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APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y GESTIN DEL CONOCIMIENTO Especializacin en Gestin Humana

Profesor: Delio Ignacio Castaeda Z. U PILOTO Junio, 2009


Delio Ignacio Castaeda ICESI

CONTENIDOS DEL PROGRAMA


Introduccin conceptual: Definicin de trminos y ubicacin del tema. Aprendizaje Individual y Organizacional Perspectivas AO Modelos de Aprendizaje Organizacional Variables psicolgicas y condiciones organizacionales para el aprendizaje organizacional. Metodologa para el AO y la GC
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INTRODUCCIN CONCEPTUAL

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DEFINICIN DE TRMINOS

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL: Es el proceso mediante el cual las entidades, a travs de sus trabajadores, adquieren y crean conocimiento, con el propsito de convertirlo en conocimiento institucional, que le permita adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformarlo.
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DEFINICIN DE TRMINOS

GESTIN DEL CONOCIMIENTO: Es el proceso de administrar el conocimiento organizacional existente, facilitando que se comparta y aplique con el propsito de contribuir al logro de objetivos estratgicos de la entidad

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CONOCIMIENTO
Integracin fluida de experiencia, valores, informacin contextual y experticia que contribuye a evaluar e incorporar nueva experiencia e informacin (Gammelgaard y Ritter, 2000). El conocimiento se origina y prospera en el cerebro de las personas (versus datos e informacin).

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RELACION ENTRE AO Y GC

Para Easterby y Lyles, (2003), el nfasis del aprendizaje organizacional est en el proceso de adquirir y crear conocimiento en la organizacin, mientras que el de la gestin del conocimiento est en la administracin o aplicacin del conocimiento organizacional existente.

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RELACION ENTRE AO Y GC
En resumen, histricamente aprendizaje organizacional se crea en los aos 60, mientras que la gestin del conocimiento en los 90. Hoy se habla de gestin del conocimiento como un trmino genrico que incluye el proceso de aprendizaje organizacional.

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ESPIRAL DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO


ESPIRAL DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO Creacin de conocimiento: Incluye los subprocesos de adquisicin (captura) y generacin de conocimiento. Organizacin del conocimiento: Incluye los subprocesos de: documentacin y almacenamiento. Distribucin de conocimiento: Incluye los subprocesos de transferencia electrnica as como la conducta de compartir conocimiento. Aplicacin de conocimiento: Incluye los subprocesos de adopcin, adaptacin y el reuso del conocimiento.

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EJEMPLO DE DIAGNSTICO DE GC EN UNA ENTIDAD

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PROCESOS

SUBPROCESOS

ESTADO ACTUAL
Espordico. Indirecto a travs de los consultores contratados para el desarrollo de un proyecto. Permanente. Directamente relacionado con propuestas de proyectos o ejecucin de los mismos.

RECOMENDACIN
Identificar conocimiento clave del entorno y capturarlo a travs de mecanismos como participacin en redes. Ampliar la generacin de conocimiento a procesos relacionados con el diseo de nuevos productos, servicios, conceptos y metodologas.

Adquisicin o captura de conocimiento


CREACIN DE CONOCIMIENTO

Generacin de conocimiento

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PROCESOS

SUBPROCESOS

ESTADO ACTUAL
Muy buena en relacin directa con compromisos de los proyectos. Dbil internamente en lo que tiene que ver con el conocimiento producido, buenas prcticas y lecciones aprendidas. Regular. Aunque existe una base de datos para este fin en la intranet y un centro de documentacin, los dos estn desactualizados.

RECOMENDACIN
Disear mecanismos para la documentacin del conocimiento interno producido.

Documentacin del conocimiento


ORGANIZACIN DEL CONOCIMIENTO

Almacenamiento del Conocimiento

Actualizar la base de datos de conocimiento y reactivar el centro de documentacin.

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PROCESOS

SUBPROCESOS

ESTADO ACTUAL
Espordica, dependiente de los proyectos en proceso de diseo y en ejecucin.

RECOMENDACIN
Disear una estrategia para que el conocimiento capturado o producido por la Organizacin fluya a travs de los mecanismos existentes como por ejemplo los correos electrnicos. Actualizar la web corporativa.

Transferencia electrnica de conocimiento


DISTRIBUCIN DE CONOCIMIENTO

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PROCESOS

SUBPROCESOS Compartir conocimiento

ESTADO ACTUAL
Excelente. Son frecuentes las reuniones de equipo para compartir el conocimiento experto de los miembros de La Organizacin para planear, resolver problemas, evaluar, etc.

RECOMENDACIN
Mantener esta buena prctica.

DISTRIBUCIN DE CONOCIMIENTO

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PROCESOS

SUBPROCESOS

ESTADO ACTUAL

RECOMENDACIN

Adopcin de conocimiento
APLICACIN DE CONOCIMIENTO

Incipiente. En las entrevistas no se evidencian prcticas de tomar conocimiento externo y aplicarlo a la Entidad

Identificar conocimiento clave externo para adopcin con fines de aplicacin.

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PROCESOS

SUBPROCESOS

ESTADO ACTUAL

RECOMENDACIN

Adaptacin del Conocimiento


APLICACIN DE CONOCIMIENTO

Incipiente. En las entrevistas no se evidencian prcticas de adaptacin de conocimiento existente a las necesidades de la Entidad Excelente El modelo PENSAR es un ejemplo de re-uso de conocimiento en nuevos proyectos.

Identificar conocimiento clave externo para adaptacin con fines de aplicacin.

Reuso de conocimiento

Identificar nuevas oportunidades para re-uso de conocimiento.

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EL VALOR DEL CONOCIMIENTO


1. 2. 3.

4.

Un conocimiento es considerado ms valioso en la medida en que: Sea nico (Gupta y Govindarajan 2000) Relevante para el logro de objetivos (Augier Shariq y Vendelo 2001) Difcil de replicar (Sharif, 1999) til para la accin (Davenport y Prusak, 2001).
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EL VALOR DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento reside en personas; la informacin en documentos o bases de datos. La clave para que el conocimiento agregue valor est en conectar los objetivos y estrategia organizacionales con el talento humano.

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EL VALOR DEL CONOCIMIENTO

Hoy

las ideas son el capital, el resto es slo dinero (Banco alemn). en conocimiento paga el mejor inters (Benjamn Franklin).

Invertir

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APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

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LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO IMPLICA APRENDIZAJE

El aprendizaje individual ocurre cuando los miembros de la organizacin adquieren conocimientos, desarrollan habilidades, cambian actitudes y comportamientos. El aprendizaje organizacional ocurre cuando el conocimiento se institucionaliza y se convierte en parte de la cultura y los sistemas de la entidad.

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EL FACTOR HUMANO EN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

La gestin del conocimiento armoniza las necesidades humanas superiores de: entendimiento, participacin y creacin, con el logro de objetivos organizacionales. En tanto el trabajador se desarrolla, aporta al logro de objetivos organizacionales, a partir de su conocimiento y sus habilidades.

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CMO APRENDEN LAS PERSONAS?


Modelamiento Moldeamiento Instrucciones Ensayo y error Interaccin Condicionamiento clsico

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CMO SE APRENDE EN LA ORGANIZACIN?

Dilogo (el conocimiento y las habilidades se adquieren y desarrollan en interaccin con otros Ej. Dilogo rural). Observacin e Imitacin (observar al mejor desempeando una tarea, practicando y recibiendo retroalimentacin) (Ej. Empresa lavado de vidrios) Retroalimentacin sobre la prctica cotidiana del trabajo (positiva y correctiva). Uso de metforas (Ej. fcil y rico; metamorfosis automotriz; antiparasitario para perros).

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HERRAMIENTAS PARA EL APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIN?

Conversatorios (cafs del conocimiento) Comunidades de Prctica o Aprendizaje Contar Historias (storytelling)

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CAFS DEL CONOCIMIENTO

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CAFS DEL CONOCIMIENTO

Es una reunin, en donde un grupo de personas conversan de manera abierta y creativa, comparten su conocimiento y amplan su entendimiento sobre un tema de inters mutuo y de relevancia organizacional. No se utiliza para debate ni para toma de decisiones.

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CARACTERSTICAS

Entre 10 y 50 personas. Sillas que se puedan desplazar para hablar cara a cara. Un objetivo claro para la sesin. Un tema que es posible de agotar en una sesin. nfasis en dilogo y no en presentaciones.

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METODOLOGA

El facilitador (convocante) presenta el objetivo del caf del conocimiento, ya sea analizar una situacin problema, proponer soluciones, retroalimentar sobre el desarrollo de un proyecto, etc. 5 Min. El facilitador presenta una pregunta que ser discutida posteriormente en grupos pequeos (5 personas). 5 Min. Los grupos pequeos discuten la pregunta y presentan reflexiones y aportes. Aprox. 20 Min. En plenaria todos los grupos presentan reflexiones y aportes. Cualquier persona puede intervenir. 30 Min.

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FACTORES DE XITO
Precisin en el objetivo y resultado esperado de la sesin. Asistencia voluntaria al caf. Multidisciplinariedad y multinivel de los asistentes. Preguntas formuladas en forma proactiva. Crecemos con las preguntas. Voluntad para compartir conocimiento.

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COMUNIDADES DE PRCTICA O DE APRENDIZAJE

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Qu es una Comunidad de Aprendizaje?

Es un grupo pequeo de personas, con una necesidad especfica de conocimiento y un propsito semejante, que deciden de forma voluntaria reunirse de manera peridica para compartir conocimiento e intercambiar experiencias.

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Cules son factores de xito de una Comunidad de Aprendizaje?


La armonizacin entre los intereses de sus miembros y los intereses de la entidad. Claridad sobre el propsito de la conformacin de una comunidad de aprendizaje. La coordinacin del trabajo de la comunidad de aprendizaje por parte de un miembro respetado por los integrantes de la misma. La percepcin de que la comunidad es una instancia en la que los miembros aprenden y en la que lo que se produce es de valor. La promocin de una cultura del respeto y la confianza en los otros.
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Cules son factores de xito de una Comunidad de Aprendizaje?


El inters de los miembros por saber lo que los otros miembros saben. El inters de los miembros en compartir su conocimiento. La disponibilidad de espacios y tiempos para las reuniones. La regularidad con la que los integrantes de la comunidad de aprendizaje se renen.
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Cules son factores de xito de una Comunidad de Aprendizaje?


La disponibilidad de recursos para el desarrollo de productos o servicios. El balance en la comunidad entre el proceso de interaccin y la generacin de productos. La asignacin de roles a los miembros de la comunidad de aprendizaje. La documentacin de las mejores prcticas y las lecciones aprendidas.
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Cules son factores de xito de una Comunidad de Aprendizaje?


La difusin de los logros y avances de la comunidad de aprendizaje. El conocimiento del trabajo de otras comunidades de aprendizaje dentro y fuera de la entidad. El monitoreo de los progresos de la comunidad de aprendizaje: conocimiento generado, conformacin del directorio de expertos (Nombre, rea de experticia, productos si existen y direccin de contacto), lecciones aprendidas y asistencia de miembros.
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PERSPECTIVAS EN APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

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LA PERSPECTIVA DE CAMBIO: El aprendizaje tiene como propsito hacer que la organizacin se adapte a las exigencias del entorno (Parbola de la rana hervida). El aprendizaje tiene como propsito transformar a la organizacin y al entorno.

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PERSPECTIVA DEL CONOCIMIENTO: Aprendizaje organizacional es el proceso de creacin, adquisicin y ampliacin de la base de conocimiento que la organizacin posee.

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PERSPECTIVA DE CONOCIMIENTO Prusak (1996), plantea que la fuente principal de creacin de ventajas competitivas de una empresa est en sus conocimientos, es decir, en lo que ella sabe, en cmo lo usa y en su capacidad de aprender nuevas cosas.

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PERSPECTIVA DEL CAMBIO Y DEL CONOCIMIENTO: Una organizacin que aprende es una organizacin hbil en la creacin, adquisicin y transferencia de conocimiento y en la modificacin de su comportamiento para asimilar nuevo conocimiento (Garvin, 1993).
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PERSPECTIVA DEL CAMBIO Y DEL CONOCIMIENTO:


Aprendizaje organizacional es el proceso mediante el cual las organizaciones, a travs de sus trabajadores, adquieren y crean conocimiento, con el propsito de convertirlo en conocimiento institucional, que les permita a las organizaciones, adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno o transformar su entorno dependiendo de su nivel de desarrollo (Castaeda y Prez, 2005).

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INSTRUMENTOS DE AO Y GC

Best, Hysong, McGhee, Moore y Pugh (2003) disearon un instrumento de aprendizaje organizacional con 31 preguntas para medir cinco constructos: autonoma, intencin, fluctuacin y caos creativo, variedad de requisitos y redundancia. Los autores propusieron una solucin de dos factores a los que llamaron, intencin organizacional y compromiso individual.

Templeton, Lewis y Snyder (2002) crearon un instrumento para medir aprendizaje organizacional constituido por 28 preguntas agrupadas en ocho factores: conciencia, comunicacin, evaluacin del desempeo, cultivo de lo intelectual, adaptabilidad ambiental, aprendizaje social, gestin del capital intelectual e insercin organizacional.

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INSTRUMENTOS DE AO Y GC

McGraw, McMurrer y Bassi (2001) disearon un instrumento de aprendizaje organizacional en el que identificaron seis dimensiones: visin y misin, estructura y gobierno, cultura organizacional, estrategias, procesos de formacin y capacitacin e infraestructura tecnolgica. Goh y Richards (1997) crearon una escala de aprendizaje organizacional, la cual enfatiza en las capacidades para el aprendizaje organizacional. El instrumento se compone de 21 preguntas que miden cinco dimensiones: claridad de misin y propsito, compromiso de los lderes, experimentacin y refuerzo, transferencia de conocimiento y solucin de problemas en grupo.

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INSTRUMENTOS DE AO Y GC

Castaeda y Fernndez (2007) disearon un intrumento de niveles (individual, grupal, organizacional y condiciones de aprendizaje organizacional (cultura del aprendizaje organizacional, formacin). Castaeda y Fernndez (en evaluacin de pares) validaron un instrumento con dos nuevas condiciones (claridad estratgica y soporte organizacional.

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MODELOS PARA EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

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MODELO DE NONAKA Y TAKEUCHI

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MODELO DE NONAKA Y TAKEUCHI

TIPOS DE CONOCIMIENTO (Basado en M. Polanyi): Tcito Explcito


MECANISMOS DE CONVERSIN DE CONOCIMIENTO Socializacin Exteriorizacin Combinacin Interiorizacin

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MODELO DE NONAKA Y TAKEUCHI

CONOCIMIENTO TCITO: Difcil de enunciar mediante el lenguaje. Tiene dos dimensiones una tcnica, que se refiere al saber hacer (know how) y una cognoscitiva que se refiere a modelos mentales, creencias y percepciones arraigadas no siempre conscientes.

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MODELO DE NONAKA Y TAKEUCHI


CONOCIMIENTO EXPLCITO:

Se expresa a travs del lenguaje formal, incluidos expresiones matemticas, enunciados gramaticales, especificaciones, manuales.
Puede ser fcilmente procesado por un computador, trasmitido, electrnicamente o guardado en una base de datos.

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MODELO DE NONAKA Y TAKEUCHI

SOCIALIZACIN: Conversin de conocimiento tcito en tcito. Es adquirido de otros mediante el dilogo, la observacin e imitacin.

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MODELO DE CONSTRUCCIN DE CONOCIMIENTO

EXTEREORIZACIN: Conversin de conocimiento tcito en explcito. Es la enunciacin de conocimiento en forma de conceptos explcitos. En occidente mediante el anlisis y la sntesis. En oriente mediante metforas y analogas.

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MODELO DE NONAKA Y TAKEUCHI


COMBINACIN: Conversin de conocimiento explcito en explcito. Se lleva a cabo: 1. Mejorando el conocimiento explcito existente. 2. Jugando creativamente con conocimiento explcito existente (Ej. Tcnica de la licuadora).

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MODELO DE NONAKA Y TAKEUCHI

INTERIORIZACIN: Conversin de conocimiento explcito en tcito. Algunas herramientas son la instruccin, y las historias (Ej. Induccin y reinduccin).

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MODELO CROSSAN, LANE Y WHITE (1999)

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MODELO CROSSAN, LANE Y WHITE (1999)


CONCEPTOS BSICOS:

1.
2. 3.

4.

RUTAS DE AO PROCESOS DE APRENDIZAJE: INTUIR INTERPRETAR INTEGRAR INSTITUCIONALIZAR

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Organizational Learning Model of Crossan, Lane and White (1999)

MODELO DE CROSSAN, LANE Y WHITE (1999)

INTUIR: Es el reconocimiento preconsciente del patrn y/o posibilidades inherentes en una experiencia personal (p.525); es posible a partir de experiencias previas, imgenes y metforas.

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MODELO DE CROSSAN, LANE Y WHITE (1999)

INTERPRETAR: La explicacin a travs de palabras y/o acciones, de un insight o idea, a uno mismo o a otros (p. 528). Proceso colectivo que consiste en pensar sobre las intuiciones y compartirlas con otros. Esto es posible va el dilogo. Es un proceso de revisin y elaboracin de mapas cognitivos.

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MODELO DE CROSSAN LANE Y WHITE (1999)


INTEGRAR: Proceso de desarrollo de entendimientos compartidos entre los individuos y la toma de accin coordinada mediante ajuste mutuo (p.528). El dilogo y la accin conjunta son fundamentales para el desarrollo de entendimientos compartidos. El resultado es mapas cognitivos compartidos.

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MODELO DE CROSSAN LANE Y WHITE (1999)

INSTITUCIONALIZAR: Proceso de incorporar en la organizacin los nuevos aprendizajes en rutinas, reglas, sistemas de informacin, estructura, estrategias, manuales, etc.

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MODELO ZIETSMA, WINN, BRANZEI Y VERTINSKY (2002).

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Modelo ampliado de CLW Zietsma, Winn, Branzei and Vertinsky (2002)

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MODELO ZIETSMA, WINN, BRANZEI Y VERTINSKY (2002).

CONCEPTOS ADICIONALES: ATENDER EXPERIMENTAR

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MODELO ZIETSMA, WINN, BRANZEI Y VERTINSKY (2002).

ATENDER: A diferencia de intuir, atender es un proceso activo y conciente de bsqueda de informacin del medio ambiente por parte del individuo (p.63).

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MODELO ZIETSMA, WINN, BRANZEI Y VERTINSKY (2002).

EXPERIMENTAR: los individuos y los grupos experimentan y el resultado de dichas acciones adicionan valor a sus interpretaciones cognitivas (p.63).

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MODELO CASTAEDA, PREZ (2005)

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Modelo Ampliado de CLW Castaeda and Prez, (2005)

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MODELO CASTAEDA, PREZ (2005)

INCORPORA CONCEPTOS BSICOS DE LA TEORA COGNOSCITIVA SOCIAL DE BANDURA (1986)

CAPACIDADES HUMANAS CICLO DE APRENDIZAJE

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MODELO CASTAEDA, PREZ (2005)

CAPACIDADES HUMANAS (Bandura, 1986)


1. SIMBLICA

Es decir la capacidad para utilizar smbolos. Recurriendo a sus conocimientos y a la capacidad simblica, las personas pueden generar nuevos cursos de accin. Gracias a esta capacidad, las personas no tiene que realizar cada conducta posible para solucionar un problema, sino que las conductas pueden ser ensayadas de forma simblica y ser aceptadas o rechazadas en funcin de los resultados estimados.

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CAPACIDADES HUMANAS (Bandura, 1986) 2. PREVISIVA Las personas no slo reaccionan ante los estmulos del medio ambiente, sino que tienen la capacidad de predecir las consecuencias ms probables de sus acciones futuras; las personas se ponen metas a s mismas y planifican cursos de accin de manera anticipada.

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CAPACIDADES HUMANAS (Bandura, 1986) 3. VICARIA

La capacidad vicaria permite a la persona aprender por observacin tanto de las conductas de otras personas como de las consecuencias que reciben dichas conductas.

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CAPACIDADES HUMANAS (Bandura, 1986)

4. AUTOREGULADORA

La capacidad autorreguladora se refiere a que las personas no slo actan para adaptarse a las preferencias de los dems, sino que gran parte de su conducta es motivada y regulada por criterios internos y reacciones autoevaluadoras ante sus propios actos.
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CAPACIDADES HUMANAS (Bandura, 1986)

5. AUTOREFLEXIVA Los seres humanos tienen capacidad de

autoconocimiento. Esto les permite analizar sus experiencias, reflexionar sobre sus procesos mentales, evaluar y modificar sus pensamientos. Uno de los tipos de pensamiento que ms influye en la conducta humana es la autoeficacia, es decir el juicio que hacen las personas sobre su capacidad para afrontar situaciones especficas (Bandura, 1997).
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CICLO DE APRENDIZAJE (Bandura, 1986) 1. ATENCIN

Para Bandura (1986) la atencin es un proceso cognitivo que regula la exploracin y la percepcin de las actividades modeladas. Las personas no pueden aprender por observacin si no atienden a los rasgos significativos de la conducta que les sirve de modelo o si no la perciben adecuadamente.
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CICLO DE APRENDIZAJE (Bandura, 1986)

2. RETENCIN Consiste en la transformacin y restructuracin de la informacin para su representacin en la memoria en forma de reglas y concepciones.

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CICLO DE APRENDIZAJE (Bandura, 1986)

3. PRODUCCIN Consiste en la conversin de las representaciones simblicas en las acciones apropiadas.

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CICLO DE APRENDIZAJE (Bandura, 1986)

4. MOTIVACIN Bandura (1986), considera til distinguir entre adquisicin cognitiva y ejecucin conductual. Las personas no hacen todo lo que aprenden. La tendencia a adoptar una conducta aprendida depender de qu tan valiosas, gratificantes o punitivas sean sus consecuencias.
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MODELO CASTAEDA Y FERNANDEZ (2007)

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En el nivel grupal Integra los conceptos de: 1. Dilogo 2. Modelamiento Social

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Modelo Ampliado de CLW Castaeda y Fernndez, (2007)


In d ivid u al
al u ivid d In

G ro u p

O rg an izatio n al

FEED FORWARD
P R O C E SS E S A =A ttention R =R etention P =P roduction M= M otivation C A PA B IL IT IE S S= S ym bolizing F= F orethought L m= L earningthrough M odeling S r =S elf-regulation S e= S elf-reflection

p u ro G

Conversation and social modeling

F E E D B A C K

ial oc s nd n a ng o i t eli sa er mod v n Co

al n izatio an rg O

SO

N I AC Z I AL I C

Co n so vers cia ati o l m od n and elin g

Interpretation

IN S T IT U T IO N A L IZ A T IO N (K n o w led g e)
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RESULTADOS DE INVESTIGACIONES SOBRE LA CONDUCTA DE COMPARTIR CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

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COMPARTIR CONOCIMIENTO

La conducta fundamental para crear, adquirir y aplicar conocimiento es la de COMPARTIR CONOCIMIENTO. La gestin del conocimiento basada en talento humano requiere identificar qu variables personales y qu condiciones organizacionales influyen en compartir conocimiento.

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COMPARTIR CONOCIMIENTO
En una investigacin realizada con 2 entidades privadas y 1 pblica se identificaron 4 condiciones organizacionales para la gestin del conocimiento (Castaeda y Fernndez, en evaluacin pares) 1. Cultura del aprendizaje 2. Formacin 3. Claridad Estratgica 4. Soporte Organizacional.
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CULTURA DEL APRENDIZAJE

1. 2. 3.

Una cultura del aprendizaje se caracteriza por: Existe conexin entre compartir conocimiento y la solucin de problemas prcticos del negocio. Las personas aprenden utilizando las herramientas, redes y medios disponibles en la organizacin. Tanto jefes como los miembros del equipo comparten su conocimiento y hay motivacin para hacerlo.

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CULTURA DEL APRENDIZAJE

Si una organizacin promueve valores y prcticas que informan al trabajador que ser evaluado por lo que sabe y no por el conocimiento que comparta, entonces se presentar acaparamiento de conocimiento como forma de mantener su ventaja competitiva.
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CULTURA DEL APRENDIZAJE

Si la cultura de una organizacin est basada en la competencia y no en la colaboracin, compartir conocimiento puede ser visto como perjudicial.

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CULTURA DEL APRENDIZAJE

Cuando los trabajadores perciben que la organizacin valora sus contribuciones y cuida de ellos, entonces adoptan una posicin recproca, de tal forma que apoyan a la organizacin mediante sus acciones.

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FORMACIN
La Los procesos de capacitacin contribuyen a la autoeficacia de los trabajadores (Lent, Brown y Hackett, 1994). retroalimentacin que las personas reciben al compartir conocimiento considerado til para la organizacin incrementa su autoeficacia (Gottschalk, 2007) .

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FORMACIN

Las compaas que dependen altamente del conocimiento para lograr sus objetivos, estn obligadas a promover el desarrollo permanente de las competencias de sus trabajadores (Sveiby, 1997).

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FORMACIN

Las compaas que dependen altamente del conocimiento para lograr sus objetivos, estn obligadas a promover el desarrollo permanente de las competencias de sus trabajadores (Sveiby, 1997).

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FORMACIN
Adicionalmente, las organizaciones deben formar a las personas en: 1. Cmo compartir su conocimiento 2. Cmo buscar informacin 3. Cmo utilizar las herramientas institucionales para compartir conocimiento (Cabrera y Cabrera, 2002).

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CLARIDAD ESTRATGICA
Para que iniciativas basadas en conocimiento se conviertan en ventaja competitiva deben estar ligadas a la estrategia organizacional. Es necesario que la organizacin oriente el desarrollo de competencias de sus trabajadores con base en su misin, visin y objetivos estratgicos (Zack, 2005) .

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SOPORTE ORGANIZACIONAL
Son predictores de xito de un proyecto de gestin del conocimiento: 1. Infraestructura tecnolgica y de comunicacin. 2. Herramientas que faciliten el contacto entre quienes buscan conocimiento y los que lo tienen.

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METODOLOGA PARA EXPERIENCIAS DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

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METODOLOGA PARA EXPERIENCIAS BASADAS EN CONOCIMIENTO

1. Inicie el trabajo teniendo a mano la misin, visin y valores de la entidad. 2. Identifique los objetivos estratgicos de la entidad. 3. Seleccione conocimiento que sea clave en relacin con un objetivo estratgico.

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METODOLOGA PARA EXPERIENCIAS BASADAS EN CONOCIMIENTO

4. Haga un mapa de conocimiento (Quin y dnde est el conocimiento clave). 5. Diagnostique (Cul es el estado actual y el estado deseado de dicho conocimiento). 6. Establezca o forme una comunidad de prctica con recursos (tiempo, espacio, logstica, etc.) y toma de decisiones.
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METODOLOGA PARA EXPERIENCIAS BASADAS EN CONOCIMIENTO

7. Defina un modelo de transferencia de conocimiento aplicado. 8. Identifique y neutralice bloqueos para generar y aplicar conocimiento en la entidad. 9. Qu herramientas utilizar para compartir conocimiento (dilogo, observacin, etc.)
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METODOLOGA PARA EXPERIENCIAS BASADAS EN CONOCIMIENTO

10. Planee la experiencia basada en conocimiento (cuando, cmo se har, etc.). 11. Implemente la experiencia segn el plan. 12. Si es necesario realice ajustes en el plan con base en el monitoreo de avances.
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METODOLOGA PARA EXPERIENCIAS BASADAS EN CONOCIMIENTO

13.

Institucionalice el conocimiento resultante. 14. Difunda el nuevo conocimiento con que cuenta la entidad entre las personas que lo requieren. 15. Promueva comunidades permanentes de aprendizaje

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Direccin Electrnica

Delio Ignacio Castaeda Zapata dicastaneda@gmail.com dicastaneda@ucatolica.edu.co

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