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FACTORES QUE AFECTAN A NUESTRA COMPETITIVIDAD

Poca cultura sobre la competitividad. Pobre cultura de servicio al cliente. Corrupcin. Inseguridad jurdica.

Problemas en infraestructura y servicios. Poca innovacin tecnolgica. Poca atencin al medio ambiente.

RETOS DE LA COMPETITIVIDAD PARA RRHH


La Globalizacin. La cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RR.HH. Rentabilidad. Hacer centro en las capacidades. Tecnologa Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual. Racionalizar no es transformacin. Cambio constante

De qu depende la productividad?

En su reciente conferencia, Michael Porter afirm, en esencia, que en el actual entorno lo que marca la diferencia NO son los:
Recursos materiales. Recursos naturales. Las condiciones econmicas del pas. La abundancia de mano de obra. Ni siquiera la disponibilidad de recursos financieros.

Lo que marca la diferencia es:


La capacidad de INNOVACIN CONTINUA de las organizaciones. La innovacin es un activo intangible que no se puede comprar, no se puede alquilar, ni siquiera ocupa un lugar en el espacio. Mquinas, herramientas, sistemas, documentos, nada de ello genera innovacin.

En conclusin
Slo las personas y nada ms que las personas pueden innovar. En la globalizacin la competitividad no es de las naciones, sino de las empresas.

La efectividad de cualquier organizacin depende, en ltima instancia, del nivel de rendimiento de su gente.
Benjamin Schneider Experto en productividad

...Por tanto:

El activo ms importante de las organizaciones es su capital humano.

LOS ROLES DE RR.HH DE ULRICH


Management de la infraestructura de la firma. Management de la contribucin de los empleados. Management de la transformacin y el cambio. Management de recursos humanos estratgicos.

Esto implica cambiar el rol tradicional de las reas de apoyo/staff


Rol tradicional
Apoyo bsico

Nuevo rol
Soporte estratgico

Actividades operativas que crean un entorno funcional elemental.

Actividades que se plantean con el explcito propsito de apoyar el cumplimiento de las metas estratgicas.

COMPETENCIAS: PALABRA POLISMICA


Trmino legal: mbito de accin; facultad o potestad para tratar un asunto; incumbencia
Marketing: competidor; persona o institucin que ofrece un servicio similar. Deporte: competicin deportiva.

Habilidad: desempear un conjunto de actividades de manera competente.

QU SON LAS COMPETENCIAS?


Las competencias son todas aquellas

caractersticas personales (conocimientos, destrezas, etc.), requeridas para desempear un conjunto de actividades claves en el ms

alto nivel de rendimiento.

Son todos los requisitos para ser competente en la ejecucin de un puesto o actividad.

COMPONENTES DE LA DEFINICIN
1. Caractersticas personales: conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos, motivos, etc.

2. Actividades claves: aquellas que conducen al logro de resultados de impacto.


3. Alto nivel de eficacia: desempear la actividad no de cualquier manera, sino del modo ms favorable para la organizacin.

A. Caractersticas Personales Pirmide de las Competencias


Comportamientos de trabajo (HACER)

Conocimientos (SABER)

Destrezas & Habilidades (SABER HACER)

Capacidades & Aptitudes

Rasgos de Personalidad

Motivaciones (QUE HACER), Actitudes (SABER ESTAR)

CONOCIMIENTOS
Son conjuntos de informaciones que adquirimos va educacin formal y capacitacin.

Finanzas y contabilidad. Produccin. Ventas y mercadeo. Circuitos electrnicos. Medicina y ciruga.

DESTREZAS O HABILIDADES
Son comportamientos laborales automatizados por la prctica y la experiencia en la ejecucin de alguna tarea especfica.

Operacin de equipos. Negociacin. Elaboracin de reportes. Manejo de software.

Inspeccin de productos.

APTITUDES O CAPACIDADES
Es el potencial latente de un individuo para ejecutar una variedad de tareas.

Innovacin. Aptitud verbal. Fuerza del tronco. Percepcin de profundidad. Razonamiento inductivo.

Rasgos de personalidad
Son tendencias estables del comportamiento que tienden a manifestarse en cualquier tipo de situacin.

Estabilidad emocional. Extraversin. Socializacin. Persistencia. Tolerancia con los dems.

Motivos
Son necesidades subyacentes que seleccionan, impulsan y orientan los comportamientos hacia el logro de metas.

Orientacin al logro. Bsqueda de poder. Bsqueda de afecto. Enfoque en la carrera. Ayuda a los dems.

Actitudes
Predisposiciones aprendidas de carcter racional y emocional hacia algo o alguien y que predisponen a la accin.
Actitudes hacia: El trabajo. La familia. El pas. Los amigos. El dinero.

Valores
Son uno tipo particular de creencias que atribuyen juicios morales a personas, situaciones y eventos, y que guan la conducta tica.

Fidelidad. Honestidad. Responsabilidad. Lealtad. Respeto.

Los valores son competencias transversales; esto es, cualquier tipo de cargo o actividad requiere valores. Por esta razn los valores NO son parte de los perfiles de competencias.

Los valores por s mismos no conducen a un desempeo superior.

Ms bien los valores aseguran la AUSENCIA de conductas contraproductivas y conductas no ticas (robo, abuso de alcohol, sabotaje, agresin, tardanzas, espionaje, ausentismo, etc.).

Competencias + valores

Falta de competencias + Falta de valores

Desempeo superior Conductas constructivas

Desempeo inferior Conductas destructivas Ejercicio de competencias Proceso compet (2)

Ba. El concepto de actividades claves proviene del Teorema de Pareto.

20%

80%

80%
Causas

20%

Resultados

Ba. Importancia de las actividades claves


1. Insumos 6. Rentabilidad

Retorno de inversin
2. Actividades 5. Lealtad del Cliente

3. Resultados

4. Productos y Servicios

La GRHC ASEGURA que las ACTIVIDADES se desempeen con competencia para mejorar la calidad de los resultados.

(Anexo 1)

C. Alto nivel de eficacia


La eficacia se mide con los llamados indicadores de gestin, de rendimiento. Son la prueba, la evidencia de que las actividades se estn desempeando de un modo favorable para los objetivos de la organizacin.
(Anexo 4)

MODELOS DE COMPETENCIAS
Caractersticas personales requeridas Conocimientos Destrezas Aptitudes Rasgos personalidad Motivos Actitudes

Actividades esenciales

Indicadores de gestin

Conocimientos Productos X, Y, Z Competidores Polticas de venta Caractersticas del mercado.


Destrezas Hablado Persuasin Orientacin de servicio Otras competencias Persistencia Amabilidad Tolerancia

EJEMPLO
(Vendedor)

Vende los productos X, Y, Z

Nmero de unidades vendidas / Nmero de unidades programadas a vender

(Anexos 2 y 3)

Diferencias: perfiles tradicionales y perfiles de competencias


Tradicional Uso secundario. Sin procedimientos de construccin. Enfatizan requisitos mnimos. Suelen estar contaminados.
Competencias Son la piedra angular. Tienen una metodologa definida. Orientados al rendimiento superior. Relevantes: excluyen la contaminacin y la deficiencia.

LAS COMPETENCIAS INTEGRAN LOS SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

Diseo y evaluacin del puesto de trabajo

Seleccin y contratacin

Evaluacin del desempeo

Planes de carrera

Modelos de Competencias

Valoracin del potencial

Planificacin de la sucesin Formacin y desarrollo

Remuneracin

ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO


ENFOQUE

ANTERIOR 1 Desarrollo profesional vinculado a la estructura organizacional


CARGOS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
G erencia Regional 1

ENFOQUE

ACTUAL 1 Desarrollo profesional desvinculado de la estructura organizacional


DIFERENCIADO

Gerente de Regin Gerente de Divisin Gerente de Area Subgerente Jefe Departamental Jefe de Seccin

Estatuto Orgnico Polticas de Desarrollo Profesional Funcional de la Org

G erencia de Divisin

G erencia de Divisin

Polticas de Estructura
G erencia de Area G erencia de Area

Organizacional

EFECTOS Estructura rgida Crecimiento inorgnico Reforma de estruct. = afectacin de cargos

EFECTOS Estructura Flexible (no vinculada a personas) Crecimiento orgnico (responde a necesid. Inst.) Diseo de estructura simple y desjerarquizada Cambio estructura = afectacin desarrollo profes.

ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

ENFOQUE ANTERIOR 2 Administracin centralizada del RR.HH.


GERENTE GENERAL Decisiones Ingresos sin polticas Ascensos institucionales Remunerac. AREA DE RR.HH Ejecuta decisiones GG. Administracin Centralizada del RR.HH. AREAS INSTITUCIONALES No participacin Desconocimiento Conflicto

ENFOQUE ACTUAL 2 Administracin descentralizada del RR.HH.

GERENTE GENERAL Aprobacin de polticas de Recurso Humanos

AREA DE RR.HH. Diseo, evaluacin y actualizacin de polticas. Asesoramiento a los titulares de reas. Base de datos de RR.HH. Arq. Cliente Servidor

AREAS INSTITUCIONALES Unicos responsables de la administracin del RR.HH.

EFECTOS
Administracin del RR.HH. : Exgena a las reas No realista (desconocimiento del negocio) No transparente Conflictiva

Administracion del RecursoHumano

EFECTOS
Administracin del RR.HH. : Endgena a las reas Realista Transparente Minimizacin conflicto

ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

ENFOQUE ANTERIOR 3 Administracin fraccionada del RR.HH.


RECLUTAMIENTO Y SELECCION Especialistas EVALUACION DEL DESEMPEO Especialistas

ENFOQUE ACTUAL 3 Administracin integral del RR.HH.


RECURSOS HUMANOS CLIENTES Area Financiera (CIRH) Area Produccin (CIRH)

ADMINISTRACION SALARIAL Especialistas ADMINISTRACION DE CARRERA Especialistas

Reclutamiento y Seleccin Desarrollo de Carrera Administracin Salarial Evaluacin del Desempeo Capacitacin

CAPACITACION Especialistas

CIRH Formacin genrica

EFECTOS Administracin no sistmica,sustentada en procesos conceptuales. Decisiones sin conocimiento integral de los procesos Base de datos administrada de manera centralizada y con carcter reservado.

A S E S O RI A

Area Mercadeo (CIRH)

EFECTOS Administracin sistmica del RR.HH. Decisiones consistentes y respaldadas por todos los procesos. Base de datos transparente a los clientes

ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO


ENFOQUE

ANTERIOR 4 Administracin del R.H. basado en cargos no diferenciados por responsabilidades del puesto ni por sueldos
PUESTO SUELDO

ENFOQUE

ACTUAL 4 Administracin del R.H. basado en puestos diferenciados por responsabilidades y sueldos
2da OPTICA
CLASIFICACION DE PUESTOS

1era OPTICA
CARGO (Ejemplo)
GRUPOS FUNCIONALES
FAMILIAS DE PUESTOS

GRUPOS OCUPACIONALES
FAMILIAS DE PUESTOS

Especialista

*Secretaria *Bibliotecario *Programador *Ing. Sistemas *Economista

Sueldo no diferenciado

PD (gestin administrativa) P. CARRERA (sustanciales al negocio y de naturaleza profesional) P. ESPECIFICOS (soporte P. carrera)

D A A F J B

I
E

A
H A

EFECTOS No equidad interna No competitividad externa: prdida de recurso humano calificado. Disminucin de eficiencia y eficacia en funciones.

EFECTOS Equidad interna. Criterios para competitividad externa: atraer y retener personal calificado. Eficiencia y eficacia en los procesos institucionales.

Profesional 4 Profesional 3 Profesional 2 Profesional 1 Asistente Tecnolgico Tcnico Oficinista Oficio Auxiliares de Servicio

ADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

ENFOQUE ANTERIOR 5 Administracin del RH basado en personas. PERSONAS (asociadas a) CARGOS Criterio subjetivo para

ENFOQUE ACTUAL 5 Administracin del RH basado en puestos. PROCESOS PUESTOS Criterio objetivo para

Reclutamiento y seleccin Desarrollo de carrera Administracin salarial

Evaluacin del desempeo Capacitacin

TECNICA DE VALORACION DE PUESTOS (Tcnica Hay) Anlisis Factorial de la Descripcin (= Contenido) del Puesto
DIVIDIR LA DESCRIPCION (= Contenido) DEL PUESTO EN 3 FACTORES

HABILIDAD = CONOCER SOLUCIN DE PROBLEMAS = PENSAR RESPONSABILIDAD = HACER

Factor de mayor ponderacin

% del puntaje Habilidad Puntaje Puntaje Habilidad <

(Puntaje Factores) = VALOR DEL PUESTO


DETERMINA PERTENENCIA A UN GRUPO OCUPACIONAL

DIFERENCIA DE VALORACION ENTRE GRUPOS OCUPACIONALES


G.OCUPACIONAL PUNTAJES AUX SERVICIO OFICIO OFICINISTA TECNICO TECNOLOGO PROF.1 PROF.2 ASISTENTE PROF.3 PROF.4

PISO MEDIO TECHO

70 86 102

103 118 129

130 139 163

164 186 226

227 265 331

332 397 475

476 552 676

677 800 1057

1058 1313 1707

DEL REGIMEN SALARIAL BANDAS SALARIALES :

Escala Salarial
x = Punto Medio 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 x x Director General Profesional 4 Profesional 3 Profesional 2 Profesional 1 Asistente y Tecnolgico Tcnico Oficinista Oficio Auxiliar de Servicio

Caractersticas de la bandas : Amplitud = 30% por encima del punto medio y 30% por debajo.
Excepcin : banda del director general = 5% por encima del punto medio y 5% por debajo

Ajuste de la banda salarial : al menos una vez cada ao. Entrecruce de bandas salariales.

PRINCIPALES METODOS

Competencias Corporativas: Definicin


Existen dos enfoques sobre competencias corporativas: las

Competencias comunes: todos los miembros de la organizacin deben tenerlas. Competencias estratgicas: se derivan de la consideracin de las estrategias institucionales.

Competencias comunes
Son competencias que todos los miembros de la organizacin, independientemente de su cargo, deben evidenciar. Deben estar al alcance de todos y no ser ms de cuatro.

Ejemplo
Orientacin de servicio: buscar activamente la manera de ayudar a los dems. Trabajo en equipo: colaborar con los dems y trabajar de manera coordinada. Compromiso con la institucin: dar prioridad a los objetivos institucionales antes que a los objetivos personales o de grupo. Integridad: conducirse de manera tica en el trabajo.

Competencias estratgicas

Objetivos

Estrategias

Competencias requeridas

Vender 1000 unidades del producto X

Establecer alianzas estratgicas con otras compaas

Conocimiento del mercado Persuasin

Competencias y procesos de trabajo


Qu es un proceso? Un proceso de trabajo es un conjunto de actividades que agregan valor a una serie de insumos para transformarlos en productos o servicios, que sern entregados a un cliente interno o externo.

Flujogramas
Los procesos se grafican en flujogramas que muestran sus componentes. Si bien existen muchos smbolos para representar a los procesos los ms comunes son: Rectngulo operacin o actividad

Rombo Punto de decisin

Smbolos y competencias
Detectar competencias en diagramas de flujo es muy sencillo. Los rectngulos implican destrezas y los rombos conocimientos.

Implica destrezas o habilidades

Implica conocimientos

COMO DETECTAR COMPETENCIAS DEPARTAMENTALES A TRAVES DEL ORGANICO FUNCIONAL


Funciones del rea (Recursos Humanos) Planificar la gestin del recurso humano de la compaa a travs de la identificacin de los perfiles de cargos por competencias Desarrollar un sistema de indicadores de gestin para las distintas unidades administrativas Disear estrategias de apoyo en temas de recursos humanos a las reas A, B y C Competencias requeridas Conocimiento en descripcin de funciones. Conocimiento de la organizacin. Manejo de talleres. Conocimiento en indicadores de gestin. Trabajo en equipo. Conocimiento de la organizacin. Planificacin. Asesoramiento.

Los primeros mtodos: La Entrevista de Eventos Conductuales

La EEC es un mtodo cualitativo orientado a


detectar competencias, mediante el anlisis del contenido de las narraciones del entrevistado (anlisis temtico). Originalmente se lo us como mtodo para levantar perfiles de competencias. Actualmente su mejor uso est en la entrevista de candidatos finalistas.

Entrevista de Eventos Conductuales

La EEC es una entrevista estructurada;


esto es, sigue un protocolo previamente diseado y utiliza un sistema de calificacin En esencia, la entrevista busca obtener ejemplos muy especficos sobre la experiencia laboral pasada del Entrevistado. Posteriormente la informacin obtenida es transcrita y codificada.

Ejemplo de codificacin Puesto: asistente de crdito


Despus de mostrarle su historial y su actual nivel de endeudamiento, le dije con claridad: por esta razn no le podemos otorgar el crdito. Competencia identificada:
asertividad / firmeza

Cdigo: DIR. Nivel: A4.

La Entrevista de Eventos Conductuales

Estructura:
Fase 1 introduccin Fase 2 Trayectoria profesional Fase 3 1Incidente Resumen del puesto actual Fase 4 2 Incidente 3 Incidente 4 Incidente Fase 5 Cierre de la entrevista

Incidentes especficos y recientes 5 min 5min 10 min 40 min

La Tcnica del Embudo


Cunteme algo sobre... Dme un ejemplo... Cundo? Por qu? Cmo?

Exactamente, qu HIZO usted?

El Mtodo MPC

Modelando Perfiles de Competencias o Descripcin y Valoracin de Puestos

Explicacin y Ejercicio 3 y 3.1

Qu es el mtodo MPC?

Es una metodologa de taller que sirve para:


1. Establecer las actividades esenciales de un puesto o los criterios de rendimiento de una rea de la organizacin. 2. Levantar los requerimientos de las actividades esenciales. 3. Identificar las competencias que se examinarn en seleccin, se desarrollarn en capacitacin y se reforzarn en evaluacin del rendimiento.

Panel de expertos
Lo ideal es contar con al menos tres expertos por cada puesto a analizar. Los expertos requieren dos requisitos. Conocer a fondo la naturaleza del puesto a examinar. Ser capaces de: comprender instrucciones verbales, leer y escribir sin dificultad (recomendable nivel de educacin superior).

Organizacin del taller


El mtodo MPC le permite analizar diversos tipos de cargos a la vez. Por tanto, lo ideal es programar talleres donde se analicen un gran nmero de puestos. Dos facilitadores pueden conducir el trabajo de hasta 45 personas. Suponiendo tres expertos por puesto esto significa que en una sola sesin se pueden analizar hasta 15 puestos. En una semana se pueden analizar 75 puestos diferentes y en un mes 300 cargos.

Ejecucin del mtodo MPC


Haga una lista de los puestos que desea analizar. Pida a las reas involucradas que designen entre dos y tres expertos por cada puesto. Comunique los objetivos y beneficios del taller. Dgales que el taller durar como mximo una maana (entre dos y tres horas).

Otros beneficios del mtodo MPC

1. Acelera significativamente los procesos de seleccin.

2. Proporciona insumos para el sistema de capacitacin, entrenamiento y desarrollo.


3. Proporciona insumos para el sistema de evaluacin y retroalimentacin del rendimiento. 4. Aclara las expectativas de rendimiento de los puestos. 5. Debido a su cobertura (al menos 15 puestos en un solo taller) puede ser realizado peridicamente, sin mayores costos, para actualizar criterios de rendimiento y perfiles de competencias.

Otros beneficios del mtodo MPC


6. Puede ser adaptado para establecer modelos de competencias para reas / departamentos, grupos ocupacionales e incluso a nivel corporativo. 7. Materializa la participacin de los miembros de la organizacin en la gestin por competencias. 8. Debido a que los criterios y los perfiles reflejan los puntos de vista de los expertos en los puestos, genera credibilidad y compromiso del personal hacia la gestin por competencias. 9. Capacita a los miembros de la organizacin en los conceptos esenciales de la gestin por competencias. 10. Ofrece herramientas de recursos humanos para los diversos miembros de la organizacin (tareas esenciales, criterios de rendimiento, perfiles de competencias, etc.), materializando la idea de que la gestin de recursos humanos es una actividad compartida por todas las reas.

Cmo la gestin de recursos humanos por competencias crea valor para la organizacin?

FINANCIERO

Retorno de la inversin Lealtad del cliente

CLIENTE

Entrega a tiempo

PROCESOS INTERNOS

Calidad de los procesos

Tiempo de ciclo de los procesos

Niveles de desempeo de los empleados APRENDIZAJE & DESARROLLO

Gestin de recursos humanos por competencias

Competencias del capital humano de la organizacin