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Liderazgo

Qu es un lder?
El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo. Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada.

El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin jerrquica. El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo se encuentra el lder.

Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos: Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la lucha por alcanzar un objetivo comn. Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteriza tambin por su visin de futuro. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la bsqueda de los mismos.

El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. Consigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeo. Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica pasin para lograr los objetivos.

El lder nace o se hace?


La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar. El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas, haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un autntico lder. El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo, lo que exigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en l carencias significativas terminar por rechazarlo.

Visin de futuro
El lder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos. El lder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera lnea. El lder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero tambin, y muy especialmente, del largo plazo. Es una persona inquieta, inconformista, soadora, pero que consigue materializar sus sueos: tiene una confianza ciega en llegar a lograr sus objetivos. El lder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visin de futuro es exigente, pero creble y motivadora: genera entusiasmo.

El futuro que el lder defiende conlleva objetivos difciles pero alcanzables. Su visin de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organizacin. Debe ser un futuro que busque el bien de la empresa, pero tambin el de cada uno de sus empleados. La organizacin se siente especialmente motivada cuando lucha por unos objetivos con los que se identifica. En definitiva, esta visin de futuro es lo que distingue a un lder de un simple buen gestor.

Liderazgo en cualquier puesto de trabajo


La jerarqua puede dar poder, pero la autoridad moral slo se consigue con el liderazgo. Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el lder sean personas diferentes: El jefe es aqul que ocupa el puesto jerrquico ms elevado, mientras que el lder es quien goza de autoridad moral sobre el resto del grupo.

El liderazgo no es slo un rol reservado a la cpula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe. Cada persona podr ejercer su liderazgo dentro de su rea de competencia. Un empleado que ocupe una posicin intermedia o baja dentro de una empresa no tiene por que limitar su actuacin a un mero conformismo o seguidsimo, sino que dentro de su esfera de actuacin podr adoptar una actitud activa, innovadora, luchadora, inconformista, preocupada por el bien de la organizacin y motivadora para el resto del equipo.

En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer puesto del escalafn. De hecho, una de las responsabilidades del lder de una empresa es promover este espritu de liderazgo en todos los niveles de la organizacin. Adems, el lder tiene la obligacin de ir formando nuevos lderes entre sus colaboradores con vista a que el da de maana puedan sustituirle.

Liderazgo en la propia vida


El lder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de bsqueda de la excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin (profesional, familiar, personal, etc.). El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El lder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales.

El lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo. El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas. Aprovechar el tiempo exige planificacin. Si no lo hace as, el da a da le terminar absorbiendo, impidindole ocuparse de aspectos ms estratgicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo.

Caractersticas bsicas del lder


Cualidades bsicas:
Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los dems. El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito. El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados.

Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de todo lo anterior. Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos que vayan surgiendo. El lder defiende con determinacin sus convicciones.

Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente.

Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin. Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderan el respeto). El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.

Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra. Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder. No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio beneficio.

Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil de parar. Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l. Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante. El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l no cumple.

Caractersticas complementarias del lder


Trabajador: el lder debe mostrar una gran dedicacin al trabajo, debe predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que est volcado con la empresa. Uno no puede exigir a su empleados mayor dedicacin si no predica con el ejemplo. El lder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible una gran dedicacin profesional con una rica vida privada. El entusiasmo, la energa, la ilusin que exige el liderazgo slo se consigue con una vida intensa, entretenida, variada. El lder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida.

Perseverante: las metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan slo con un esfuerzo sostenido se pueden lograr. Flexible: El lder que se atrinchera en sus posiciones est llamado al fracaso, adems dara una muestra de soberbia que le llevara a perder la simpata del grupo. Un autntico lder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la opinin de un subordinado est dando muestras de debilidad. Todo lo contrario, proyectara una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmtica, que contribuira a aumentar su prestigio entre los colaboradores.

Autodominio: el lder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento ante un suceso negativo (si l cae, la organizacin se derrumba). Prudente: aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser prudente. Es el ltimo responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias depende de l, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable. Realista: el lder est siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visin del largo plazo con el da a da, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. Tambin conoce sus propias limitaciones.

Justo: el lder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organizacin as lo perciba. Humano: el lder es una persona cercana, prxima, clida, comprensible. Esta cualidad es bsica para lograr no slo el respeto del equipo, sino tambin su aprecio. Accesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle.

Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los dems. La humildad no es sntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo. Generoso: la generosidad es fundamental en todo lder. Los empleados han depositado en l su confianza, pero adems de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su situacin personal. Culto: El lder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un elevado nivel cultural.

Inquieto: el lder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto. Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente til en los momentos de dificultad. Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organizacin. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se planteara. En buena forma fsica: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentacin, descansar. Es la nica forma de poder rendir al 100% en el trabajo.

El antilder
Por oposicin se sealan algunas cualidades:
Soberbio: se cree en posesin de la verdad, no escucha, no pide consejos, no acepta otros puntos de vista, no sabe reconocer sus errores, no reconoce sus propias limitaciones. Todo ello le puede llevar a cometer errores muy graves que pongan en peligro el futuro de la empresa, aparte de que este modo de comportarse genera un fuerte rechazo entre los empleados. Incumplidor: promete y no cumple, su equipo se esfuerza esperando conseguir la recompensa prometida y sta no se produce. Esto le lleva a perder toda credibilidad. El equipo pierde su confianza en l y no va a estar dispuesto a seguir realizando esfuerzos adicionales.

Temeroso: es una persona que se siente insegura, lo que le lleva a ser extremadamente celosa de su parcela de poder. Tiene miedo a que alguien le pueda hacer sombra y ello le lleva a rodearse de gente mediocre. Apagado: un lder apagado difcilmente va a ser capaz de generar entusiasmo en su equipo. Si el lder carece de energa, de optimismo, de empuje poco va a poder motivar a sus empleados. Rehuye el riesgo: La persona que evita el riesgo a toda costa es un conformista que se contenta con lo que tiene y que difcilmente va a ser capaz de conducir la empresa a ningn destino interesante. En un mundo tan cambiante como el actual, no moverse es sinnimo de perder. Deshonesto: cuando el directivo carece de unos slidos principios ticos no es de extraar que termine cometiendo injusticias.

Falto de visin: el lder consigue el apoyo de la organizacin a cambio de ofrecerle un proyecto realmente estimulante: el lder vende ilusiones. Egosta: una persona cuya principal (y a veces nica) preocupacin son sus propios intereses difcilmente va a conseguir el apoyo de su equipo. Iluminado: el lder es una persona que se adelanta al futuro, pero manteniendo siempre los pies en la tierra, sin dejar de ser realista. Autoritario: el jefe que basa su direccin en el empleo del miedo puede conseguir a veces muy buenos resultados en el corto plazo, pero termina inexorablemente daando a la organizacin.

Estilos de liderazgo
EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

EL LDER DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Lder carismtico
El carisma se puede definir como una facilidad innata de hacerse querer, es un poder de atraccin, es puro magnetismo personal. El carisma tiene un fundamento esencialmente gentico: Unos (pocos) nacen con carisma y otros (la mayora) no. El lder carismtico genera admiracin. El carisma permite unir el grupo alrededor del lder. Se le "perdonan" los fallos y se mitifican sus logros. El grupo le rinde tanta pleitesa que no es extrao que pierda el sentido de la realidad.

Persona de accin
El lder es ante todo una persona de accin. No se limita a definir la estrategia de la empresa, sino que una vez que ha fijado los objetivos luchar con denuedo hasta conseguirlos. Una visin, un objetivo, etc. slo son valiosos en la medida en la que uno est dispuesto a luchar por ellos. El lder quiere resultados palpables y se va a poner al frente de su equipo para conseguirlos. Adems no quiere resultados en el largo plazo, los quiere ya, ahora (el tiempo es oro).

Aceptar el cambio
Actualmente vivimos en un mundo en permanente cambio, en el cual lo que un da vale queda desfasado al da siguiente. Esto exige a cualquier empresa estar en un estado de alerta permanente. Este escenario de continua transformacin exige a la organizacin estar abierta al cambio, a la adaptacin. En un mundo tan competitivo como el actual la empresa no se puede permitir el lujo de ir a remolque. Esta inestabilidad suele generar ansiedad.

Reaccionar tarde implica perder oportunidades de negocio y ceder ventaja a los competidores. Adaptarse a los nuevos tiempos es absolutamente necesario para garantizar la supervivencia de la empresa. Al lder no slo no le preocupa el cambio, sino que encuentra en l una fuente de oportunidades. Sabe que si reacciona antes que los competidores tiene muchas posibilidades de ganar. El lder promueve en la empresa una cultura favorable al cambio. El lder trata de anticiparse al cambio, trata de promoverlo, busca liderarlo. Combate el continuismo.

Correr riesgos
El lder es consciente de que en ocasiones hay que asumir riesgos. Hay momentos en los que hay que tomar decisiones sin disponer de toda la informacin que uno quisiera. No est absolutamente claro cual es la decisin ms acertada, pero hay que tomar una decisin. En este escenario de incertidumbre el lder no se bloquea y toma la decisin que estima ms oportuna, sabiendo que cabe la posibilidad de no acertar.

El lder es una persona de coraje que no se esconde ante el riego y que sabe dar un paso adelante cuando es necesario. Cuando se corren riesgos no son decisiones caprichosas, no se basan en meras corazonadas del lder, sino que son decisiones estudiadas, consultadas con su equipo y que se toman porque no tomar ninguna decisin implicara correr un riesgo todava mayor. No se debe temer al fracaso. Cuando una decisin adoptada resulta equivocada el lder no se hunde. Analiza qu ha ido mal y trata de tomar medidas para evitar que estos fallos vuelvan a repetirse en el futuro.

Aprendizaje
El lder es una persona que se preocupa por su formacin, por estar al da, por conocer a fondo su negocio, por estar al tanto de las ltimas tcnicas de direccin. El lder es una persona con inquietud intelectual. El lder debe estar abierto tambin al aprendizaje de otras personas, especialmente de los miembros de su equipo. Es una gran equivocacin pensar que el lder no debe pedir consejos a un subordinado temiendo que ello le lleve a perder autoridad. Todo lo contrario, la humildad del lder le hace crecer ante los ojos de su equipo y le ayuda a ganarse su apoyo. El lder favorecer una cultura que fomente la formacin, facilitando aquella ayuda que sea posible: organizando cursos, concediendo ayudas, valorando (premiando) la formacin del empleado en su avance profesional.

Tomar decisiones
El lder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones: Sabe cuando ha llegado el momento de tomar una decisin. Sus decisiones estn meditadas, tras un ejercicio de profunda reflexin. La mayora de sus decisiones resultan ser acertadas. El lder utilizar todo el tiempo disponible para informarse, estudiar el asunto a fondo, recabar opiniones, discutir, analizar alternativas (todas las posibles) y sus previsibles consecuencias.

Un subordinado que dice S a todo lo que opina su jefe es una persona que no aporta ningn valor a la organizacin. El lder debe preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar Esto le permitir mantener un punto de vista independiente. El lder sabe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre. El lder no se demora en la toma de decisiones, pero tampoco se precipita. El lder debe velar por el bien de la empresa. El lder acepta que a veces sus decisiones resultan equivocadas. El lder no es slo una persona que toma decisiones, sino que elige como colaboradores personas que tambin saben tomarlas.

Modo de actuar
El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales. El lder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra persona de xito reconocido. Cada lder es diferente y ejerce su liderazgo de manera particular. El lder tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las organizaciones, cuestionando y cambiando los mtodos que resulten ineficientes, eliminando aquellas tradiciones que supongan un freno al progreso.

Autoridad versus persuasin


Cuando se ejerce la direccin de un grupo surge la pregunta de si sta se tiene que basar en la autoridad o en la persuasin. Ambos conceptos son importantes. El lder tiene que ser una persona capaz de utilizar su autoridad y capaz de persuadir. En la mayora de las ocasiones ese liderazgo se debera basar en la persuasin: convencer a los subordinados de que hay que actuar de tal manera. La persona rinde ms cuando est convencido de lo que hace. La persona considerar estas decisiones como algo propio y se sentir ms integrado en la organizacin (considerar que se le tiene en cuenta). El lder debe ser un autntico experto en el arte de persuadir, debe ser una persona realmente convincente.

Empleo del miedo


Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir los objetivos marcados y evitar el castigo. Pero le resultar imposible mantener este nivel de desempeo en el largo plazo: la tensin, el estrs, el temor, le irn pasando factura. Al cabo de un tiempo nos encontraremos ante un empleado extenuado, absolutamente quemado. Una persona paralizada no puede dar lo mejor de si misma. A un empleado "aterrorizado" jams se le ocurrir tener una actitud activa, creativa, de innovacin, de aportar nuevas ideas; para qu?, para que la direccin las utilice para establecer objetivos an ms complicados?, es que acaso el ambiente de tensin favorece la colaboracin?

El empleo del miedo que haga la direccin se terminar transmitiendo hacia abajo, afectando a todos los niveles de la empresa. Se genera una atmsfera que favorece la intriga, los celos, las zancadillas, los atropellos: todo vale con tal de sobrevivir (slvese quien pueda). El empleo del miedo produce otros efectos negativos. Genera una situacin de enfrentamiento entre direccin y plantilla. En momentos de dificultad, cuando sea necesario pedir a los empleados un sacrificio extraordinario, estos no van a estar dispuestos. El miedo tambin puede llevar a ocultar los problemas por temor a la reaccin del jefe. Cuando por fin salen a la luz puede ser ya demasiado tarde. No hay lealtad hacia la empresa. Estas empresas son capaces de retener a los mejores empleados?

Entorno laboral
La actuacin del lder influye de manera decisiva en la formacin de la cultura de la empresa, a travs de su estilo de direccin, de sus decisiones, de su comportamiento personal, de la relacin con sus subordinados, etc. Una cultura en la que impere el sentido de la responsabilidad, en la que se premie la toma de decisiones, en la que se reconozcan los resultados. Una cultura en la que la dedicacin y el buen hacer sea la base de la carrera profesional, donde no se admitan favoritismos. Donde se premie la innovacin y se favorezca la creatividad del empleado.

Una cultura donde las normas ticas sean la regla bsica de actuacin. Se aceptar y se comprender el error, pero se ser intransigente con los comportamientos inmorales. Una cultura basada sobre todo en el respeto a las personas, con independencia del cargo que ocupen. Un ambiente de trabajo serio, riguroso, exigente, pero humano y clido. Un lugar en el que el empleado se sienta parte integrante de la organizacin, que se le valore y no sea un simple instrumento de la cadena de produccin. Un lugar en el que el empleado se pueda desarrollar profesionalmente.

El lder favorecer la unin ente los empleados Promover actividades sociales Impulsar actividades deportivas Establecer pequeas tradiciones El lder predica con el ejemplo: El lder no puede ser una persona distante El lder no pierde autoridad por mostrase cercano a la gente . La organizacin debe aprovechar los conocimientos de sus empleados Cada empleado es una autntica fuente de conocimiento.

Comunicacin
Entre las cualidades del lder suele destacar el ser un buen comunicador. Es esencial para vender su "visin", para convencer, para ganar adeptos a su proyecto. De nada le valdra al lder tener una gran visin de futuro, si luego no sabe comunicarla, no consigue entusiasmar. Otro aspecto relacionado con la comunicacin es la necesidad que tiene el lder de disponer de informacin de primera calidad, y para ello es necesario acudir a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiar nicamente en la informacin que se recibe a travs de los canales jerrquicos.

Los niveles ms bajos de la organizacin constituyen una fuente inestimable de informacin, conocen detalles del negocio desconocidos para los niveles superiores, pueden aportar ideas muy interesantes. Esto no implica saltarse alegremente los niveles jerrquicos, sino simplemente que estos no supongan un cors que le dificulten al lder contar siempre con la mejor informacin posible. La comunicacin tiene que fluir de manera descendente, pero tambin de manera ascendente y horizontal entre los distintos departamentos. El lder tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la organizacin y hacia el exterior. No se debe ocultar la informacin negativa.

Pequeos detalles
El lder es una persona que sabe darle importancia a los pequeos detalles. Toma decisiones tras un anlisis riguroso en el que no da nada por sentado. El prestar atencin a los pequeos detalles minimiza el riego de equivocarse. Un pequeo detalle puede que no tenga importancia, pero la suma de muchos s que la puede tener. A veces un pequeo detalle puede ser la diferencia entre el xito y el fracaso (por ejemplo, la letra pequea de un contrato). Los cambios comienzan a percibirse a partir de pequeos detalles. Para alcanzar la excelencia en las cosas grandes hay que empezar por preocuparse de las pequeas.

Trabajo en equipo
Ningn lder pueda tener xito en solitario. La nica manera de llevar a buen puerto un proyecto es apoyarse en los mejores. Adems, el futuro de la empresa exige que el lder forme un excelente equipo que sea capaz de funcionar cuando l no est. El lder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de gente muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra. Sera un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como l, gente poco problemtica. El trabajo en equipo conlleva compartir informacin, estar abierto a discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan otros.

Conflictos dentro del equipo


El lder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. Adems, es precisamente entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo mximo de s, exponiendo abiertamente sus puntos de vista. Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fcil que se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema no se aborda convenientemente puede terminar enquistndose, originando una fuerte animadversin de difcil solucin. Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que haya una comunicacin muy fluida dentro del equipo.

Relacin con los empleados


El lder, adems de la autoridad jerrquica (que a veces puede no tener), tiene sobretodo una gran autoridad moral, que se basa en el reconocimiento que le dispensan los dems miembros de la organizacin. Este reconocimiento no es gratuito, nace de las cualidades que el grupo percibe en l, as como de la relacin que el lder establece con sus subordinados.

La relacin que el lder establece con sus empleados se basa en los siguientes principios: Fijar las reglas del juego: el lder tiene que dejar muy claro qu es lo que espera de su gente y qu pueden esperar ellos a cambio. Lealtad: el lder exigir lo mximo a sus empleados, pero al mismo tiempo nunca les fallar. Es un hombre de palabra, es una persona que defender a su gente, que no la abandonar a su suerte. Abierto: el lder ser una persona accesible para todos los empleados, independientemente del nivel que ocupe en la empresa. Los niveles jerrquicos no pueden ser barreras infranqueables que impidan a un trabajador contactar con el lder.

Respetuoso: el lder tratar a sus subordinados con mximo respeto. El tener autoridad sobre ellos, el ser enormemente exigente, no tiene que ir reido con un trato educado. Amable: el lder se preocupar por establecer unas relaciones clidas y humanas con sus empleados, rechazando esas frialdades tan habituales en muchos altos directivos. Compasivo: el lder se mostrar comprensivo cuando el error de un subordinado no se ha debido a mala fe, cuando a pesar de haber actuado de manera responsable no ha obtenido los resultados demandados.

Motivacin
La motivacin consiste en elevar la predisposicin de los empleados para luchar por las metas fijadas. Un grupo motivado dar lo mejor de s mismo. Si la cultura de la organizacin se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado se limitar a tratar de no cometer fallos. Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el empleado tratar de dar lo mejor de si mismo.

Fijar metas

El lder consensuar con su equipo los objetivos de la empresa a largo plazo. Hay que ser muy selectivo en la seleccin de estos objetivos. Deben ser objetivos muy precisos. Los objetivos deben estar cuantificados. Es fundamental tener en cuenta la opinin de aquellos a los que se les van a exigir estas metas.

Descentralizacin
El liderazgo exige lograr una visin comn, que sea compartida por toda la organizacin. Todo el grupo debe conocer muy bien cuales son las metas fijadas. Pero esta visin comn no es incompatible con una estructura descentralizada, en la que cada departamento disfrute de cierta autonoma en la organizacin de su trabajo. Ellos son los que mejor conocen su funcin y cmo realizarla de la manera ms eficiente. La organizacin dar lo mejor de si misma cuando dispone de cierta libertad para desarrollar su trabajo.

Ventajas que ofrece un sistema descentralizado: Los empleados se responsabilizan ms, se favorece la toma de decisiones y el responder de los resultados. Es una estructura ms gil, que reacciona con mayor rapidez ante los acontecimientos, que puede afinar mejor sus respuestas. Se fortalece el sentimiento de formar parte de la empresa (cuando a las personas se les trata con madurez responden dando lo mejor de si misma).

Sistemas de medicin
Una vez que se han fijado unos objetivos a largo plazo y otras metas menores a corto plazo, el lder tiene que establecer unos sistemas de medicin que permitan conocer si la empresa se aproxima o no a la consecucin de sus objetivos. Los sistemas de medicin permiten saber en que aspectos se avanza y en que otros hay que redoblar los esfuerzos. Estos sistemas de medicin tienen que ser absolutamente objetivos.

Premios
En toda organizacin es importante premiar el logro, la creatividad, la innovacin, la dedicacin. El premio, como reconocimiento al trabajo bien hecho, cumple tres funciones: Reconocimiento: si alguien ha realizado un trabajo destacado es justo que se le premie. Ejemplo: el premio indica al resto de la plantilla qu es lo que la direccin espera de ellos, cuales son los niveles de cumplimiento considerados excelentes. Motivacin: los empleados tratarn de dar lo mejor de si mismo con el fin de alcanzar este premio.

Para que el premio cumpla estas funciones debe ser: Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesin se realizar de modo que a nadie le quepa duda de su justicia. Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que la accin premiada ha tenido lugar. Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que los empleados vean que merece la pena luchar por conseguirlo), pero sin caer en excesos injustificados. Pblico: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivacin es necesario que los empleados se enteren de qu premios se conceden y cuales son sus motivos.

Crisis
En los momentos de bonanza el lder se debe preocupar de dotar a la empresa con los medios adecuados (humanos, tecnolgicos, financieros, etc.) para poder afrontar con xito situaciones delicadas que se puedan presentar en el futuro. El xito de una organizacin en momentos de crisis va a depender principalmente de contar con un equipo unido, competente, preparado, capaz de hacer frente a la situacin.

En estos momentos delicados no se puede admitir la menor divisin dentro del equipo. En situaciones de crisis el equipo tiene que actuar como una pia. Esto es una variable crtica: mientras antes se afronte un problema, mayores sern las probabilidades de superarlo con xito. En los momentos de crisis el lder tiene que saber priorizar, saber diferenciar cuales son las actuaciones prioritarias, por donde hay que empezar. El tiempo es crtico y hay que comenzar abordando los asuntos ms urgentes.

Dificultades del lder


Entre los peligros que acechan al lder y que pueden determinar que su influencia sobre la empresa pueda llegar a ser negativa, podemos sealar los siguientes: Endiosamiento: todo lder debe tener un nivel de autoconfianza elevado, pero sin llegar a caer en el endiosamiento. Perder contacto con la realidad: el lder dedica cada vez ms tiempo a los temas estratgicos y comienza a despreocuparse del da a da, de mantener contacto con la realidad, con el trabajo de base. Quedar obsoleto: hay lderes que no evolucionan. Complacencia: el lder puede llegar a sentirse satisfecho con los logros conseguidos. Prdida de motivacin: el lder que est muchos aos al frente de la misma empresa puede terminar perdiendo la ilusin por el proyecto.

Herencia
El lder quiere dejar huella, contribuir a algo til y perdurable que beneficie a la empresa, a los empleados y a la sociedad en general. Este deseo del lder puede responder a diversos motivos: Necesidad de satisfacer su ego. Si sta fuera la nica razn respondera a una concepcin del liderazgo muy pobre y limitada. La visin del autntico lder es hacer algo grande, algo que perdure, algo que le sobreviva, que trascienda al propio lder.

Este deseo del lder puede responder a diversos motivos: Necesidad de satisfacer su ego. Si sta fuera la nica razn respondera a una concepcin del liderazgo muy pobre y limitada. La visin del autntico lder es hacer algo grande, algo que perdure, algo que le sobreviva, que trascienda al propio lder.

Por otra parte, el lder debe saber cuando conviene retirarse: Cuando su empuje y capacidades vayan disminuyendo. El lder no debe esperar a que comiencen a orse las primeras voces pidiendo su sustitucin. Un lder que no acepta renunciar, que se aferra a su puesto, puede terminar daando gravemente la organizacin.

Steve Jobs: Frases para recordar


T tienes que confiar en algo. Tu instinto, destino, vida, karma, lo que sea. Este enfoque nunca me ha fallado y ha marcado toda la diferencia en mi vida. No escuches a las personas que te dicen que algo no se puede hacer. Trabaja a travs de tu gente y celebra, como una unidad, cada xito. Encuentra motivacin en la oportunidad y crea un producto en ella. Ten pasin por cada proyecto en el que trabajas.

Debes encontrar el trabajo que amas si quieres tener xito.

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