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Materia

Administracin de la

Definiciones de Administracin
Segn Idalberto Chiavenato, la administracin es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales
Reinaldo O. Da Silva, define la administracin como "un conjunto de actividades dirigido a aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organizacin" Para Robbins y Coulter, la administracin es la "coordinacin de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas Hitt, Black y Porter, definen la administracin como "el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional" Para Koontz y Weihrich, la administracin es "el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos"

Administracin es
El proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz.

Concepto de calidad
La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos y que existe una gran variedad de formas de concebirla. Por ejemplo: Adquirimos productos de calidad, contratamos servicios de calidad, buscamos atencin de calidad, nos integramos en organizaciones de calidad. El concepto de calidad a salido del marco organizacional o empresarial para integrarse con mayor naturalidad en nuestros das.

Algunas definiciones bsicas:


Producto: es la salida de un proceso, ya sea un bien, software o servicio. Sistema: Conjunto de elementos con relaciones de interaccin e interdependencia que le confieren entidad propia a formar un todo unificado y cumplir con los objetivos en comn. Proceso: Conjunto de actividades relacionadas y ordenadas con las que se consigue un fin determinado. Cliente: una persona o empresa que adquiere bienes
o servicios (no necesariamente el Consumidor final).

Entoncesque es Calidad?
La calidad, segn la Real Academia Espaola es: la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor..

Desde otra perspectiva: La norma ISO 9000:2000 se refiere a calidad como: el grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con las necesidades o expectativas establecidas, que suelen ser implcitas u obligatorias.

Definiciones dadas por los gurs de la Calidad


Segn Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa ms que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto que sea el ms econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor". Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define la calidad, "no como un concepto aislado, ni que se logra de un da para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, as como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina". (Es una filosofa).

Podemos definir como propuesta integradora de definicin de Calidad, la que propone la Organizacin Europea para el Control de la Calidad (EOQC): La calidad de un producto o servicio, representa el grado en que se cubren las exigencias del cliente al cual van destinados, y es el resultado de la calidad en el diseo y de la calidad de la fabricacin.

Principios de Calidad
A partir de estas definiciones, podemos sealar una serie de rasgos significativos asociados a la calidad, que cada vez mas estn mas consolidados en el seno de la gestin de las organizaciones. Estos principios son los siguientes: Producir un artculo o un Hacer bien las cosas
Satisfaccin de las necesidades del cliente desde la primera vez servicio de acuerdo a las normas establecidas.

El recurso de la mejora continua como mtodo. Cumplir con las expectativas del cliente y superarlas Productos y servicios sin defectos CALIDAD

Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total.

Una categora tendiente siempre a la excelencia

Calidad no es un problema, es una solucin.

El termino calidad nace en el mercado, en los clientes, en sus necesidades y en sus expectativas, pero para satisfacer a los clientes, la calidad debe imprescindiblemente liderarse y gerenciarse a travs de toda la red de valor para lograr la satisfaccin y el deleite de los clientes.

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD ES
Implicacin de todos los aspectos de la organizacin (equipo, gente, materiales, infraestructura, etc.), creando estrategias y sistemas en donde todas las reas de la empresa participen activamente en el diseo y desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad, travs del mejoramiento continuo".

La calidad a lo largo de la historia Antecedentes Histricos

Aunque la calidad y la evolucin de su concepto, se produjo principalmente a partir de la Segunda mitad del siglo XX, existen antecedentes histricos que muestran que el concepto de calidad ya se manejaba desde la antigedad.

PRIMERAS CIVILIZACIONES

EL CODIGO HAMMURABI (2000 a.c) Era un cdigo de leyes del imperio babilnico. Dictaba las leyes que regulaban los asuntos de la vida cotidiana y leyes que castigan los delitos. Hablaba sobre la calidad de las casas, y la posibilidad de ejecutar al albail si la casa se caa sobre su propietario. FENICIOS Aparecen antecedentes de la calidad en los que se seala que en caso de herramientas mal fabricadas, era posible cortarle la mano al fabricante. (Aunque estos mtodos eran extremistas y salvajes nos da una idea de la importancia que le daban a la calidad)

PRIMERAS CIVILIZACIONES

ANTIGUO EGIPTO Murales que datan del ao 1500 a.c muestran evidencias de medicin e inspeccin. Cortado de piedras para la creacin de las pirmides. El xito de los egipcios fue el resultado de un buen diseo, Uso congruente de mtodos y procedimientos de construccin bien desarrollados. Dispositivos de medicin precisos.

Varios siglos despus, con la aparicin de los gremios y la organizacin de fabricantes y comerciantes, comenzaron a aparecer diferentes controles de calidad, un claro antecedente de la calidad de hoy en da. Los propios gobiernos fijaban las distintas normas de modo que el individuo que trabajaba conoca exactamente las especificaciones de fabricacin, sin necesidad de terminar asesinado o mutilado.

PRODUCCION ARTESANAL

EDAD MEDIA El fabricante se desempeaba como fabricante e inspector. Fabricacin a pequea escala El fabricante era su propio inspector. Aseguramiento de la calidad informal. Hacer las cosas bien independientemente del costo o esfuerzo necesario. Se preocupaban por incorporar Calidad Crear un producto nico para la satisfaccin del cliente.

REVOLUCION INDUSTRIAL

(1760-1825) Crecimiento demogrfico, aumento de la demanda , desarrollo tecnolgico (creacin de la maquina de Vapor y la mecnica hidrulica. Fabricacin a gran escala. (mecanizada) Calidad estandarizada (Precios mas bajos) El campesino y artesano emigraron del campo a lo rural. Se trasladan a las grandes fabricas manufactureras para convertirse en obreros.

(1856-1915) Surge la Calidad como inspeccin Frederick Taylor, Padre de la administracin cientfica.
APORTACIONES La Planificacin era para los directivos e ingenieros y la inspeccin a los supervisores y obreros. Divisin del trabajo en tareas especificas para incrementar la eficiencia y la productividad. Estudio de tiempos y movimientos (cronometraje) Poltica salarial basada en incentivos econmicos. La supervisin era medio de control de la calidad. (Califican el trabajo de los obreros)

Deca: "el principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el empleador como para el empleado".

Frank y Lilliam Gilbreth


(1868 1924) (1878- 1972) Desarrollaron la manera eficiente de desarrollar tareas. Combinaron los campos de la psicologa (Lilliam) y la ingeniera (Frank) al analizar la manera en las que las personas hacen las tareas. Entre sus aportaciones : Administracin y anlisis de tiempos y movimientos (Eficiente e ineficientes). Gasto y tensin fsica mnima. Elaboraron un modelo de labor administrativa, proceso de trabajo. Demostraron la importancia del uso de estadsticas para lograr la mejora continua. Consideracin del factor humano en la planeacin del trabajo y en la determinacin de tiempos.

Henry Ford. (1903) APORTACIONES 1.-Intensificacin: Reducir el tiempo de produccin. Crear una intensidad o ritmo de trabajo. 2.-Economicidad: Reducir el volumen de materia prima en transformacin. 3.-Productividad: Aumentar la capacidad de Produccin. Realizar el trabajo en secuencia (lnea de produccin), repartiendo los procedimientos en tareas sencillas. Produccin de bienes a precios cada vez mas bajos. A principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo.

PRIMERA GUERRA MUNDIAL Durante la Primera Guerra Mundial (1916) Los sistemas de fabricacin se hicieron ms complicados. Aparecen los primeros inspectores de calidad de tiempo completo. Creacin de las reas organizativas de inspeccin separadas de las de produccin. Esta poca se caracterizaba por la inspeccin 100% Deteccin de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta. (1930-1949) Aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas desarrollados Se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo.

Inspeccin 100%

SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

Las necesidades de la enorme produccin en masa requiri del control estadstico de la calidad. Se utilizaron mtodos estadsticos para la fabricacin de armas. Introduccin de la inspeccin por muestreo, en lugar de la inspeccin al 100% Los ejrcitos exigan estrictas normas a sus proveedores. (Exactitud y precisin) Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y ms rpida produccin (Eficacia + Plazo = Calidad) Los inspectores de calidad seguan siendo un factor clave Ahora no slo inspeccionaban el producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo.
Calidad que se inspecciona a la calidad que se controla

POST GUERRA

Despus de la guerra, se extiende el control estadstico de la calidad a las industrias de consumo. Japn: Queda devastado (Hiroshima y Nagasaki) Levantar su economa, reconstruccin del pas. (unificar esfuerzos) Hacer las cosas bien a la primera, al mnimo costo Satisfacer al cliente. Ser competitivo. Resto del mundo y E.U: Escases de bienes de consumo (alimenticios) Producir, cuanto ms mejor . Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra La calidad o la prevencin de errores no era una prioridad. Inspeccin en masa.

REVOLUCION DE LA CALIDAD ENJuran JAPON En los 50s Joseph y Edwards Deming dieron unas conferencias a los japoneses sobre tcnicas de control estadstico de la calidad para ayudarlos en sus esfuerzos de reconstruccin. Juran destaca la participacin del esfuerzo humano. Deming desarrolla el Concepto de Calidad Total . Integracin de la calidad en sus organizaciones. Desarrollaron una cultura de mejora continua (kaizen) El concepto de Control de la Calidad deba entrar desde lo ms alto de la organizacin. Los japoneses entienden que la calidad no es solamente un problema tcnico, sino un problema de gestin.

Imposible inspeccin 100%. Implementacin de herramientas estadsticas para el control de defectos. (CEP).

50s y 60s Hecho en Japn significaba mala calidad. Las mejoras en la calidad fueron lentas y continuas (20 aos para superar a los fabricantes occidentales. 70s y 80s penetracin de las compaas japonesas en el mercado occidental Industria electrnica Industria automotriz (competitivas) Finales de los 80s Occidente comienza hablar de Gestin de la Calidad Total (unificar, simplificar y especificar normas de Calidad) Organizacin Internacional para la Estandarizacin crea la norma ISO 9000 Norma de Aseguramiento de la Calidad.

VS

Evolucin de la Calidad
Como hemos visto, el concepto de Calidad, es un concepto dinmico que va adaptando su significado a la evolucin y exigencias del momento histrico. Desde el punto de vista de calidad industrial, podemos diferenciar cuatro fases en su evolucin.

La superacin o el avance de una fase, no significa la extincin de la anterior, sino su interaccin como una parte mas de la nueva etapa. Se trata de un flujo en el que lo novedoso se incorpora a lo ya existente, y viceversa en continua interaccin.

Inspeccin de la Calidad
Surge a finales del siglo XIX. Se basa en la adopcin de tcnicas y actividades de carcter operativo, que se llevan a cabo una vez realizado el producto, y permiten determinar la aceptabilidad o no de los productos en relacin a unos estndares prefijados. Mediante la inspeccin se persigue separar, tras la fabricacin, los productos defectuosos de los buenos. Procediendo a la reparacin de los defectos.

Fijacin de criterios de aceptacin de producto El control final del producto La correccin de defectos. (Nace con la Revolucin Industrial)

El Control de la Calidad
Se caracteriza por la realizacin de ensayos e inspecciones orientadas a comprobar el ajuste o cumplimiento de unas especificaciones o parmetros previamente establecidos. La variabilidad es inherente a la produccin industrial, aunque dicha variabilidad puede ser controlada mediante el empleo de tcnicas estadsticas. (CEP) Introducido por Walter Shewhart. (1924) Ahora se inspecciona solo muestras representativas de lotes en lugar de todos los productos. La revisin de todos los productos resulta inviable (inspeccin 100%), en las nuevas fbricas en serie. Deming promovi estas ideas durante la 2da. Guerra mundial y despus de la guerra en Japn. Etapas de control Se evala el comportamiento real. Se compara el comportamiento real con los objetivos. Se acta sobre las diferencias Desventajas Rigidez, carcter mecnico, no es preventivo y se limita a la funciones productivas, No implica al resto de la organizacin.

Aseguramiento de la Calidad
Forma de gestionar la calidad basada en la prevencin. Es mas rentable y eficiente, garantizar la calidad en los diferentes procesos, adelantndose a la aparicin de posibles problemas, que en su validacin despus de su elaboracin. Juran impulsa este concepto. (50s) A esto se le llama sistema de aseguramiento de la calidad y es el conjunto de actividades planificadas y sistemticas que son necesarias para garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado de acuerdo con los requisitos establecidos de calidad. Factores Clave
Prevencin de errores antes de que ocurran en vez de corregirlos Absorbe y complementa el control de la calidad Incorpora un elemento de integridad (Responsabilidad y participacin de todas las reas de la empresa) Va mas all de la produccin, Se amplia a las reas de diseo, compras, servicio posventa y asistencia tcnica Responsabilidad de la direccin la adecuada coordinacin de las reas.

Control Total de la Calidad


Este concepto surge entre 50s y 60s y fue Armand Feigenbaum quien lo presento por primera vez. Es una filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad. Adems de las tcnicas y procedimientos de los otros conceptos, supone un filosofa de gestin empresarial que busca la excelencia en los resultados. Fija como objetivo principal la calidad del producto y la satisfaccin del cliente , a partir de un proceso de mejora continua.

Factores Clave El compromiso activo de la direccin y de todo el equipo directivo por la calidad. Participacin y concientizacin de todos los miembros de la organizacin en este compromiso La extensin de estos principios a las empresas proveedoras. Toma de decisiones en base a hechos objetivos, gracias a la disponibilidad de informacin. Se acta en base a resultados obtenidos

Interpretacin de su Evolucin
Inspeccin del producto final Control en todas las fases del proceso Prevencin Filosofa de gestin

Revisin de la Calidad

Control de la Calidad

Aseguramiento de la Calidad

Calidad Total

Determina la aceptabilidad o no de productos acabados

Comprueba el cumplimiento de especificaciones

Garantiza un nivel continuo de calidad

Excelencia y mejora continua

Filosofas de Calidad Occidentales y Orientales

OCCIDENTAL
Se hace mucho hincapi en el profesionalismo donde ven la especializacin. Control de calidad lo tiene que llevar un especialista. La especializacin puede ser buena herramienta para la solucin de problemas pero forma personas de visin limitada. El mtodo Taylor sigue emplendose. Este mtodo sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas tcnicas laborales y que los trabajadores se limiten a seguir las ordenes y las normas que se les han fijado. (Autmatas y dependientes)

ORIENTAL
El Japn hace escaso hincapi en el profesionalismo. (Los ingenieros rotan entre las distintas divisiones como diseo, manufactura y control de calidad), La capacitacin es en diversas especialidades y se forman empleados multifuncionales. Este mtodo no es aplicable en el Japn actual, ya que se cuenta con trabajadores educados y conscientes. (autnomos e independientes) El mtodo Taylor no reconoce las capacidades ocultas de los empleados, hace caso omiso del factor humano, trata a los empleados como maquinas, causando resentimientos y haciendo que muestren escaso inters por su trabajo. As no es posible esperar productos confiables y de buena CALIDAD.

El sistema de pagos se basa en los mritos, es un sistema que paga mas a quienes son ms eficientes sin tener encuentra la edad, as como tambin el ndice de cambio rotacin de los empleados es muy alto. (Contratos temporales).

Hacen hincapi en la educacin y la capacitacin, especialmente en control de calidad, ya que piensan que esto beneficia tanto al individuo como a la empresa. El empleo vitalicio se considera buen sistema, siempre y cuando no produzca empleados que digan: no tengo otra alternativa por eso aguanto este empleo.

OCCIDENTE En cuestin de educacin los pases occidentales no hacen un gran nfasis por obligar a la poblacin a que logre un nivel alto de estudio, la mayora solo logra la primaria y la secundaria.

ORIENTE Los pueblos del Japn, corea del sur, Taiwn y la china de muestran un gran inters por la educacin. Por lo tanto, las personas que ingresan en el mercado laboral (bajo rango), saben leer y escribir y tienen adems buenas aptitudes matemticas. En Japn ya no se encuentran gerentes dueos de grandes empresas, despus de la guerra se disolvieron los conglomerados y se democratizo el capital.

En los pases occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un puado de capitalistas son dueos de cada empresa como sus accionistas mayoritarios y en estos casos los dueos pueden manejar la empresa directamente. El papel que desempea el gobierno es el de control del comercio y no permite la libre competencia que es la que impulsa a una mejor calidad y productividad en una nacin. (Muchos monopolios)

Los burcratas del ministerio de industria y comercio internacional, han tenido un buen desempeo considerando que el gobierno debe brindar estimulo al sector privado, pero nunca controlarlo.

Filosofas de Calidad
W Edwards Deming Joseph M. Juran Philip B. Crosby Kaouro Ishikawa Armand V. Feigenbaum Genichi Taguchi Shigeo Shingo Masaaki Imai Claus Moller

Juan Antonio Vega Fernndez


Derechos Reservados, 1999

Diplomado en Calidad en el Software

W. Edwards Deming

En el ao de 1933 el Doctor W. A. Shewhart, de los Bell Laboratories, aplic el concepto de control estadstico de proceso por primera vez con propsitos industriales; su objetivo era mejorar en trminos de costo-beneficio las lneas de produccin el resultado fue el uso de la estadstica de manera eficiente para elevar la productividad y disminuir los errores, estableciendo un anlisis especfico del origen de las mermas, con la intencin de elevar la productividad y la calidad.

El doctor Edwars Deming entre 1940-1943 fue uno de los grandes estadistas, discpulos Shewhart, que haba trabajado en el celebre Western Electric Company de la ciudad de Chicago, Illinois, fue ah donde tuvieron lugar los primeros experimentos serios sobre productividad por Elton Mayor. } Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming, un hombre absolutamente desconocido en este tiempo, trabajo en la Universidad de Stanford capacitando a cientos de ingenieros militares en el control estadstico del proceso, muchos de estos estadsticos militares precisamente fueron capacitados en la implementacin de las normas de calidad Z1 a travs de una serie de entrenamientos en donde el aseguramiento de la calidad era el fundamento esencial y en donde fue aplicado por cierto el control estadstico del proceso como norma a seguir para el establecimiento de una mejora continua de la calidad

W. Edwards Deming

Naci en 1900, considerado el principal responsable del milagro japons. En 1950, fu invitado a Japn a dar una conferencia acerca del control estadstico de calidad y les dijo que si seguan su filosofa, la calidad japonesa sera la mejor del mundo en 5 aos. Su prediccin resulto incorrecta ya que en tan solo 4 aos los japoneses lograron alcanzar esa meta. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fciles y rpidas no funcionaban. Al contrario de esto Deming estableci que utilizando tcnicas estadsticas una compaa poda graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso.

Definicin de Calidad de Deming


Un grado predecible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo, y adecuado al mercado. Es lo que el cliente desea y necesita. La productividad mejora cuando la variabilidad disminuye.

El Ciclo Deming
Planear
Identificar oportunidad de mejora; analizar el proceso; plan de la mejora.

Hacer
Llevar a cabo el plan; experimentar teniendo contacto con el cliente para cumplir requisitos.

gua

Actuar
Poner en operacin los nuevos recursos mediante objetivos compartidos y acciones entrelazadas.

Estudiar (Verificar)
Verificar que los cambios planeados dieron por resulta-do una mejora en el sistema.

Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su produccin, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista ms buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se cre el premio Deming, en 1951 en Japn, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. En la actualidad el premio Deming se entrega, en funcin de la capacidad que tiene la organizacin de mejorar sus procesos administrativos o bien productivos, es importante decir que el premio Deming es el antecedente ms remoto de otros premios internacionales como el Premio Malcolm Baldrige de Estados Unidos.

Los 14 puntos de Deming para lograr la Calidad


(1) Establezca constancia de propsito en el servicio. (2) Adopte la nueva filosofa (3) Solicite evidencia estadstica acerca de la calidad del personal, material y equipo que adquiere. (4) Trate con proveedores que puedan suministrar evidencia de control estadstico. (5) Constantemente y para siempre, mejore el sistema. (6) Reestructure el entrenamiento. (7) Mejore la supervisin. (8) Elimine el miedo. (9) Elimine las barreras entre departamentos. (10) Elimine metas numricas, lemas y carteles en donde se invite a la gente a hacerlo mejor. (11) Elimine estndares que fijen cuotas. (12) Implante un programa masivo de entrenamiento en tcnicas estadsticas. (13) Instituya un programa vigoroso para entrenar a la gente con nuevas habilidades. (14) Cree una estructura administrativa que empuje todos los das los trece puntos anteriores.

Derechos Reservados, 1999

Los Siete Pecados Mortales 1. Carencia de constancia en los propsitos 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos 3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual 4. Movilidad de la administracin principal 5. Manejar una compaa basado solamente en las figuras visibles 6. Costos mdicos excesivos 7. Costos de garanta excesivo.

La fama de Edwards Deming lleg a Estados Unidos hasta que los japoneses Kinishi Koyanagi, un extraordinario implementador de calidad en Japn lleg a los Estados Unidos e imparti un seminario en Rochester en donde se hablaba de los trece progresos de las trece compaas japonesas que haban logrado elevar la calidad y la productividad a partir de la teora de Deming, es importante decir que el papel de Deming no fue conocido en Estados Unidos sino hasta 20 aos despus de sus plticas en Japn.

Joseph M. Juran
Nacio en Rumania en 1904, fu el primero en tratar los aspectos de la administracin de la calidad, y afirmaba que las cuestiones tcnicas ya haban sido cubiertas; sin embargo, las compaas an no saban cmo administrar la calidad, por lo que identific e incluy los problemas de organizacin, comunicacin y coordinacin de funciones -el elemento humano. Tambin se le atribuye parte del xito japons. (1954)

Juran seal que el control estadstico de la calidad tiene un lmite y que es necesario que el mismo se convierta en un instrumento de la alta direccin, y dijo que para obtener calidad es necesario que todos participen desde el principio. Si slo se hiciera como inspecciones de la calidad, estuviramos solamente impidiendo que salgan productos defectuosos y no que se produzcan defectos.

Definicin de Calidad de Juran


Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc.
Calidad es la adecuacin al uso es un concepto universal aplicable a todos los bienes y servicios la adecuacin al uso est determinada por las caractersticas de los productos o servicios que el cliente reconoce como beneficio para l.

En 1951 public su primer trabajo referente a la calidad, el cual se llam Manual de control de calidad, que lo encumbra en forma internacional. Presenta en el primer captulo la economa de la calidad con su famosa antologa de los costos de calidad. Luego de esto contribuy con las empresas japonesas de mayor importancia asesorndolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de produccin. En 1979 se fund el Instituto Juran, el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.

Triloga de Jurn 1. Planeacin de la calidad 2. Control de la calidad 3. Mejoramiento de la calidad Los tres procesos se relacionan entre s. Todo comienza con la planificacin de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la produccin. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.

Pasos para la Planificacin de la Calidad


En la planificacin de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Juran no hace nfasis en los problemas que pueden presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y as solucionarlos.

Los 10 pasos de Juran para la Mejora en Calidad


(1) Cree conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora (2) Fije objetivos de la mejora (3) Organice para lograr los objetivos (4) Proporcione entrenamiento (5) lleve a cabo proyectos para resolver los problemas. (6) Reporte el progreso obtenido (7) D reconocimiento (8) Comunique con resultados (9) Lleve cuenta de logros y fracasos (10) Mantenga el compromiso, haciendo al programa de calidad parte de los sistemas y procesos normales de la compaa

Los 4 Pasos de Juran para Obtener Resultados


1. Establecer metas especficas. 2. Establecer planes para lograr las metas. 3. Asignar claramente las responsabilidades de cada uno para lograr las metas. 4. Establece los reconocimientos de acuerdo a los resultados logrados.

Philip B. Crosby
Hasta principios de los aos 60 la calidad permanece en el mbito de los ingenieros y de la gestin, el hombre en la empresa no es ms que un factor, carece de responsabilidad en la obtencin de la calidad, pero en octubre de 1961 Phillip B. Crosby lanza su concepto de Cero defectos . Naci en 1926, creo el concepto de Cero Defectos, cuando estuvo a cargo de la fabricacin de misiles en Martin-Marietta. Presidente de su propia empresa con ingresos superiores a los $80 millones de dlares anuales. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de ms pueden llegar del 20% al 40% de la produccin.

En 1966 Crosby nuevamente nombrado Vicepresidente de Calidad de la empresa ITT desarrolla la experiencia conseguida por Martn Marrieta de responsabilizar al obrero acerca de la calidad de las operaciones que se le confan, este mtodo entraa la supresin de numerosos controles e incita a suscitar en el operario la toma de conciencia de hacerlo bien a la primera y siempre; la ITT adopta este lema y estos conceptos de filosofa de calidad con resultados innegables en particular en todas las actividades relacionadas con el servicio.

Definicin de Calidad de Crosby


Calidad es el cumplimiento de los requerimientos. Se puede producir con Cero Defectos. Un error que ha sido prevenido no necesita reparacin.

Philip B. Crosby
Para Crosby prevencin significa perfeccin.
Tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos.

Lo que cuesta dinero son las cosas sin calidad -todas las acciones que involucran no hacer las cosas bien a la primera.

Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son:
1. Compromiso de la direccin 2. Equipo para la mejora de la calidad 3. Medicin del nivel de calidad 4. Evaluacin del costo de la calidad 5. Conciencia de la calidad 6. Sistema de acciones correctivas 7. Establecer comit del Programa Cero Defectos 8. Entrenamiento en supervisin 9. Establecer el da "Cero defectos" 10. Fijar metas 11. Remover causas de errores 12. Dar reconocimiento 13. Formar consejos de calidad 14. Repetir todo de nuevo.

Kaoru Ishikawa
Naci en 1915, fue el primer autor que intento destacar las diferencias entre los estilos de administracin japoneses y occidentales. En 1949, Ishikawa, se vincula a la UCIJ (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) y empez a estudiar los mtodos estadsticos y el control de la calidad. Su hiptesis principal fue que existen diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades. Principal precursor de la Calidad Total en Japn. Creador del diagrama causa-efecto tambin conocido como diagrama de pescado o diagrama de Ishikawa.

Definicin de Calidad de Ishikawa


La Calidad tiene que ser construida en cada diseo y cada proceso. No puede ser creada por medio de la inspeccin.

Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til, y siempre satisfactorio para el consumidor.

Diagrama de Ishikawa
Material Medicin

Mtodos de Trabajo

Problema

Mano de Medicin Obra Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan tiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variacin de calidad en produccin. Mquina

Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino tambin en el rea de ventas, calidad de administracin, la compaa en s y la vida personal. Los resultados de este enfoque son: 1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos. 2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. 3. Se reduce el costo. 4. Se incrementa la cantidad de produccin, lo cual facilita la realizacin y cumplimiento de horarios y metas. 5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. 6. Se establece y se mejora una tcnica. 7. Los gastos de inspeccin y pruebas se reducen. 8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente 9. Se amplia el Mercado de operaciones. 10. Se mejoran las relaciones entre departamentos. 11. Se reducen la informacin y reportes falsos. 12. Las discusiones son ms libres y democrticas. 13. Las juntas son mas eficientes. 14. Las reparaciones e instalacin de equipo son ms realistas 15. Se mejoran las relaciones humanas.

La filosofa de Ishikawa se resume en: La calidad empieza y termina con educacin. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. El estado ideal del Control de Calidad es cuando la inspeccin ya no es necesaria. Es necesario remover las races y no los sntomas de los problemas. El control de calidad es responsabilidad de toda la organizacin. No se deben confundir los medios con los objetivos. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrn como consecuencia. La Mercadotecnia es la entrada y xito de la calidad La Alta Administracin no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados.

El 95% de los problemas de la compaa pueden ser resueltos mediante los crculos de calidad para trabajar: Las metas de los crculos de calidad son: 1.Que la empresa se desarrolle y mejore. 2.Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar las relaciones humanas. 3.Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial. En los crculos de calidad se les enseaban 7 herramientas a todos: 1.La Grfica de Pareto. 2.El diagrama de causa-efecto. 3.La estratificacin. 4.La hoja de verificacin. 5.El histograma. 6.El diagrama de dispersin. 7.La Grfica de Control Practicar el Control de Calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el consumidor.

Armand V. Feigenbaum
Naci en 1922, fue el primero en utilizar la frase Control de Calidad Total. El concepto de Calidad Total abarca la organizacin e involucra la puesta en prctica de actividades orientadas hacia el cliente. Fue el primer autor en visualizar la idea de que la calidad no se centra en el proceso productivo, sino en todas las funciones administrativas de la organizacin. Introdujo un programa de calidad de la General Electric que aplic por primera vez el Total Quality Control en Estados Unidos, que aparece en 1951 en su libro Total Quality Control que es exitoso en Europa a partir de 1961.

Definicin de Calidad de Feigenbaum


La resultante total de las caractersticas
del producto y servicio de mercadotecnia, ingeniera, fabricacin, y mantenimiento a travs de los cuales el producto o servicio en uso satisfacer las expectativas del

cliente.

Feigenbaum tambin va a Japn en el ao 1956 y lo hace posteriormente en repetidas ocasiones, a estos tres nombres Edwards Deming, Joseph Juran y Armand V.Feigenbaum debemos la gran explosin de la calidad en Japn que a travs del Doctor Ishikawa tuvo consolidacin a partir de 1955.

Genichi Taguchi
Naci en 1924. Desarroll el concepto de la Funcin de Prdida de la Calidad. Desarroll mtodos estadsticos para el diseo de experimentos. Durante la dcada de 1950, colabor ampliamente, en este tema y en 1954-1955 fue profesor visitante en el Instituto de Estadstica de la India, donde trabaj con Walter A. Shewhart. Ha recibido en dos ocasiones el premio Deming a la calidad.
Derechos Reservados, 1999

Definicin de Calidad de Taguchi


La prdida que un servicio causa a la sociedad despus de haber sido proporcionado. Estas prdidas son diferentes a las causadas por la funcin intrnseca del servicio y esta prdida es ocasionada por la

variabilidad.

Precursor de la ingeniera Robusta: Una tecnologa, un producto o un proceso son robustos cuando el desempeo de su funcin no sufre la influencia o es minimamente sensible a factores los factores de ruido (factores que causan variabilidad). Un producto robusto es "insensible" a los factores de ruido. Factores de ruido: Son aquellos factores asociados a las condiciones de uso (factores internos), las condiciones ambientales (agentes externos) y el envejecimiento o desgaste (imperfecciones de manufactura), que afectan al proceso en si. Ej: Variabilidad en el proceso por mala iluminacin Desgaste de piezas, herramientas. Ruido Ventilacin, Vibracin en maquinaria, etc.

La Funcin de Prdida
Taguchi no estaba de acuerdo con las especificaciones, por que deca que con este sistema de todos modos existen costos por la mala calidad.
Ocurren prdidas en calidad siempre que la caracterstica de calidad se desva de su mejor valor.

Un proceso robusto genera: Menos defectos, menos fallas, menor costo de garanta.
Por ejemplo, Toyota usa la Ingeniera Robusta desde los aos 60. Mientras que las ensambladoras americanas tienen un costo medio de garanta de US$ 1000 por carro producido, ese costo para Toyota es 75% menor!

Shigeo Shingo
Naci en 1909, contribuy al desarrollo de la filosofa JustIn-Time, inspecciones en la fuente, y el Poka-Yoke (a prueba de errores). La idea bsica de su filosofa es que el proceso se debe detener siempre que ocurra un defecto, se debe identificar la fuente u origen para prevenir la recurrencia del defecto.

Masaaki Imai
Responsable de popularizar el concepto de Kaizen.

Kaizen significa mejoramiento contnuo en la vida personal, en la casa, la vida social y en el trabajo.
Kaizen significa mejoramiento contnuo para todos, trabajadores y administradores. Asume que nuestra forma de vida merece un mejoramiento constante.

Claus Moller
Naci en Dinamarca. Fund la empresa Time Manager International donde desarroll herramientas para la administracin del tiempo. Escribi el libro Putting People First, donde seala que la calidad comienza con las personas. El mejor lugar para comenzar a desarrollar la calidad en una compaa u organizacin es en la actuacin y actitud de los individuos con respecto a la calidad.
Derechos Reservados, 1999

Definicin de Calidad de Moller


No es slo la calidad de productos y servicios lo que es importante, la calidad de las personas que entregan los productos y servicios tambin es

esencial. La calidad del Producto y del Servicio


depende de los esfuerzos de los individuos y grupos.

Evolucin de la Calidad
Precursores W Edwards Deming Joseph M. Juran Philip B. Crosby Kaouro Ishikawa Armand V. Feigenbaum Genichi Taguchi Shigeo Shingo Masaaki Imai Claus Moller Enfoque Producto Admon. de la Calidad Cero defectos Proceso Calidad Total Funcin de prdida JIT-Poka yoke Kaizen Personas

COMPARACIN DEL VIEJO ENFOQUE DEL PARADIGMA DE CALIDAD CON EL NUEVO DE CALIDAD TOTAL

En el viejo enfoque a diferencia del nuevo, se sacrificaba la Calidad con el objetivo de incrementar la productividad. A continuacin se presenta una comparacin de estos dos enfoques, mostrando claramente las principales diferencias entre ambos:
Antes Ahora

Cumplir los estndares y procedimientos definidos.


Invertir tiempo y dinero para conseguir mejorar la calidad. La calidad es responsabilidad de unos pocos. Detectar los errores producidos en el proceso.

Satisfacer las expectativas del cliente.


Ahorrar tiempo y dinero haciendo las cosas con calidad. La calidad es responsabilidad de todos. Evitar los errores, haciendo las cosas bien a la primera vez.

Hemos visto que el concepto de Calidad ha ido evolucionando con los avances tecnolgicos; paso de ser una forma de trabajo a una filosofa que integra las tcnicas o procedimientos de trabajo. Por lo tanto estas tcnicas se deben y se pueden controlar (a travs de un sistema administrativo de la operacin) que permita gestionar todos los recursos con los que la empresa cuenta, de tal manera que logre, el adecuado diseo y desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad, eficiencia, eficacia, rentabilidad, rendimiento, etc. a travs del mejoramiento continuo. Para esto es necesario crear estrategias y planes que permitan alcanzar dichos objetivos.

ASPECTOS RELAVANTES DEL PROCESO DE PLANEACION


Las actividades para integrar la calidad en la integracin de la manufactura tienen dos objetivos: Prevenir los defectos y minimizar la variabilidad de los procesos.

Estos objetivos requieren una intensidad de planeacin que va mas all de los tipos de planeacin comunes. Es esencial hacer hincapi en la prevencin, debido a la complejidad cada vez mayor de los productos y servicios Y a la mejora continua, debido a las necesidades cambiantes del mercado.

PLANEACION INICIAL PARA LA CALIDAD


La planeacin de la calidad comienza con la revisin del diseo del producto y debe completarse con una revisin de proceso. Estas revisiones son herramientas para prevenir dificultades durante la manufactura.

La REVISION DEL DISEO debe incluir tambin una evaluacin de la productividad para que cubra los siguientes aspectos:
Claridad de todos los requerimientos. (lo que pide el cliente) Importancia relativa de las caractersticas del producto. (materiales, dimensiones, funcionalidad, esttica, etc). Efecto de las tolerancias sobre la economa de la manufactura. (Perdidas o costos por salirse de las especificaciones) Disponibilidad de los procesos para cumplir con las tolerancias. (capacidades) Habilidad para cumplir con requerimientos especiales sobre acabados superficiales, ajustes , etc. (maquinaria y/o equipo especial adicional) Disponibilidad de procesos de medicin para evaluar los requerimientos. (equipo para pruebas de medicin, mrgenes, tolerancias). Habilidades especiales requeridas para el personal de manufactura. (Personal capacitado o especializado en procedimientos, etc.)

REVISION DEL DISEO DEL PROCESO Se puede revisar realizando el proceso completo en un diagrama de flujo. El diagrama muestra las trayectorias seguidas por los materiales conforme progresan para llegar a ser un producto terminado. Al realizar la planeacin se utiliza un diagrama para dividir el flujo en secciones lgicas llamadas estaciones de trabajo. (Operaciones similares) Para cada estacin de trabajo se prepara un documento formal con la lista de aspectos tales como: Las operaciones a realizar, Secuencia de operaciones, Instalaciones e instrumentos necesarios, y Las condiciones del proceso que deban mantenerse. (Instrucciones de trabajo).

CORRELACION CON LAS VARIABLES DEL PROCESO CON LOS RESULTADOS DEL PRODUCTO
Un aspecto critico de la planeacin durante la manufactura es descubrir, mediante la recoleccin y anlisis de datos, las relaciones entre las caractersticas (lo que pide el cliente) y los resultados de producto (producto final). Este conocimiento permite a la planeacin crear las caractersticas del control del proceso, incluyendo los limites y mecanismos de reglamentacin sobre las variables, con el fin de mantener el proceso estable y lograr el estado del producto especificados. Para entender la relacin entre las variables del proceso y el resultado del producto se pueden utilizar las tcnicas estadsticas como el diseo de experimentos o el CEP.

Ejemplo:

Hay una relacin entre lo que pidi el cliente y producto final?

Representacin grfica del proceso

Utilizacin de RECURSOS

Transformacin

Elementos de ENTRADA Insumos (Inputs)


Resultados SALIDAS (Outputs) Producto Final

PROCESO
Personas Maquinaria Procedimientos

Resultados

SALIDAS (Outputs)

PROCESO
Personas Maquinaria Procedimientos

Elementos de ENTRADA (Inputs)

La calidad del producto fabricado est determinada por sus caractersticas de calidad, es decir, por sus propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, estticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedar satisfecho con el producto si esas caractersticas se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.

Existen algunas caractersticas que son crticas para establecer la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas caractersticas y se obtienen datos numricos. (Temperatura, viscosidad, ph, peso, etc.) Si se mide cualquier caracterstica de calidad de un producto, se observar que los valores numricos presentan una fluctuacin o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos de mayonesa y la caracterstica de calidad fuera el peso del frasco y su contenido, veramos que a medida que se fabrica el producto las mediciones de peso varan al azar, aunque mantenindose cerca de un valor central.
250 gms Valor central 249.99 gms 250.10 gms

El valor de una caracterstica de calidad es un resultado que depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo.

cantidades de aceite, huevos y otras materias primas

Factores del proceso Establecer velocidad de agitacin y tiempo. Fijar el tipo y tamao de equipo y la temperatura de trabajo. Entre otras variables

La variabilidad de las mediciones es una consecuencia de la fluctuacin de todos los factores y variables que afectan el proceso.

Pesar el aceite segn lo que indica la frmula. Velocidad de agitacin, Tiempo de agitacin, la temperatura, etc. Todos estos factores y muchos otros condicionan y determinan las caractersticas de calidad del producto. Es imposible que estos factores sean exactamente iguales para todos los lotes, varan de un lote a otro y de una mayonesa a otra.

En el proceso de fabricacin de mayonesa intervienen equipos donde hacer la mezcla, materias primas (aceite, huevos, condimentos, etc.), procedimientos de trabajo, personas que operan los equipos, equipos de medicin, etc.:

Para qu se miden las caractersticas de calidad?


El anlisis de los datos medidos permite: Obtener informacin sobre la calidad del producto, Estudiar y corregir el funcionamiento del proceso y Aceptar o rechazar lotes de producto. En todos estos casos es necesario tomar decisiones y estas decisiones dependen del anlisis de los datos. Los valores numricos presentan una fluctuacin aleatoria y por lo tanto para analizarlos es necesario recurrir a tcnicas estadsticas que permitan visualizar y tener en cuenta la variabilidad a la hora de tomar las decisiones.

Planeacin Operativa
Consiste en la recopilacin de los datos del proceso para verificar el logro de los objetivos a travs de su anlisis. Estas actividades son planeadas en proyectos operativos, en los cuales se realizaran acciones de mejora y se tomaran decisiones para el logro de los objetivos. La definicin de planes operativos es anual y la frecuencia de revisin o seguimiento se lleva a cabo mensualmente por medio de la revisin de los indicadores de desempeo departamentales. Es necesario fijar los objetivos estratgicos, ya que estos sern alcanzados a travs de sus planes estratgicos, aterrizando los conceptos y factores clave que aseguren la permanencia y la competitividad de la planta en el mercado.

IMPLANTACION
El desarrollo de los planes operativos es asignado a cada uno de los gerentes de departamento y jefes de rea segn corresponda para el logro de los objetivos a corto plazo. El seguimiento o la revisin de avances se realiza por medio de la exposicin de resultados, en reuniones a nivel gerencial o administrativo mensuales. (Entrega de resultados mensuales, semanales, etc.) Cada departamento presenta sus indicadores de desempeo que incluyen los objetivos operativos anuales y la situacin actual mensual, adems de un grfico para analizar la tendencia de cada uno de los indicadores, as como la participacin y el compromiso de cada persona en el logro de los mismos.

La efectividad, as como la eficiencia del mtodo de planeacin operativa, es determinada mediante el cumplimiento de los objetivos a corto plazo y su contribucin en el logro de los objetivos estratgicos. Estos son establecidos y analizados por el cuerpo gerencial y/o comit directivo. Ejemplos de indicadores de desempeo: Tiempo promedio de entrega a clientes % de utilidades obtenidas $ Costos en retrabajo Productividad Eficiencia (# de unidades inspeccionadas/ unidades producidas) % de garantas Costos de scrap, etc.

MEJORA CONTINUA Los resultados obtenidos a travs de las acciones emprendidas son evaluados constantemente en cada una de las juntas que se realizan, y comparados con las metas a alcanzar, para que de esta manera se realicen las mejoras cuyos cambios van siendo registrados para comparar su avance, los cuales se documentan y se analizan los principales indicadores.

La informacin inicial con la que empieza la plantacin es la siguiente: Informacin de los clientes, proporcionada por los resultados de los estudios de mercados y del sistema de atencin a clientes, para recopilar informacin detallada de la competencia a niveles local y nacional. Informacin del entorno, que incluye un anlisis global de la situacin econmica, poltica y social de la localidad, esta informacin se trata mas a fondo por medio de un anlisis de FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Informacin del personal, proporcionada a travs de los resultados de las encuestas del clima organizacional (cultura) y calidad de vida en el trabajo.

ANALISIS DE FODA: Sirve para evaluar los aspectos que impactan a la organizacin tanto internos como externos e identificar donde se presentan los problemas para atacarlos.
Fortalezas.-

Las caractersticas internas de la organizacin que nos distinguen y la fortalecen competitivamente para el cumplimiento de su misin. (son + y estn en el interior de la empresa).
Oportunidades.-

Las circunstancias del entorno que favorecen el cumplimiento de nuestra misin. (son + y estn en el exterior, para lograrlas debes hacer algo interno).
-Debilidades.-

Las caractersticas internas de la organizacin que la limitan o requisitos que no son dominados, para el logro de su misin. (son y son internas)
-Amenazas.-

Las circunstancias del entorno que nos pueden impedir el cumplimiento de nuestra misin y resultados claves. (son y son externos e impactan en el aspecto econmico de la empresa).

Pasos para la planeacin de la Calidad


REVISION DEL DISEO
Claridad de todos los requerimientos, caractersticas, tolerancias, especificaciones del cliente

REVISION DEL PROCESO


Anlisis del proceso Donde comienza, Cual es su flujo (diagrama) Donde termina

IDENTIFICAR ACTIVIDADES CRITICAS DEL PROCESO


Actividades que representan una caractersticas critica del producto: Ejemplo: shampoo , mezcla de qumicos, reaccin alrgica en la piel.

DEFINIR CARACTERISTICA A MEDIR


Ejemplo: Nivel de PH Establecer unidad de medida Peso (kgs) Tiempo (min, seg, hrs, dias, meses,etc.) Velocidad (RPM) Temperatura (grados C)

DEFINIR INDICADORES DE CALIDAD


Para medir el desempeo, la efectividad y eficiencia de los mtodos (procesos) Tiempo promedio de entrega a clientes % de utilidades obtenidas $ Costos en retrabajo Productividad % de garantas

ANALISIS DE INFORMAICON

DAR SEGUIMIENTO O REVISION

Estudiar el funcionamiento del proceso, Realizar reuniones peridicas realizar comparativos y alcance de semanales, mensuales, METAS u objetivos, anuales, etc. para la exposicin de resultados

REGISTRAR INFORMACION GRAFICAR RESULTADOS


Mostrar avances, tendencias, restrocesos etc. ,realizar comparativos.

TOMA DE DESICIONES
Realizar acciones de mejora, correctivas o preventivas

REVISION DEL DISEO IDENTIFICAR ACTIVIDADES CRITICAS DEL PROCESO

REVISION DEL PROCESO

DEFINIR CARACTERISTICA A MEDIR DEFINIR INDICADORES DE CALIDAD ANALISIS DE INFORMAICON

Los resultados obtenidos a travs de las acciones emprendidas son evaluados constantemente MEJORA CONTINUA

DAR SEGUIMIENTO O REVISION REGISTRAR INFORMACION GRAFICAR RESULTADOS TOMA DE DESICIONES

PLANEACION ESTRATEGICA
Para lograr la calidad y el liderazgo en el mercado, se requiere una visin a largo plazo del futuro. A travs de la planeacin estratgica los lideres moldean el futuro de la organizacin y administran el cambio al enfocarse a una visin ideal de cmo debera y podra ser la organizacin a 5 o 10 aos. Se requiere delimitar alcances, establecer objetivos, saber donde estamos, hacia donde vamos y que ESTRATEGIAS utilizaremos para alcanzar las metas.

Pero, que es una estrategia?


Es un patrn o un plan que integra las metas principales de una organizacin, sus polticas y las secuencias de accin. Una estrategia bien formulada ayuda a dirigir y asignar los recursos de una organizacin en base a sus capacidades y sus limitaciones internas relativas, a los cambios previstos en el entorno y a los movimientos del mercado.

En primer lugar la organizacin debe plantearse algunas preguntas estratgicas fundamentales: Quienes son nuestros clientes? Cual es nuestra misin? Que principios valoramos? Cuales son nuestras metas a largo y a corto plazo? Como cumpliremos esas metas?

La estrategia debe estar enfocada hacia la calidad para la satisfaccin del cliente. Alanzar sus metas a pesar de las fuerzas externas no predecibles. Para poder llevar a cabo dichas estrategias toda organizacin debe tener bien claras y definidas su misin, visin, poltica de calidad y sus objetivos o metas a alcanzar.

Que es la misin?
Es la razn de ser de la empresa, su origen, propsito, motivo o finalidad. Responde a la pregunta: Para que estamos en el negocio? Debe ser capaz de mover a las personas a ser parte activa de lo que ser la razn de ser de la empresa u organizacin. Puede incluir: Una definicin de productos y servicios que proporciona la organizacin, historia y quienes son, las tecnologas utilizadas, los tipos de mercados, necesidades importantes de los clientes y una aptitud distintiva.

Los conocimientos que separan a la empresa y la definen de las dems.

MISION de Sabritas

Somos una compaa de productos de consumo en todo el mundo, centrada en la produccin de alimentos y bebidas convenientes. Intentamos proporcionar beneficios econmicos adecuados a nuestros inversionistas al mismo tiempo que proporcionamos oportunidades de crecimiento y superacin a nuestros empleados, socios comerciales y comunidades en las que operamos. En todo lo que hacemos actuamos con honestidad, imparcialidad e integridad.

Misin de Telcel: Somos una empresa de telefona celular lder en el pas. Nuestra solidez y estructura nos consolidan gracias a la especializacin y actualizacin permanente de todas las personas que trabajamos en ella. Todos nosotros estamos comprometidos a satisfacer de manera eficaz y constante todas la necesidades de comunicacin inalmbrica de nuestros clientes.

Caractersticas
La misin gua el desarrollo de las estrategias hechas por los distintos grupos dentro de la empresa. Pone nfasis en la actualidad del negocio. Reglamenta el intercambio entre diversas medidas de desempeo y metas a corto y largo plazo. Alienta a los empleados a que enfoquen sus esfuerzos (participacin) hacia el propsito general de la organizacin, para generar un compromiso y crear un * vnculo emocional* entre empresa y empleados.

Que es la Visin?
Define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, hacia donde se dirige la organizacin y lo que pretende llegar a ser. El propsito de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organizacin. Lo que la empresa aspira a ser y NO lo que tiene que hacer. La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos? Debe ser congruente con la cultura y los valores de la organizacin. (respeto, honestidad, integridad, trabajo en equipo, responsabilidad, etc.) Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, En que creemos y como somos?

Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la visin. Debe estar vinculada con las necesidades de los clientes y comunicar una estrategia general para la consecucin de la misin. Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organizacin frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura y sobre todo discernir entre lo que es hoy y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a sus capacidades y oportunidades.

La visin de Pepsico:

Seremos una compaa sobresaliente al exceder las expectativas del cliente a travs del personal, guiados por valores compartidos.

Visin de Telcel:

Sabemos que la parte importante de la comunicacin es el contacto con las personas por eso hacemos uso de la ms sofisticada tecnologa inalmbrica con el solo fin de que te mantengas comunicado con todo aquello que ms te importa de una manera cada vez ms rpida y eficiente. Queremos ir ms all de la comunicacin misma, nuestro objetivo est orientado a brindarte tranquilidad y satisfaccin personal en todos los aspectos de tu vida, y que sientas la seguridad de que con Telcel siempre vas a estar en donde quieres estar.

POLITICA DE CALIDAD
A travs de la poltica de calidad establecemos los compromisos de la empresa para cumplir con los requisitos del cliente. Debe analizarse el valor agregado (caracterstica plus), para cumplir con el enfoque al cliente. Tambin debe expresar el compromiso hacia los propios empleados de la organizacin. La poltica de calidad debe ser revisada en intervalos, par asegurarse que sigue siendo la adecuada. (Puede ser dinmica o continuar siendo la misma).

Debe relacionarse con los objetivos de calidad, debe ser una herramienta para la mejora. Es el enunciado que marca la direccin hacia donde se dirigir la organizacin. Debe incluir el compromiso a la MEJORA CONTINUA. (en palabras de la organizacin). Puede ser definida por la direccin, pero considerando las opiniones de los propios empleados (involucrarlos). Ejemplo: En nuestra organizacin nos comprometemos a ofrecer a nuestros clientes productos que cumplan con sus requisitos, a travs de la mejora continua y con personal altamente capacitado.

Poltica de Calidad Cervecera Modelo

Es nuestra poltica comprometernos a fabricar y vender cerveza de calidad, que satisfaga los requerimientos del cliente, conforme a las especificaciones de Grupo modelo y de acuerdo a un sistema de aseguramiento de calidad segn la norma ISO 9000.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
La empresa debe evaluar la brecha existente entre donde esta ahora (MISION) y hacia donde quiere llegar (VISION). Utilizando esta evaluacin la organizacin desarrollara metas, estrategias y objetivos que le permitirn cerrar esta brecha. Las metas son enunciados generales que establece la direccin que la organizacin debe tomar al realizar su misin y al cerrar esa brecha entre donde esta y hacia donde quiere llegar. Los objetivos son acciones especificas, medibles que dan apoyo a las estrategias.

Donde estamos (MISION) Establecimiento de metas, estrategias y objetivos

Hacia donde vamos (VISION)

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS


ueden ser a corto y P largo plazo. Deben ser: Desafiantes Fciles de medir Consistentes Razonables Claros.
BENEFICIOS Establecen las prioridades de la empresa Estimulan al desempeo y a los logros Sirven como normas para evaluar a los empleados Proporcionan la base para la organizacin y el diseo de tareas. Reducen la incertidumbre.

Los objetivos deben estar enfocados en buscar el:

Crecimiento en activos Crecimiento en ventas Participacin en el mercado Rentabilidad Utilidades

Ejemplo de Objetivos Estratgicos


Incrementar para el 2010 la participacin del mercado en un 40% Incrementar las ventas de la lnea X para el 2012 en un 50% Obtener para una utilidad del 25% sobre el monto de la inversin en activos fijos en un ao. Duplicar los ingresos de la empresa en tres aos a travs del desarrollo de nuevos productos Incrementar la produccin de X en una 40% para el 2011

LAS ESTRATEGIAS
Toda empresa debe elegir el camino que tomara para el alcance de sus metas. Las acciones que va a realizar de acuerdo a sus capacidades. Los gerentes deben estar conscientes de donde estn (presente) pero tambin hacia donde van (futuro). El planteamiento de las estrategias nos va a permitir el logro o alcance de los objetivos. Son acciones clave hacia la consecucin de metas.

Cada alternativa estratgica tiene innumerables variaciones Si el objetivo a largo plazo es: Incrementar para el 2014 la participacin del mercado en un 40% La estrategia (penetracin de mercados) incluira: Aumento de vendedores (contratar mas personal) Incremento de gastos de publicidad (invertir) Incremento de gastos de operacin: gasolina, viticos, mantenimiento de vehculos, etc.

Necesidades y beneficios de la planeacin estratgica


Es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia en resultados tangibles, Reduce los conflictos Fomenta la participacin y el compromiso a todos los niveles de la organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.

En cada empresa la alta direccin debe establecer con claridad sus objetivos y hacerlos del conocimiento de todo su personal, y las directrices generales para alcanzarlos. Esto le obliga, a promover y desarrollar en todos los niveles la conciencia de lo que es la calidad e indicar constantemente la importancia que para la empresa tienen sus clientes. Es indispensable que se informe al personal que los productos o servicios proporcionados o fabricados con mala calidad, redundan en altos costos econmicos y de imagen empresarial. Maneras de informar a travs de : Carteles, espectaculares, gafetes, anuncios diarios, semanales, capacitaciones, etc.

PROCESO DE ANALISIS DE PROBLEMAS


El aplicar procedimientos y sistemas de calidad, implica vencer los obstculos que se irn presentando a lo largo del camino. Estos obstculos traducidos en problemas se deben resolver conforme se presentan evitando con esto las variaciones del proceso. Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. (suposiciones) Hay que basarse en hechos reales y objetivos, adems de analizar las causas de los problemas de calidad a travs de la aplicacin de herramientas para la solucin de problemas adecuadas y de fcil comprensin para todos los niveles de la organizacin.

Los mtodos de anlisis de causas utilizan una serie de herramientas y tcnicas de calidad, en las cuales se identifican herramientas cualitativas y no cuantitativas como las siguientes: Recoleccin de datos. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming). Diagrama de Paretto. Diagrama de Ishikawa. Diagrama de flujo. Matriz de relacin. Diagrama de comportamiento Diagrama de Gantt. Entrevistas. Listas checables. (check list) Presentacin de resultados.

Originalmente se distinguan como las "siete herramientas de Ishikawa, actualmente muy utilizadas en cursos de capacitacin y crculos de calidad, (equipos auto dirigidos) 1.La Grfica de Pareto. 2.El diagrama de causa-efecto. 3.La estratificacin. 4.La hoja de verificacin. 5.El histograma. 6.El diagrama de dispersin. 7.La Grfica de Control

La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estas herramientas seala que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solucin de problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

LLUVIA DE IDEAS
Es una tcnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y as se aprovecha la capacidad creativa de los participantes. Es una tcnica para recabar y generar ideas, con la gente que esta mas familiarizada con dicho tema, en el rea de trabajo, oficina, etc. Tambin se conoce como: Brain Storming (Tormenta de ideas).

USO: Bsicamente se utiliza cuando no tengamos idea de cules pueden ser las causas, ni las soluciones. Cuando no tengamos informacin importante sobre un tema o proceso. Tambin se utiliza para promover la participacin y generar entusiasmo en un grupo de gentes. Es aqu donde la sesin de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las mejores ideas.

PROCEDIMIENTO

1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.

Nombrar a un moderador del ejercicio. (sedera la palabra, escribir todas las ideas y lo har de forma visible para todos). Aclarar el objetivo de la lluvia de ideas (problema, solucin, procedimiento, etc.). Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisin de ideas.(puede que la persona intervenga las veces que desee de manera abierta o confidencial). No se deben repetir las ideas. No se critican las ideas. (No burlas, ofensas o criticas destructivas). El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas. Terminada la recepcin de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el equipo. (se revisa la lista para eliminar duplicaciones y se despejar dudas en caso de posible confusin de ideas).

DIAGRAMA DE PARETO
Tambin llamado curva 80-20, es una grfica para organizar datos de tal forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto, donde se colocan los problemas "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha, es decir, hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Su fundamento parte de considerar que un pequeo porcentaje de las causas, el 20%, producen la mayora de los efectos, el 80%. Se tratara pues de identificar ese pequeo porcentaje de causas vitales para actuar prioritariamente sobre l.

USOS: Ayuda a dirigir la atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, determina las principales causas que contribuyen a un problema y as convertir las cosas difciles en sencillas. El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias o empresas comerciales, as como fenmenos sociales o naturales, es aplicable en cualquier campo, en la investigacin y eliminacin de causas de un problema, organizacin de tiempo, de tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un problema, etc.

PROCEDIMIENTO: 1. Decidir qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos, detallar cada problema.

2. Disear una tabla de conteo de datos (totales). 3. Elaborar una tabla de datos. 4. Organizar los tems de mayor a menor.

No. De productos que presentan dicho defecto (frecuencia)

5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal 6 Construir un diagrama de barras. 7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto). 8. Escribir cualquier informacin necesaria. Porcentajes

Frecuencia

Defectos
Se puede observar que los 2 primeros tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los accesorios con fallas. Se puede concluir que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece slo a 2 tipos de defectos (los pocos vitales), de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los defectos.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Tcnica de anlisis de causa y efectos para la solucin de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan. USO

Material

Medicin Mtodos de Trabajo

Problema
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema. Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, agrupa el problema, o situacin a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situacin. OTROS NOMBRES Diagrama de espina de pescado Diagrama Causa Efecto

Mquina

Mano de Medio Obra Ambiente

Procedimiento
1. Ponerse de acuerdo en la definicin del efecto o problema 2. Trazar una flecha y escribir el efecto del lado derecho DEFECTO 3. Identificar las causas mayores a travs de flechas secundarias que terminan en la flecha principal. Definir los principales conjuntos de probables causas: Materiales, Maquinaria, Mtodos de trabajo, Mano de obra, Medio ambiente, Medicin (6 M`s) 4. Identificar las causas principales (subcausas) a travs de flechas que terminan en las flechas secundarias, as como las sub causas que afectan a las secundarias.

5. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema 6. Registrar cualquier informacin que pueda ser de utilidad
Mtodo de los 5 Por qu?

ESTRATIFICACION
Es la clasificacin de los factores en una serie de grupos con caractersticas similares, para comprender mejor la situacin y encontrar la causa de los problemas fcilmente. Generalmente se utiliza despus del diagrama causa efecto y depende de la naturaleza de los datos. Se emplea para clasificar datos discretos con el objetivo de analizar la causa elegida (en el diagrama causa-efecto) y confirmar su efecto sobre la caracterstica de calidad a mejorar o problema a resolver. Los criterios efectivos para la estratificacin son: Tipo de defecto Causa y efecto Localizacin del efecto Por tipo de material, producto, fecha de produccin, grupo de trabajo, operador, individual, proveedor, lote etc.

Se identifican donde se originan las posibles causas del problema.

Estratificacin (clasificacin de posibles causas segn sus origen)

DIAGRAMAS DE FLUJO
Es una representacin grfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representacin se efecta a travs de formas y smbolos grficos utilizados usualmente y estandarizados.

Los smbolos grficos para dibujar un diagrama de flujo son los siguientes:

En el ejemplo siguiente, vemos un diagrama de flujo para representar el proceso de fabricacin de una resina (Reaccin de Polimerizacin):

NO SI

HOJAS DE VERIFICACION
Qu es?
La hoja de verificacin es una forma que se usa para registrar la informacin en el momento en que se est recabando. Esta forma puede consistir de una tabla o grfica, donde se registre, analice y presente resultados de una manera sencilla y directa.

Checklist
Para qu sirven? Proporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que servirn de base para subsecuentes anlisis. Proporciona registros histricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo. Facilita el inicio del pensamiento estadstico. Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos. Se puede usar para confirmar las normas establecidas. Analizar y verificar operaciones Confirmar posibles causas de problemas Examinar artculos defectuosos.

Ejemplos de Checklist
Esta hoja se creo para mostrar cada uno de los lugares donde se repartieron los productos
Estados de cuenta Perodo: Ene-A br, 1991 Lugar:
Zona Noreste

JCP

H OJA DE LOCALIZACION
ENE FEB MAR ABR

Comedor Firenze

TIPO DE ERROR cargo dif erido cargo errneo direccin equivocada nombre/ direccin mal tecleados

Tota l

X
/// // //// /// // / 6 9 / //// /// //// 13 10 /// // 11 12 10 5

////

Tota l

Fecha:
09/IV/91

Responsable :
Gloria de la Garza Madera rayada Vidrio despostillado

Esta hoja fue creada para registrar el tipo de error o defecto que puede ocurrir y su registro mensual.

Comentarios:

Esta hoja se creo para mostrar la localizacin fsica de los defectos de la superficie de una mesa.

HISTOGRAMAS
Es una herramienta estadstica que ayuda a analizar problemas y visualizar las causas de estos. Es un grfico o diagrama que muestra el nmero de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersin alrededor de ese valor central.

Usos: Se emplea para hacer un diagnostico del proceso al compararlo con las caractersticas de una distribucin normal. Ejemplo: Supongamos que un mdico dietista desea estudiar el peso de personas adultas de sexo masculino y recopila una gran cantidad de datos midiendo el peso en kilogramos de sus pacientes varones:
74.6 74.5 77.0 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 72.1 71.6 69.4 69.8 83.5 83.5 74.9 73.2 70.7 79.4 88.6 70.7 79.4 70.7 79.4 74.6 74.6 85.9 113.7 77.9 76.4 95.7 78.4 84.6 97.4 74.5 77.0 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 72.1 81.6 65.8 57.8 74.5 77.0 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 72.1 71.6 69.4 69.8 83.5 74.9 73.2 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 75.4 63.5 69.9 63.7 72.1 71.6 69.4 69.8 83.5 69.7 68.4 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 67.5 85.3 88.6 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 69.8 95.7 74.5 77.0 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 72.1 71.6 69.4 69.8 83.5 79.3 76.3 79.8 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 68.4 69.4 74.3 63.2 68.4 76.9 75.4 74.8 78.9 77.0 76.7 77.0 70.7 79.4 74.6 85.2 81.6 67.9 63.7 72.1 71.6 69.4 69.8 83.5 67.9 63.7

As como estn los datos es muy difcil sacar conclusiones acerca de ellos. Entonces, lo primero que se hace es agrupar los datos en intervalos contando cuantos resultados de mediciones de peso hay dentro de cada intervalo (Esta es la frecuencia).

Intervalos <50 50-55 55-60 60-65 65-70 70-75 75-80 80-85 85-90 90-95 95-100 100-105 105-110 >110

N Pacientes (Frecuencia) 0 0 1 17 48 70 32 28 16 0 3 0 0 1

Ahora se pueden representar las frecuencias en un grfico como el siguiente:


El peso de los pacientes se agrupa alrededor de los 70-75 kilos. Esta es la Tendencia Central de las mediciones.

Los pesos de todos los pacientes estn en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la Dispersin de las mediciones.

As nos permite visualizar rpidamente informacin que estaba oculta en la tabla original de datos. Tambin podemos observar que hay muy pocos pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60 kilogramos.

DIAGRAMA DE DISPERSION
Los Diagramas de Dispersin o Grficos de Correlacin permiten estudiar la relacin entre 2 variables. Muestra la relacin entre un par de datos dibujados en un par de ejes. Dadas 2 variables X y Y, se dice que existe una correlacin entre ambas, si ambas son directamente proporcionales. X aumenta Y aumenta X aumenta Y disminuye en igual proporcin. En un grfico de correlacin representamos cada par (X, Y) como un punto donde se cortan las coordenadas de X y Y:

Ejemplos de relacin entre dos variables: Grado de humedad y resistencia del material. Temperatura y viscosidad del material. Vibracin y acabado del material. Horas de sueo y rendimiento escolar. ETC.

En la grafica se presentan las tomas de peso y altura entre 50 personas y estn representadas para cada persona con un punto en el plano como: (X altura) y en (Y Peso).

Qu nos muestra este grfico? Se puede observar que las personas de mayor altura tienen mayor peso, es decir parece haber una correlacin positiva entre altura y peso. Pero un hombre bajito y gordo puede pesar ms que otro alto y flaco. Esto es as porque no hay una correlacin total y absoluta entre las variables altura y peso. Para cada altura hay personas de distinto peso:

Sin embargo podemos afirmar que existe cierto grado de correlacin entre la altura y el peso de las personas. Cuando se trata de dos variables cualesquiera, puede no haber ninguna correlacin o puede existir alguna correlacin en mayor o menor grado, como podemos ver en los grficos siguientes, donde la dispersin de los puntos muestra si existe una correlacin o no entre las variables.

GRAFICA DE CONTROL
Un grfico de control es una carta o diagrama donde se van anotando los valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricacin y a medida que se van obteniendo. El grfico de control tiene una Lnea Central que representa el promedio histrico de la caracterstica que se est controlando y Lmites Superior e Inferior que tambin se calculan con datos histricos.

USOS La grfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el comportamiento del proceso a travs de sus pasos vitales. Muestra datos en un forma esttica y dinmica. Permite detectar los cambios o variaciones durante el proceso de produccin. Permite determinar en que momento (periodo de tiempo) surge un defecto para analizar sus posibles causas. Permite mantener controlado los procesos y dentro de los rangos, tolerancias o especificaciones que pide el cliente.

Por ejemplo, supongamos que se tiene un proceso de fabricacin de anillos de pistn para motor de automvil y a la salida del proceso se toman las piezas y se mide el dimetro. Si las 15 ltimas mediciones fueron las siguientes, las mediciones sucesivas del dimetro de los anillos se pueden graficar as:

LCS

LC

LCI

Podemos observar en el grfico que los valores fluctan al azar alrededor del valor central (Promedio histrico) y dentro de los lmites de control superior e inferior. A medida que se fabrican, se toman muestras de los anillos, se mide el dimetro y el resultado se anota en el grfico, por ejemplo, cada media hora.

Pero Qu ocurre cuando un punto se va fuera de los lmites? Esa circunstancia puede ser un indicio de que algo anda mal en el proceso. Entonces, es necesario investigar para encontrar el problema (Causa Asignable) y corregirla. Si no se hace esto el proceso estar funcionando a un nivel de calidad menor que originalmente.

http://www.itch.edu.mx/academic/industrial/ admoncalidad/index.html http://www.slideshare.net/guestba0356/adm on-calidad-resumen-en-diapositiva3687603?src=related_normal&rel=3518510 http://www.tdi.texas.gov/pubs/videoresource ssp/spstpfaulttree.pdf

Unidad II Elementos del Sistema de Calidad.


Liderazgo y compromiso Sistema de aseguramiento de la calidad Costos de calidad Relacin con proveedores Auditoria de calidad Enfoque al cliente Equipos de trabajo para la mejora continua.

Introduccin Elementos del sistema de la Calidad


Para que los sistemas de gestin de la calidad implementados en cualquier empresas funcionen, es necesario saber manejar de manera efectiva, productiva, proactiva y eficiente todos los elementos que involucran dicho sistema de gestin.

Hay que recordar que todas las herramientas de la calidad (Kaizen, JIT, TPM, 5s, etc.) involucran no solo a los procedimientos, la maquinaria y los materiales, sino tambin a las PERSONAS que todos los das interactan entre si y a su vez con la empresa, que hacen posible que dichas herramientas y sistemas de gestin funcionen adecuadamente, que se mantengan en movimiento (mejora continua) y en crecimiento.

LIDERAZGO Y COMPROMISO DE ALTA DIRECCIN

Concepto de Liderazgo

"El Liderazgo es el proceso de dirigir y orientar las actividades de los miembros en un grupo". ""El Liderazgo es el proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia la consecucin de una meta o metas especficas".

Capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intencin en un resultado y mantenerlo con, a travs y por la gente. "La habilidad de ayudar a las personas y organizaciones a superarse ellos mismos."

El liderazgo es un proceso porque no consiste en una sola accin o comportamiento, sino que es una serie de acciones, pasos y conductas que logran el efecto deseado en los integrantes de un grupo.

Concepto de Liderazgo
Distintos estudios definen el liderazgo como: 1. Como una funcin de los procesos de grupo. 2. Como parte de la personalidad. 3. Como el arte de buscar consenso. 4. Como la capacidad de influir. 5. Como una forma de persuadir. 6. Como conductas o comportamientos especficos. 7. Como una relacin de poder. 8. Como un instrumento para obtener los objetivos. 9. Como un efecto de la interaccin. 10. Como un papel o rol. 11. Como el inicio de una estructura.

LIDERAZGO Y COMPROMISO DE ALTA DIRECCIN


Pero Que es un LIDER: Es una persona que acta como gua o jefe de un grupo. Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus capacidades. El rol o papel de un lder consiste en: Eliminar los obstculos que le impiden a sus empleados solucionar problemas. El Gerente: El gerente se enfoca hacia administracin y el control, apoyndose fuertemente en los sistemas, procesos y-estructuras existentes. El lder: Crea una visin y reta a su gente a cambiar su medio ambiente y los resultados que estn obteniendo.

El lder nace o se hace?

LOS LIDERES NO NACEN SE HACEN Cualquier persona puede tener la capacidad de lograr ser un buen lder. No importa en que posicin se encuentre en la empresa.

Caractersticas de liderazgo: Crear una visin (ser visionario) Enfocarse hacia las prioridades Ser un comunicador efectivo Desarrollarse Querer a la gente La caracterstica ms importante de un buen lder es: Crear una visin clara hacia el futuro. Esta consiste de tres cosas: Quines somos? Hacia donde vamos? Cmo lo lograremos? .

Creando una visin un lder efectivo debe preguntarse: Cmo puedo medir la efectividad de mi misin? Cmo saber si mi gente apoya ciertamente mi visin? La calidad del Liderazgo se mide en base al xito y al VALOR de sus funciones

VALORES QUE DEBEN SER OBSERVADOS POR TODOS LOS LIDERES: Respetar la dignidad natural del ser humano Educar y promover el desarrollo humano Ser justo y equitativo Unir, integrar, ser solidario y trabajar en equipo Ser congruente e ntegro Reconocer la contribucin del otro Humildad y apertura, saber escuchar y aprender Ser honesto y leal Generar valor, calidad y mejora continua Amar

Segn Joseph Jaworski psiclogo y creador del libro Sincronicidad :el camino hacia el liderazgo: El 99% de liderazgo se relaciona con VALORES" Stephen R. Covey prefiere hablar de principios, en su libro "Liderazgo centrado en Principios", para el: "los principios son universales y son leyes naturales, son ms absolutos y la gente debe centrarse en ellos.

CENTRARSE EN SUS PRIORIDADES


Las tres preguntas que debe hacerse un buen lder son: Cul es su negocio? El producto que se esta ofreciendo Quines son sus clientes? A quien se le esta vendiendo Que debe cambiar para permanecer rentable? Para ser competitivos Aspectos gerenciales: Tradicin Reglas y procedimientos Procesos y sistemas Lucha por el poder Un buen lder tiene que estar siempre enfocado en sus prioridades realizar las actividades que son importantes y primordiales, as podr distribuir mejor su tiempo.

COMUNICADOR EFECTIVO
Se refiere al impacto del mensaje y su credibilidad. El buen lder cumple sus promesas y palabras. "Viviendo lo que decimos... y haciendo lo que pedimos que otros hagan." Un lder es responsable del flujo de datos e informacin a travs de toda la organizacin. Comunicacin Organizacional (Vertical y horizontal). Promover la comunicacin abierta entre el personal. Es tolerante para aceptar el anlisis de otras personas en sus decisiones. (Acepta criticas y opiniones, actitud autocritica)

LOGRAR EL CRECIMIENTO
El buen lder debe administrarse primero antes de poder seguir a los dems. El liderazgo es una habilidad que se debe desarrollar para que sea efectiva. Los lideres deben crecer en tres aspectos bsicos de su vida: Personalmente Profesionalmente Espiritualmente El fracaso es parte del proceso de liderazgo, si el lder no tiene fracasos nunca va experimentar el xito. HAY QUE APRENDER DE LOS ERRORES, son oportunidades de mejora y crecimiento.

AMAR A LA GENTE
Se refiere a la comprensin de nuestros clientes, el respeto hacia los empleados, proveedores, y principalmente hacia NOSOTROS mismos. Crear una cultura de comprensin , tolerancia y el entendimiento de la realidad de su personal. La GENTE es el nico activo en un negocio que tiene un potencial de apreciarse con el tiempo. Cualquier otro activo en su negocio se desprecia.

LOS DIEZ ATRIBUTOS QUE TODO LIDER DEBE POSEER:


Apoya a su gente Tiene el coraje para hacer las cosas correctas Reta a su gente a esforzarse ellos mismos Escucha primero con atencin y sin perjuicio sobre de lo que se dice Festeja el buen trabajo de su gente Otorga el crdito a quien lo merece Comparte una visin para que todo mundo la haga la suya Admite sus errores y estimula a la gente a superarlos Aprende y ensea a otros lo que ha aprendido Estimula las soluciones creativas y el esfuerzo extraordinario de su gente CUANTOS DE ESTOS ATRIBUTOS TIENEN Y DE CUANTOS CARECEN?

Empowerment
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

El empowerment es imposible si usted no confa en su gente. Factores bsicos para dar poder: Cambiar el lenguaje: Referirse a sus empleados como asociados y colegas. La gente no puede triunfar amenos que la gerencia elimine las polticas, reglas y procedimientos que inhiben la innovacin y la libertad de fallar. Las organizaciones necesitan hacerlo ms rpido, mejor y a menor costo para poder sobrevivir y crecer.

4.2 SISTEMAS DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD


Son todas aquellas actividades sistemticas y planeadas que estn dirigidas para demostrar con un alto grado de confiabilidad que nuestros procedimientos y productos van a cumplir totalmente los requerimientos de calidad. Es una medicin preventiva en la cual el proveedor tiene que mostrar suficiente evidencia, en donde el equipo y materiales estn cumpliendo sus propsitos, las mediciones correctivas deben ser sealadas claramente donde sean necesarias. Un sistema de calidad debe Implementar procesos y procedimientos (Responde a las preguntas: qu?, quin?, cmo?, cundo?, dnde?) Documentar procesos y requerimientos (Se documenta todo lo anterior para controlar los procesos (control de documentos). Ej: Instrucciones de trabajo, hojas de proceso, diagramas de flujo, diagramas de proceso, etc.) Registrar los procesos y requerimientos (Evidencias del desarrollo de las actividades) ej: hojas de inspeccin, listas de verificacin, etc. Los sistemas de calidad deben estar respaldados por todos los niveles de la administracin. Todo esto puede registrarse y guardarse en el MANUAL DE CALIDAD, este gestiona todo lo relacionado con el sistema de Calidad de una empresa. Este documento sirve como gua o referencia y presenta un resumen de todos los procedimientos de la empresa.

Los procedimientos de aseguramiento de la calidad incluyen: Revisin de 2 muestras a 100%, contra el plano del producto. (verificacin de la calidad). Certificacin del personal.- Se documenta que los procedimientos que realiza el operador los este llevando acabo de acuerdo a su mtodo. ndice de herramientas.- Revisin a la herramienta para confirmar que se encuentra en buen estado y no afecte la calidad del producto. Revisin y auditoria al sistema del departamento de manufactura. Restaurar el producto mediante actividades permitidas. (Retrabajos) Empaque y etiquetado del producto

Cada operacin cuenta con una instruccin de trabajo en la cual se describe detalladamente como realizar el trabajo, y se compone de la siguiente forma: Propsito.- El propsito de una instruccin de trabajo Responsabilidades.- Sobre quien recae la responsabilidad de cumplir con la instruccin de trabajo. Definiciones(Reparacin, tarjeta de rastreo, error, defecto) Desarrollo (pasos a seguir (operaciones), redactadas en secuencia lgica y de forma estandarizada.)

Instrucciones de Trabajo
Estos documentos son descripciones, con el mximo nivel de detalle, de tareas u operaciones muy especficas dentro de la empresa, muchas veces referidas al proceso productivo. Estos documentos estn concebidos para ser usados por el operario que realiza la tarea.

Tambin en este tercer nivel se consideran otros documentos:


Como los Mtodos de Inspeccin, Mtodos de calibracin, Planos Impresos, Especificacin de tolerancias, Etc.

Son regularmente escritos operarios e instructores, ya que son ellos quienes estn directamente o casi directamente realizando las actividades ah mencionadas. Estas actividades describen por lo regular operaciones especificas, son documentos detallados, cuyo uso suele estar limitado a la seccin en donde tiene lugar la tarea descrita por el documento. En este nivel, no es posible determinar de antemano cules instrucciones de trabajo vamos a necesitar, ni el nmero mnimo ni mximo.

En este sentido, puede afirmarse que se necesita una instruccin de trabajo siempre que en ese proceso o para una operacin pueda suponer un RIESGO PARA LA CALIDAD. Se debe definir procedimiento escrito para apoyar la ejecucin de la tarea.

4.3 COSTOS DE CALIDAD


LA MALA CALIDAD LE CUESTA DINERO A LA EMPRESA

LA BUENA CALIDAD LE AHORRA DINERO A SU EMPRESA. Mucha gente piensa que la calidad cuesta demasiado. Y no es as. Es mas barato suministrar productos y servicios de alta calidad que productos lamentables y esto se puede evitar haciendo las cosas bien desde el principio. (Juran)

4.3 COSTOS DE CALIDAD


La calidad NO es el COSTO de suministrar lo que se produce, es el VALOR que recibe el cliente de esa produccin. CALIDAD MUNDIAL= SATISFACCION DE NECESIDADES, VALOR PARA EL CLIENTE Por supuesto que no es necesario producir productos o servicios que excedan en mucho las expectativas de los clientes, pero siempre es necesario satisfacer esas expectativas. Necesitamos disponer de un sistema que defina la diferencia entre el lujo y la adecuacin al uso, entre el despilfarro del comportamiento optimo. El sistema de informacin del costo de la mala calidad es solo una de muchas herramientas necesarias de un sistema completo de calidad de toda la empresa.

Definicin de costo de mala calidad (CMC)


Es el costo incurrido para ayudar al empleado a que haga bien su trabajo todas las veces y el costo de determinar si la produccin es aceptable, mas cualquier costo en que incurra la empresa y el cliente porque la produccin no cumpli las especificaciones / expectativas del cliente. Son denominados tambin como costos de disconformidad o de fallo. Los costos de NO calidad son la diferencia entre lo que cuesta producir un producto o servicio y lo que costara si no hubiera fallos. En esta categora es donde son mas notorias las mejoras por su reduccin en los diferentes costos.

ELEMENTOS DE LOS COSTOS DE LA MALA CALIDAD I. Costos directos de la mala calidad. A) Costos controlables de la mala calidad. 1. Costos de prevencin. 2. Costo de evaluacin. (Control y planeacin de los riesgos. ) B) Costo resultante de la mala calidad. 1. Costos de los errores internos. 2. Costo de los errores externos II. Costos indirectos de la mala calidad. A)Costo en que incurre el cliente. B)Costo de la satisfaccin del cliente. C)Costo de la perdida de reputacin.

TIPOS DE COSTOS
CONTROLABLES Los costos controlables de la mala calidad son aquellos sobre los cuales la direccin tiene control directo para asegurarse de que solo los productos y servicios aceptables por el cliente se remiten al mismo. Se subdividen en dos categoras: Costos de prevencin y costos de evaluacin. COSTOS DE PREVENCION Son todos aquellos gastos realizados para evitar que se cometan errores o todos los costos implicados para ayudar a que el empleado haga bien su trabajo todas las veces. Si se miran desde un punto financiero, no son un costo. Son una inversin a futuro, que a menudo se llama inversin parta evitar costos.

COSTOS DE EVALUACION Son el resultado de la produccin ya acabada ya la auditoria del proceso para medir la conformidad con los criterios y procedimientos establecidos. Dicho de otra manera los costos de evaluacin son lo gastado para determinar si la actividad se hizo bien todas las veces.

IMPACTO DEL CAMBIO EN LOS COSTOS DE PREVENCION y DE EVALUACION Las actividades preventivas son aquellas que tienen un efecto positivo sobre la capacidad de una persona para que haga bien el trabajo todas las veces, o en otras palabras, las actividades que mejoran el primer rendimiento. Conforme incrementamos las actividades preventivas reducimos el costo de los errores totales porque reducimos el numero total de errores. Las actividades de evaluacin, por su parte, evitan que los errores alcancen al cliente o aun nivel mas elevado del montaje. Las actividades de evaluacin no reducen el numero de errores, tan solo detectan un porcentaje mayor de los mismos en la produccin antes que de que se expidan al cliente de la empresa.

CMC RESULTANTES

COSTO DE LOS ERRORES INTERNOS. Los costos de los errores internos se definen como el costo en que incurre la empresa como consecuencia de los errores detectados antes de que la produccin sea aceptada por el cliente de la empresa.
CMC DEL CLIENTE Este costo tiene lugar cuando un producto no satisface las expectativas del mismo costo tpico de estos. Perdida de productividad cuando el equipo esta fuera de especificacin. Costos de desplazamiento y tiempo gastado para devolver la mercanca defectuosa. Horas extras para alcanzar la produccin porque el equipo esta fuera de especificacin. Costos de reparacin al estar caduco el perodo de garanta. Equipo de reserva necesario cuando falla el equipo habitual. EL CMC DE LA INSATISFACCION DEL CLIENTE Los costos de mala calidad de la insatisfaccin del cliente esta en funcin de los ingresos perdidos frente a la calidad del producto.