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Resolucin de problemas

Creatividad y Resolucin de problemas en T.I. Jose Onofre Montesa Andrs 2003-2004

Definicin
Tengo un problema. (qu quiere decir?) Problema
Incertidumbre Dificultades Obstculos Objetivos

Cualquier circunstancia real o imaginaria que pensamos que podra mejorarse.


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Resolucin de problemas
Acto de tender un puente entre dos estados, el actual y el que nos gustara que se diese Transformar un estado futuro previsible, haciendo que en el futuro se de otro estado preferible.

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Tipos de problemas
Segn la actualidad de la situacin:
Reactivos: la situacin actual no es la esperada. Proactivos : La situacin podra ser mejor, y eso es lo que deseamos para el futuro.

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Ciclo de vida de un problema


Identificar criterios

Generacin de soluciones
Anlisis del problema Definicin del problema Identificacin del problema

Evaluar alternativas Toma de decisin Accin Revisin logros alcanzados

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Definicin del problema.


Para que tengamos un problema hace falta:
Un objetivo que se quiere alcanzar. Un camino trazado para alcanzar el objetivo. Un impedimento que nos bloquea el camino y no nos deja alcanzar el objetivo.

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Anlisis de la informacin disponible.


Investigar la situacin de partida. Identificar las variables del problema. Valorar las variables:
De forma cuantitativa si es posible, De forma cualitativa si no hay alternativa.

Identificar las variables y valores en el objetivo.


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Desarrollo de soluciones alternativas.


El punto central en la toma de decisiones es el disponer de alternativas.
Que libertad de decisin tiene una persona que slo puede optar por una alternativa? Si slo parece haber una forma de hacer las cosas, posiblemente sea una mala opcin. Visin de tnel

Como sabemos el trabajo en grupo es un bueno medio para obtener alternativas para solucionar un problema.
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Seleccin de la alternativa.
Tres enfoques:
Confianza en el pasado (experiencia) Experimentacin. Investigacin y anlisis.
Confianza en el Pasado
Experimentacin

Cmo escoger una de la opciones?


Investigacin y Anlisis
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Opcin Tomada

Implantacin de la estrategia elegida.


Este es un problema operativo, por lo que no abundaremos en l. Es importante el obtener feedback de la solucin implantada:
Si hay problemas es posible que tengamos una segunda oportunidad. Sin feedback no se obtiene experiencia. Si el feedback es malo, aprenderemos ...
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Toma de decisiones:
Tipos de decisiones y su influencia en la empresa. El trabajo del director y la toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones. Herramientas para la toma de decisiones.

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Tipos de decisiones y su influencia en la empresa.


Repercusin de la decisin. Planteamientos previos. Ambiente de la decisin. Decisin Programable/no programable.

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Repercusin de la decisin
La decisin es fundamental en la empresa ya que segn las decisiones que tome sta, se alcanzaran unos objetivos u otros.
Objetivos estratgicos
largo plazo: Mercado en el que nos ubicamos

Objetivos tcticos
a medio plazo: Planes especficos, recursos asigna..

Objetivos operativos
corto plazo: como sustituir a un operario con gripe.

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Planteamientos previos.
Las decisin puede platearse de forma:
Objetiva vs. Subjetiva Analtica vs. Sistmica. Esttica vs. Dinmica. Determinista vs. Probabilstica

Segn el planteamiento que hagamos obtendremos unos resultados diferentes en la toma de decisin y sus consecuencias.
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Objetiva vs. Subjetiva


Puede darse el caso de tener que basarnos en hechos que:
nos influyen o no disponemos de un modelo objetivo.

?
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Analtica vs. Sistmica.


Analtica:
Disponemos de un modelo matemtico construido con la informacin disponible y del que queremos conocer la mejor opcin. Disponemos de un modelo construido a partir de una simplificacin del problema y que nos permite simular diferentes situaciones lo que nos lleva hacia una solucin.
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Sistmica:

Esttica vs. Dinmica.


Los modelos estticos no tienen en cuenta la variable tiempo. En los modelos dinmicos la variable tiempo es fundamental.

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Determinista vs. Probabilstica


Determinista:
Conozco todos los datos necesarios de la realidad. Si tomo una opcin, se cual ser el resultado preciso.

En los modelos probabilsticos

las variables son aleatorias y los resultados tambin.


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Ambiente de la decisin
Certeza Riesgo
Conozco los estados de la naturaleza con total seguridad.
No se que estado de la naturaleza se dar, pero conozco sus probabilidades. Conozco los estados, no la probabilidad. No conozco ni los estados que se pueden dar.
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Incertidumbre estructurada

Incertidumbre no estructurada

Herramientas para la toma de decisiones.


Modelizacin Mecnica. Herramientas para la decisin con certeza. Criterios de decisin en incertidumbre.
Nos enfrentamos a la naturaleza. Nos enfrentamos a otro jugador.

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Modelizacin Mecnica.
Reuniremos en un modelo los siguientes elementos bsicos de una decisin:
Estrategias, cursos de accin con variables controlables. Estados de la naturaleza. Resultados que se obtendrn en un caso dado. Probabilidad de que se produzca un estado de la naturaleza. Criterio de decisin, Cmo actuamos?

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Matriz de decisin
Sucesos Estados Naturaleza Probabilidad Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia m 1 N1 P1 R11 R21 2 N2 P2 R12 R22 N Nn Pn R1n R2n

Rm1 Rm2 Rmn

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Herramientas para la decisin con certeza.


En la decisin con certeza, lo que se hace es obtener el resultado esperado para cada alternativa y seleccionar aquel que optimiza nuestra funcin objetivo.
Ptas. Coste de vender la unidad N Ingreso por la unidad N Nmero de unidades vendidas
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Criterios de decisin en incertidumbre.


Con poca informacin hace acto de presencia la subjetividad.
Si estamos en una situacin no estructurada, la herramienta es la pura intuicin. Si la incertidumbre esta estructurada la persona optara por diferentes opciones segn su optimismo o pesimismo.

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Incertidumbre estructurada, nos enfrentamos a la naturaleza.


Modelo de Laplace Optimista Pesimista Hurwicz Savage

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Problema
El director de un proyecto informtico se ve ante la situacin de seleccionar el enfoque a tomar en un proyecto para implantar un sistema de informacin en una empresa. Los posibles enfoques van desde el desarrollo propio hasta la implantacin de un ERP. Las alternativas posibles son:

DP: Desarrollo Propio (Nos permitir conocer el sistema a fondo y poder modificarlo), CD: Contratar el Desarrollo (Dispondremos del fuente, y se podr modificar), y ERP: Comprar un ERP (La empresa suministradora lo adaptara, realizar modificaciones ser costoso).
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Problema
Desconocemos que es lo que ocurrir cuando el usuario disponga del sistema, pero imaginamos que solicitar modificaciones, de modo que tenemos los siguientes estados de la naturaleza:
Fijo: El usuario no solicitar modificaciones a lo largo de la vida del sistema. Equilibrio: El usuario solicitar modificaciones que no sern profundas. Evoluciona: El usuario solicitar modificaciones sustanciales en procesos y datos del sistema.
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Problema
El objetivo del director del proyecto es reducir el coste a lo largo de todo el ciclo de vida de esta aplicacin, se ha estimado los siguientes costes totales, para los 10 aos de vida del sistema (en miles):
DP, Fijo: CD y Fijo: ERP y Fijo: DP y Equilibrio: CD y Equilibrio: ERP y Equilibrio: DP y Evoluciona: CD y Evoluciona: ERP y Evoluciona: 79 Euros. 77 Euros. 55 Euros. 100 Euros. 94 Euros. 105 Euros. 175 Euros. 195 Euros. 224 Euros.

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Modelo de Laplace
Desconocemos las probabilidades de cada estado de la naturaleza. Asumimos que todos son equiprobables. Calculamos las medias aritmticas de cada alternativa y elegimos aquella con valor medio ms favorable.
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Optimista
El decisor piensa que con la alternativa que tome, suceder lo mejor para l. Se determina el resultado ms favorable con cada estrategia. Se selecciona la estrategia que ofrece el ms favorable de todos. Tambin se le llama maxi-max mini-min segn el caso.
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Pesimista o de wald.
El decisor piensa que tome la alternativa que tome, suceder lo peor para l. Se determina el resultado ms desfavorable con cada estrategia. Se selecciona la estrategia que ofrece el ms favorable de todos los determinados. Tambin se le llama maxi-min mini-max segn el caso.
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Hurwicz (optimismo parcial)


Se basa en los resultados de los criterios optimista y pesimista. Introduce un coeficiente de optimismo comprendido entre 0 y 1. El coeficiente de pesimismo es 1-. Para cada alternativa se calcula:

Se toma la alternativa con Hi ms favorable.

Hi = * Mejori + (1-) * Peori

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Savage (mnimo pesar)


El decisor tiene aversin a arrepentirse si se equivoca en la alternativa. Se ha de construir la matriz de pesares:

Para cada columna se toma el valor de la mejor opcin. Cada elemento de la columna se calcula como diferencia entre el valor del caso y la mejor opcin, que sera nuestro pesar. Seleccionamos el mayor pesar de cada opcin y optamos por el menor.
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Problema:
El director de un proyecto informtico se ve ante la situacin de seleccionar la herramienta para editar las pginas HTML en un proyecto. La diferencia fundamental es que con las herramientas ms complejas cuesta ms desarrollar pginas sencillas, que con herramientas sencillas, pero menos pginas complejas, que con otras herramientas y viceversa.

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Las alternativas posibles son:


Tool-1 (sencilla), Tool-2 (semicompleja), y Tool-3 (ofrece muchas posibilidades pero es de uso complejo).

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Desconocemos que es lo que querr el cliente cuando llegue el da de hacer las pginas, as que tenemos los siguientes estados de la naturaleza:
El cliente opta por pginas sencillas. El cliente opta por pginas de complejidad media. El cliente opta por pginas muy complejas.

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El objetivo es reducir el esfuerzo a aplicar.


Se han estimado los siguientes esfuerzos:
(Pginas sencillas y Tool-1): (Pginas medias y Tool-1): (Pginas complejas y Tool-1): (Pginas sencillas y Tool-2): (Pginas medias y Tool-2): (Pginas complejas y Tool-2): (Pginas sencillas y Tool-3): (Pginas medias y Tool-3): (Pginas complejas y Tool-3): 30 das. 42 das. 70 das. 40 das. 35 das. 60 das. 50 das. 43 das. 50 das.

Se pide seleccionar la mejor alternativa, segn los diferentes criterios aplicables.

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Nos enfrentamos a otro jugador.


Ahora ya no esperamos que la naturaleza se comporte de forma azarosa. Es de esperar que nuestro competidor tambin busque su mejor opcin.
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Decisiones Secuenciales
Muchas veces podemos observar un curso de acciones posibles y no slo una alternativa en este momento. Tengo:
Puntos de Decisin: Acontecimientos: Resultados esperados:

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Puntos de Decisin:
Se nos presentan varias opciones y nosotros seleccionamos el curso de accin.

Acontecimientos:
Sucesos inciertos que pueden darse cuando hemos optado por una opcin.

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Ejemplo de decisin secuencial


Dado que se ha detectado un nicho de mercado en TPV para kioscos, una empresa se plantea desarrollar una aplicacin informtica. Tras un estudio del mercado sabe que la probabilidad de que:
Aparezca competencia es del 60% (0.6) No aparezca competencia es del 40% (0.4)

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segn el precio que ponga puede obtener unos beneficios de:


Sin competencia:
Precio alto: Precio medio: Precio Bajo: 80.000 50.000 30.000

Con competencia:
Precio Alto Nuestro Medio Bajo

Precio Competencia Alto Medio Bajo


20.000 15.000 10.000 -20.000 -15.000 0 -60.000 -25.000 -10.000
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rbol de decisin
R2=80

R3=50 R1=0
C.Medio R4=30 R5=20 R6=-20 R7=-60 R8=15 Pr.Medio C.Medio R9=-15 R10=-25 R11=10 C.Medio R12=0 R13=-10
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Tras un estudio del mercado sabe que la probabilidad de que:


No aparezca competencia es del (0.4) Aparezca competencia es del (0.6)
En este caso se espera el siguiente comportamiento:

Precio Competencia Alto Medio Bajo


0.4 0.2 0.1 0.4 0.5 0.1 0.2 0.3 0.8
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Precio Alto Nuestro Medio Bajo

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rbol de decisin
R1=0

R2=80
R3=50 R4=30 R5=20 C.Medio R =-20 6 R7=-60 R8=15

Pr.Medio

C.Medio R =-15 9

R10=-25 R11=10
C.Medio R12=0
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R13=-10
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Procedimiento para seleccionar.


Se parte de los resultados esperados y:
Se estima la esperanza en cada acontecimiento Se selecciona la mejor opcin en cada punto de decisin.

Hasta que se llega al punto actual en donde seleccionaremos nuestra mejor opcin.
Tener en cuenta que con este sistema puede que perdamos mucho, la empresa debe poder aguantar las perdidas.

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En la vida real nos encontraremos con problemas del tipo:


Tenemos que optar por una herramienta de desarrollo, Hay que seleccionar a un candidato para trabajar en nuestra empresa. Hay que decidirse por un examen de dos que coinciden en fecha y hora...

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Qu significa esto
Como personas, tomamos decisiones constantemente. No todas las decisiones requieren de un proceso estricto. Puede ser que no este ni estructurada la situacin. Si un ciempis tuviese que decidir de forma no instintiva sus patas, no se movera.

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Bibliografa: Utilizada y lecturas recomendadas.


Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J., Economa de la Empresa, Pirmide, 1984. Koontz, H., ODonnell, C., Weihrich, H., Elementos de Administracin, 3ed., McGRAW-HILL de Mxico, 1988. Lara, B., La decisin, Espasa-Calpe, 1991. Perez Gorostegui, E. Economa de la Empresa Aplicada, Pirmide, 1991.

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