibles.

El enunciado de la misin personal es nuestra constitucin personal. La constitucin de un pas es fundamental y no cambia. Los grandes pueblos tienen una constitucin. Las constituciones que permanecen tienen principios escritos. Las organizaciones, familias y personas deberan tener un enunciado de su misin.

EL CREDO PERSONAL DE UNA DAMA

Buscar el balance entre mi familia y mi profesin lo mejor que pueda, pues ambos son importantes para mi. Mi casa ser un lugar donde mi familia, mis amigos y yo encuentren gozo, confort, paz y felicidad: manteniendola limpia, ordenada y funcional. Usar mi sabidura para elegir lo que como, leo, veo y, ensear a mis hijos como amar, aprender, reir, trabajar y desarrollar sus propios talentos. Reconocer el valor de los derechos y responsabilidades de nuestra sociedad. Tratar de ser un ciudadano interesado e informado y me asegurar de que mi voz sea escuchada en los procesos polticos y mi voto cuente. Ser una persona que ejerza su propia iniciativa para la realizacin de sus proyectos de vida, Actuar de acuerdo a las situaciones y oportunidades, en lugar de que se acte sobre mi.

EL CREDO PERSONAL DE UNA DAMA (Cont.)

Me mantendr libre de hbitos destructivos y de adiccin a drogas. Desarrollar hbitos que me liberen de los viejos moldes y lmites, y expander mi capacidad de accin y mis gustos. Mi dinero ser mi sirviente, no mi amo. Buscar la indipendencia financiera a lo largo de mi vida. Mis deseos estarn sujetos a mis necesidades y medios. Excepto por los prstamos a largo plazo de casa y coche, tratar de mantenerme libre de deudas. Gastar menos de lo que gano y ahorrar de manera regular parte de mi ingreso. Finalmente usar mi dinero y mi talento para hacer una vida ms agradable para mis prjimos a travs del servicio y la caridad.

UN CREDO PERSONAL

Primero el xito en casa. Buscar y merecer la ayuda divina. Nunca me conprometer con la deshonestidad. Escuchar a ambas partes antes de juzgar. Pedir consejos a otros. Defender a los que no estn presentes. Ser sincero pero terminante. Desarrollar una nueva habilidad cada ao. Planificar hoy el trabajo de maana. Luchar mientras espero.

UN CREDO PERSONAL (Cont.)

Mantendr una actitud positiva. Conservar el sentido del humor. Ser ordenado en mi persona y en el trabajo. No temer a los errores; temer slo a la ausencia de respuesta creativa, constructiva y correctiva a esos errores. Facilitar el xito de mis subordinados. Escuchar el doble de lo que hable. Concentrar todas mis habilidades y todos mis esfuerzos en la tarea que tenga entre manos, sin preocuparme por el prximo empleo o la prxima promocin.

EL CENTRO DEL CRCULO DE INFLUENCIA

Al escribir el enunciado de la misin personal tenemos que empezar por el centro de nuestro crculo de influencia, compuesto por cuatro paradigmas bsicos: SEGURIDAD. Es nuestro sentido de la vala, identidad, autoestima, base emocional y fuerza personal. GUA. Es la direccin de nuestra vida. Refleja los principios implcitos de nuestras decisiones. SABIDURA. Es nuestra perspectiva de la vida, nuestro sentido de equilibiro y nuestra comprensin del modo en que se aplican los principios. PODER. Es la capacidad de actuar, la fuerza y la potencia para realizar algo. La seguridad est en lo que somos mientras que la gua es a donde nos dirigimos. La sabidura es cmo poder usar lo que tenemos y el poder es nuestra capacidad de llegar a donde queremos.

CENTROS ALTERNATIVOS

Todos tenemos un centro, y reconocemos sus efectos en los diversos aspectos de la vida. Algunos centros son: el cnyuge. la familia. el dinero. el trabajo. las posesiones. amigos o enemigos. Cada uno de estos centros impacta de manera diferente a nuestra seguridad, gua, sabidura y poder.

COSAS QUE NOS PREOCUPAN

Crculo de Crculo de preocupacin Crculo de influencia preocupacin FOCO PROACTIVO (la energa positiva amplia el circulo de influencia) Crculo de FOCO REACTIVO (la energa negativa reduce el circulo de influencia) Crculo de preocupacin Crculo de influencia

Crculo de influencia

preocupacin

VISUALIZACIN Y AFIRMACIN

El liderazgo personal es un proceso que implica tener en mente y corazn la propia visin y los propios valores, organizando la vida en forma congruente con las cosas importantes. Use la visualizacin (hemisferio derecho) para redactar una afirmacin del enunciado de la misin personal, que sea congruente con los valores ms profundos de su vida cotidiana. Una buena afirmacin tiene es: personal, positiva, visual, emocional y est en tiempo presente. En el liderazgo eficaz, las tcnicas de visualizacin y afirmacin surgen a travs de propsitos que pasan a ser centro de la vida individual.

POR QU ESCRIBIR UN ENUNCIADO DE NUESTRA MISIN PERSONAL?

Una de las mayores dificultades para ser ms efectivos es que no pensamos en forma suficientemente panormica, provocando que perdamos balance y econologa natural necesaria para vivir efectivamente. Al escribir nuestra misin personal en trminos de los roles ms importantes de nuestra vida establecemos un balance y armona con lo que queremos realizar. El enunciado de la misin es mucho ms sencillo si lo descomponemos en reas especficas de nuestra vida con las metas asociadas. Los roles y metas dan estructura y direccin organizada a nuestra misin personal. La accin en lograr esto se centra en el manejo de nuesta vida y tiempo da a da.

TERCER HBITO
LO PRIMERO ES LO PRIMERO: PRINCIPIO DE LA ADMINISTRACIN PERSONAL.

LO PRIMERO ES LO PRIMERO
Lo que importe ms, nunca debe estar a merced de lo que importa menos Goethe EL TERCER HBITO ES: La realizacin practica de los primeros hbitos. El ejercicio de la voluntad independiente que pasa a centrarse en principios. Autoadministracin y realizacin efectiva. La autoadministracin es la fragmentacin, el anlisis, la aplicacin especifica, el empleo del hemisferio izquierdo, todo ligado al uso del tiempo y el autogobierno eficaz.

EL PODER DE LA VOLUNTAD INDEPENDIENTE La voluntad significa actuar en vez de ser actuado. La historia muestra personas con voluntad: Helen Keller. La administracin eficaz consiste en empezar por lo primero haer lo que hemos decidido y elegido-. Es la disciplina puesta en prctica: discpulo de una filosofa, conjunto de valores, metas superiores y de la persona que usted representa. Si uno es administrador eficaz de s mismo la disciplina proviene del interior, es una funcin de la voluntad independiente. Las personas que tienen xito poseen el hbito de hacer cosas que los que fracasan no quieren. Recuerde que saber y no hacer es igual a no saber.

LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Cuatro generaciones de la administracin del tiempo: 1) Consisti en hacer notas y listas de tareas. 2) Consisti de agendas. 3) Se centr en la administracin del tiempo introduciendo el concepto de prioridad sobre la base de los valores. Se encontr que la programacin y el control eficiente del tiempo evitan desarrollar relaciones, necesidades humanas y gozar de momentos espontneos de la vida. 4) Reconoce que lo que debemos es manejar nuestra vida. La satisfaccin es funcin de lo que se espera y de lo que se realiza. Se enfoca en fortalecer relaciones y alcanzar resultados. Se basa en el equilibrio P/CP.

CUADRANTE II

El foco central de la cuarta generacin se basa en la matriz de administracin del tiempo. Dos conceptos bsicos y su prioridad: lo urgente y lo importante. Lo urgente es el ahora, lo que requiere atencin inmediata, es lo ruidoso y presionante. Lo importante tiene que ver con resultados. Es lo que aporta a nuestra misin; nuestras metas de alta prioridad; nuestros valores. El cuadrante II es el corazn de la administracin eficaz trata las cosas no urgentes pero importantes. Las personas eficaces no se orientan hacia los problemas sino hacia las oportunidades.

MATRIZ DE LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

URGENTE
I M P O R T A N T E

NO URGENTE

II

ACTIVIDADES: Crisis Problemas apremiantes Proyectos cuyas fechas vencen

ACTIVIDADES: Prevencin, actividades de CP Construir relaciones Reconocer nuevas oportunidades Planificacin, recreacin

N O
I M P O R T A N T E

IV ACTIVIDADES: ACTIVIDADES: Interrupciones, algunas llamada Trivialidades, ajetreo intil Correo, algunos informes Algunas cartas Algunas reuniones Algunas llamada telefnicas Cuestiones inmediata, acuciantes Prdidas de tiempo Actividades populares Actividades agradables

III

I RESULTADOS

II
IV

Estrs Agotamiento Administracin de crisis Siempre apagando incendios

III

I III

II RESULTADOS IV

Concentracin en plazos cortos Administracin de crisis Carcter de camalen, atento a la reputacin Considera que las metas y planes no valen la pena Se siente impotente, excluido del control Relaciones muy frgiles o rotas

CUADRANTE II

El objetivo de la cuarta generacin de administracin del tiempo administracin del cuadrante II- consiste en organizar nuestras vidas con eficacia. Significa tener un centro slido de principios, un conocimiento arraigado de nuestra misin personal, identificando lo que es urgente e importante, as como mantener un equilibrio entre aumentar nuestra produccin y aumentar nuestra capacidad de produccin.

II

RESULTADOS:
Visin, perspectiva Equilibirio Disciplina Control Pocas crisis

I III

II IV

RESULTADOS:
Total irresponsabilidad Despido de los empleos Dependiendo de otros Gobernado por apremios bsicos

Enunciado de la misin

Roles

Metas

ORGANIZACIN A LARGO PLAZO

Horarios

Roles

Metas

Planes

Delegar

ORGANIZACIN SEMANAL

IMPORTANCIA DE DECIR NO

En cul de las siguientes reas es ms dbil?

Falta de habilidad para priorizar actividades 2. Falta de habilidad para organizar de acuerdo a estas prioridades. 3. Falta de disciplina para ejecutar actividades de acuerdo a prioridades.
1.

La mayora de las personas dicen que les falta disciplina, sin embargo, esto es reflejo de falta de consciencia para arraigar las prioridades en sus corazones y en sus mentes. Trabajan sobre las hojas del rbol, actitudes y conductas de la disciplina, sin examinar las races y los paradigmas bsicos de donde fluyen.

SEIS CRITERIOS BSICOS PARA ORGANIZAR EN EL CUADRANTE II

COHERENCIA. Es la armona, unidad e integridad entre visin y misin, deseos y disciplina. EQUILIBRIO. Es el balance entre los roles que desempeamos y la salud fsica, familia, preparacin profesional y desarrollo personal. CENTRARSE EN EL CUADRANTE II. Consiste en organizar la vida semanal en base a este cuadrante. DIMENSIN HUMANA. Significa tener en cuenta las personas al distribuir el tiempo. Recuerde que la eficiencia se aplica a las cosas mientras que la eficacia se aplica a las personas. FLEXIBILIDAD. Su herramienta de planificacin debe ser su sierva no su ama. Se debe ajustar a usted. PORTATIL. Se debe llevar consigo mismo en forma porttil.

CUATRO ACTIVIDADES EN LA ORGANIZACIN DEL CUADRANTE II

IDENTIFICACIN DE ROLES. Escriba sus principales roles. Limtese a considerar una sola semana y ponga por escrito las reas a las que dedicar su tiempo durante los prximos siete das. SELECCIN DE METAS. Especifique dos o tres resultados importantes a lograr en cada rol en la semana. Los logros deben estar ligados con metas a largo plazo. PROGRAMACIN TEMPORAL. Programe metas para poder alcanzarlas. ADAPTACIN DIARIA. La planificacin diaria debe convertirse en una adaptacin da a da a actividades, acontecimientos, relaciones e imprevistos. El hombre equilibrado se mueve en un continuo. Entre ms vinculemos las metas semanales con un marco de principios correctos y un enunciado de la misin personal, mayor ser el aumento de eficiencia.

PROGRESOS DE LA CUARTA GENERACIN DE ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Se reconoce el principio que las personas son ms importantes que las cosas. Se reconoce que las cosas se manejan con eficiencia pero las personas se tratan con eficacia. La primera persona que hay que tratar con eficacia es uno mismo. Se usa la autoconciencia para matener integridad en los principios y propsitos que hemos establecido como importantes. Define nuestra misin incluyendo valores y metas a largo plazo. Ayuda a equilibrar la vida identificando roles bsicos. Establece un marco de referencia amplio por medio de la organizacin semanal.

LA DELEGACIN: AUMENTANDO P Y CP

Se pueden lograr muchas cosas:

Si delegamos en el tiempo, pensamos en trminos de eficiencia. Si delgamos en personas lo hacemos en trminos de eficacia.

DELEGACIN EN RECADEROS. Es la delegacin basada en personas a las que se le dice: vaya a buscar esto, Avseme cuando est teminado eso, etc. DELEGACIN EN ENCARGADOS. Es la delegacin basada en resultados y no en mtodos. Permite a las personas elegir sus mtodos y los hace responsables de los resultados. Involucra una comprensin clara, un entendimiento mutuo y un compromiso acerca de las expectativas en cinco reas bsicas.

LAS CINCO REAS DE LA DELEGACIN

RESULTADOS DESEADOS. Especificar de manera clara las necesidades a satisfacer, enfocndose en el qu y no en el cmo. DIRECTRICES. Identificar los parmetros dentro de los cuales debe operar el individuo. Dejar suficiente espacio para decidir que hacer. RECURSOS. Especificar los recursos humanos, econmicos, tcnicos u organizacionales con que puede contar la persona para lograr resultados. RENDICIN DE CUENTAS. Establecer las normas de rendimiento que se usarn en la evaluacin de resultados y el tiempo empleado. CONSECUENCIAS. Establecer lo que suceder como resultado de la evaluacin los premios o castigos-. La Delegacin eficaz representa el mejor indicador de la administracin eficaz y es fundamental para el crecimiento personal de la organizacin.

CUARTO HBITO

PENSAR EN GANO/GANAS PRINCIPIO DE LIDERAZGO INTERPERSONAL

Pensar en Gano/Ganas

El paso de independencia a interdependencia es reconocer que podemos influir positivamente en otras personas, regla de oro: Pensar en yo gano/tu ganas
Budismo: No ofendas a los dems como no quisieras

verte ofendido (Udnavarga). Judasmo: Lo que no queras para ti, no lo quieras para tu prjimo; esto es toda la ley: lo dems es contrario (Talmud). Taosmo: Sean para ti como tuyas, las ganancias de tu prjimo, y como tuyas, sus prdidas (Tao-te ching).

Seis paradigmas de interaccin

GANO/GANAS

GANO/PIERDES

PIERDO/GANAS GANO

PIERDO/PIERDES GANO/GANAS (o no hay trato)

El Paradigma Gano/Ganas
Procura constantemente el beneficio de todos. Los acuerdos o soluciones son mutuamente satisfactorios. Se piensa que hay suficente xito, beneficio- para todos. Se trata de un camino superior = UN XITO MAYOR (no mi xito o el suyo).

El Paradigma Gano/Pierdes

Se tiene grabada la mentalidad gano/pierdes desde la infancia, por ejemplo: Si soy mejor que mi hermano, mis padres me querrn ms La curva de distribucin de calificaciones Usar la ley para ganar a expensas de otro. Aunque los buenos abogados se las arreglan fuera del juzgado NO todo es competencia. Si no ganamos ambos, todos perdemos.

El Paradigma Pierdo/Ganas

Es el paradigma de las personas que se programan a la inversa: Adelante, impnme lo que quieras Pisotame de nuevo, todos lo hacen Soy un perdedor, siempre lo he sido Personas que: No tienen ninguna expectativa. Desean agradar o apaciguar. No tienen coraje para expresar sentimientos o convicciones. Entierran muchos sentimientos. Las personas gano/pierdes aman a las personas pierdo/ganas.

El Paradigma Pierdo/Pierdes

Resulta de dos personas del tipo Gano/pierdes, porque ambos pierden. Se vuelven vengativos por recobrar lo que piensan les pertenece = Filosofa de la guerra. Resulta de la relacin conflictiva entre dos individuos. Es la filosofa de las personas: Altamente dependientes Sin direccin interior Que son desdichadas y piensan que los dems tambin deben serlo

El Paradigma Gano Es el paradigma de los que solo piensan en ganar independientemente de lo que los dems pierdan o ganen.

El paradigma Gano/Ganas (o no hay trato)

Es superior a gano/ganas. No hay trato significa:

Que no podemos encontrar una situacin que

beneficie a ambas partes. Nos recuerda que la otra persona es tan importante como nosotros.

Este paradigma es un enfoque sumamente realista en el inicio de una relacin comercial o empresa. Requiere coraje y consideracin cuando tratamos con personas gano/pierdes.

Cinco dimensiones del Gano/Ganas

1) 2)

3)
4)

5)

Carcter Relaciones Acuerdos (ejemplos) Sistemas Procesos

1. Carcter
a)
b)

c)

Integridad: valor que nos atribuimos a nosotros mismos. Madurez: equilibrio entre coraje personal y consideracin por los dems. Mentalidad de abundancia: es el paradigma de que en el mundo hay suficiente para todos.

2. Relaciones
Clave: construir y conservar con carcter, relaciones tipo gano/ganas. Se trabaja sobre las personas, primero, y sobre las cosas o actividades, despus. Un acuerdo significa poco sin una base de carcter y relacin que lo sustente en espritu.

3. Acuerdos

Con los acuerdos se pasa de:

supervisin vertical a horizontal supervisin externa a autosupervisin

Se hacen explcitos cinco elementos:

Resultados esperados Directrices Recursos Rendicin de cuentas Consecuencias

Es mucho ms ennoblecedor permitir que la gente se juzgue a s misma y no juzgarla.

4. Sistemas

La filosofa gano/ganas slo puede sobrevivir cuando los sistemas le brindan sustento. Hace recaer en el individuo la responsabilidad de tener resultados especficos en el marco de directrices claras y de los recursos disponibles.

5. Procesos Mtodo para la bsqueda de soluciones

Esquema de la Madurez

Gano/Ganas Carcter

Gano/Ganas Relaciones

Gano/Ganas Acuerdos

Sistemas (4) y procesos de base (5)

QUINTO HBITO
PROCURE PRIMER COMPRENDER Y DESPUS SER COMPRENDIDO: PRINCIPIO DE COMUNICACIN EMPTICA

Primero comprender/ser comprendido

El corazn tiene sus razones que la razn no comprende Pascal

No tomamos tiempo para diagnosticar y comprender realmente el problema.

Diagnosticar antes de preescribir

Obliga a primero comprender. El vendedor eficaz procura primero comprender las necesidades, las preocupaciones y la situacin del cliente. Primero diagnostica y despus vende.

Carcter y comunicacin

4 Formas bsicas de comunicacin:

1. Leer 2. Hablar 3. Escribir 4. Escuchar: no se ensea, pues se

Se aprenden en la escuela

sobreentiende

Desarrollo de la capacidad para la escucha emptica basada en un carcter personal que suscite apertura y confianza.

Escucha emptica
Procure primero comprender

La mayora de las personas no escuchan con la intencin de comprender sino para contestar. Se proyectan en el comportamiento de otras personas.

Cinco niveles de escucha

I. II.

III.
IV. V.

Ignoramos a la persona Fingimos escuchar Escucha selectiva Escucha atenta de palabras Escucha emptica

Cuatro respuestas autobiogrficas

1) 2) 3) 4)

Evaluacin: estamos o no de acuerdo. Sondeo: formulamos preguntas de acuerdo a nuestro marco de referencia. Consejo: buscamos justificar nuestro consejo o recomendacin. Interpretacin: tratamos de descifrar a la persona, explicar sus motivos y conductas, sobre la base de nuestros propios motivo y conductas.

Despus procure ser comprendido

Madurez = equilibrio entre coraje y consideracin. Procurar comprender requiere consideracin. Procurar ser comprendido requiere coraje. Ethos - Pathos - Logos

SEXTO HBITO

LA SINERGIA PRINCIPIO DE COOPERACIN

Tomo como gua lo que esperaba un santo; en las cosas esenciales, unidad; en las cosas importantes, diversidad; en todas las cosas, generosidad

Sinergia: el todo es ms que la suma de sus partes.

Comunicacin Sinrgica
Hace

apertura de mente y corazn, de nuevas expresiones, posibilidades y alternativas. Empieza al creer que todas las partes obtendrn mayor visin, entendimiento y aprendizaje de la situacin en discusin.

Ejemplos de sinergia
La

sinergia significa que 1 + 1 puede ser 5 28, dependiendo de nosotros. Recuerde que tiene la opcin no hay trato cuando el obtener la sinergia es imposible.

Sinergia negativa

O esto o aquello
La

lucha es entre personas con paradigmas Gano/pierdes y pierdo/ganas. Lo determinstico y uniforme es no creativo.

Valorando las diferencias

La

esencia de la sinergia son las diferencias. Clave: comprender que las personas ven el mundo como ellos son, no como es. Las diferencias entre personas es la base de actos creativos. La escuela de los animales

Anlisis de fuerzas

La sinergia es poderosa contra fuerzas negativas que obran contra el desarrollo y el cambio. Anlisis de campo de fuerzas: Fuerzas impulsoras son: positivas, razonables, lgicas, conscientes y econmicas. Fuerzas restrictivas son: negativas, emocionales, ilgicas, inconscientes y psicosociales. Con la sinergia se crea una atmsfera de seguridad al hablar de fuerzas positivas y negativas.

La sinergia
+ = DE DNDE?

INTERACCIN
NUESTROS RECURSOS

EL TODO ES MAYOR QUE LA SUMA DE LAS PARTES

LA LA

TIEMPO
TALENTO ENERGA

TCNICA:

PERSONA

LOS SIETE HBITOS

ALTAMENTE EFICAZ

Pierdo/Ganas
Pierdo/Pierdes
CORAJE Bajo

Gano/Ganas
Gano/Pierdes

Alto

NIVELES DE COMUNICACIN
ALTA Sinrgico (Gano/Ganas)
Respetuoso (Transaccin) Defensivo (Gano/Pierdes o Pierdo/Ganas) BAJA BAJA

COOPERACIN

ALTA

Entrada

Salida

PRODUCTOR
Entrada Salida

ADMINISTRADOR

Fuerzas restrictivas

Fuerzas impulsoras

SPTIMO HBITO

AFILE LA SIERRA: PRINCIPIO DE AUTORRENOVACIN BALANCEADA

Afile la sierra
Cuando considero las tremendas consecuencias de las cosas pequeas, me siento tentado a pensar que no hay cosas pequeas

Envuelve y afila los otros hbitos.

Las cuatro dimensiones bsicas de la vida

Fsica Mental

Emocional

Espiritual

La dimensin mental
Las

personas proactivas se imaginan muchos modos de educarse. Es necesaria una educacin humanstica. Las guerras militares se ganan en los escritorios de los generales.

La dimensin fsica
Consiste en cuidar afectivamente nuestro cuerpo. Comer bien Ejecitarlo de manera regular Si se acta sobre la base del valor del bienestar fsico, se fortalece la autoestima, autoconfianza y seguridad.

La dimensin espiritual
Proporciona

liderazgo a nuestra

propia vida. Le da sentido a nuestra vida. Nos hace ser concientes que somos parte de un todo. La meditacin y oracin ha sido el arma de muchos lderes.

La dimensin social/emocional
Se

centra en los principios de. Liderazgo interpersonal, Comunicacin emptica, Cooperacin creativa. La armona mental existe cuando nuestra vida est en armona con los principios y valores verdaderos.

FSICA Ejercicio, nutricin, control del estrs

MENTAL Leer, visualizar, planificar, escribir

EMOCIONAL/SOCIAL Servicio, empata, sinergia, seguridad intrnseca

ESPIRITUAL Clarificacin de los valores, compromiso con los valores estudio y meditacin

Programando a otros
Trate a un hombre como es y permanecer como es. Trate a un hombre como puede y debe ser y se convertir en lo que puede y debe ser Goethe

Entre ms veamos a las personas en trminos de su potencial no desarrollado, lo ayudaremos a ser independiente y altamente capaz de realizar una relacin productiva con otros.

Equilibrio en la renovacin
NECESIDAD METFORA PARADIGMA PRINCIPIO

Fsica/ Economica
Social/ Emocional Psicolgica

Estmago

Racional

Justicia

Corazn

Relaciones Humanas Recursos Humanos Centrado en principios

Bondad

Mente

Uso y desarrollo de talentos Significado

Espiritual

Espritu

Sinergia en la renovacin

Al afilar la dimensin fsica, reforzamos nuestra visin personal. Al reforzar la dimensin espiritual, reforzamos el liderazgo personal. Al reforzar la dimensin mental, reforzamos nuestra administracin personal. Al reforzar la dimensin emocional, reforzamos nuestro crculo de influencia en situaciones interdependientes.

La Sinerga de los Diversos Hbitos

SINERGIA LOS CUATRO DONES SINGULARES HUMANOS
PARADIGMA + Gano/Ganas

La esencia del liderazgo transformador Cataliza, unifica y libera las ms grandes energas en el interior de las personas

Autoconciencia Imaginacin
+ =

Conciencia moral
Voluntad independiente
COMUNICACIN EMP+ TICA

La espiral ascendente
La renovacin es el principio y el proceso- que nos permite ascender en una espiral de crecimiento y cambio, de perfeccionamiento continuo. Es necesario aprender, comprometerse y actuar en planos cada vez ms altos.

La espiral ascendente
APRENDER
ACTUAR

COMPROMETERSE
COMPROMETERSE

COMPROMETERSE
APRENDER

ACTUAR
APRENDER

ACTUAR
APRENDER COMPROMETERSE ACTUAR

APRENDER
COMPROMETERSE

ACTUAR

DAR PODER AUMENTAR LA CAPACIDAD DE RENDIMIENTO EN EL LOGRO DE LOS FINES POR NOSOSTROS ESTABLECIDOS
MISIN

1+1=5 16 1600

LA NATURALEZA FUERZAS

SINERGIA TERCERA ALTERNATIVA NO TRANSACCIN PROCESO CREADOR

Estilo de liderazgo para los distintos niveles de desarrollo de las personas:

APOYO Poca motivacin Mucha habilidad DELEGACIN Mucha motivacin Mucha habilidad

ENSEANZA Poca motivacin Poca habilidad

DIRECCIN Mucha motivacin Poca habilidad

COMPROMISO

Despedida
NO TRABAJE MS DURO TRABAJE MS INTELIGENTEMENTE ********** USE DIFERENTE ENFOQUE PARA LAS DISTINTAS PERSONAS ********** EL TRATO PARA TODAS LAS PERSONAS ES EL MISMO: DISTINTO