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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRIA Facultad de Ingeniera Industrial y de Sistemas rea de Gestin de la Produccin

ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN

Taller #1: Evolucin de Los Modelos de Gestin


GRUPO 4 Ccapatinta Casallo, Kimberly Crdova Giles, Mayra Alejandra Corro Cortez, Adil Santiago Galarza Lpez, Yessira Pilar

GRUPO 7
Alata Vences, Enrique Chocano Tucto, Diana Huayana Espinoza, Alexander

Llaja Hernndez, David

CONTENIDO
INTRODUCCIN OBJETIVOS MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL

MODELOS CLSICOS Modelo funcional Modelo de gestin por procesos


Modelos tradicionales de RR.HH

NUEVOS MODELOS DE GESTIN EMPRESARIAL

Modelo de gestin por resultados Modelo de gestin estratgico Modelo de gestin por innovacin Las 5s Modelos de gestin por excelencia
Modelo de Malcom Baldrige Modelo EFQM Modelo Iberoamericano

Modelo de gestin de conocimiento

CONCLUSIONES

INTRODUCCION
A travs de la historia, el mundo de la produccin ha tenido diferentes enfoques y teoras que han impactado significativamente en el proceso de gestin empresarial, es por ello que se hace relevante ahondar un poco sobre algunos aportes que a pesar del tiempo han justificado algunas conductas humanas relacionadas con el manejo de acciones administrativas en pro del alcance de objetivos especficos. El concepto de gestin empresarial, ha evolucionado en la medida que el hombre ha avanzado en la consecucin de nuevas tecnologas y relaciones para el mejoramiento de nuevos productos y servicios, en la satisfaccin de un mercado cada da en crecimiento y complejo.

OBJETIVOS
Estudiar el proceso de evolucin de los distintos modelos de gestin empresarial, sus creadores y las teoras de las cuales se desprendieron. Entender los antecedentes y el contexto en el que surgieron y se desarrollaron estos modelos, as como su importancia y trascendencia.

Evolucin de los Modelos de Gestin


Modelo de Gestin por Procesos 1951 Deming

Modelo Japons 5 S 1960

Modelos de Gestin por Excelencia 1990+

1910

1920

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

Modelo de Gestin
Modelo Funcional 1905 Taylor y Fayol por Resultados

Modelo de Gestin por Innovacin

Modelo de Gestin Estratgica

MODELOS CLSICOS DE GESTIN EMPRESARIAL

Modelo de Gestin funcional


Antecedentes
Toda invencin humana es impulsada por una necesidad. En el caso de estas dos lneas de nacimiento, las circunstancias de una poca tan cambiante, acelerada y desordenada como la de las dcadas posteriores a la conocida Revolucin Industrial hicieron imperativa la aparicin de una visin nueva, ms estructurada, que estuviera dispuesta a mirar hacia el futuro.

Las empresas de esa poca tenan muchos problemas organizativos: grandes prdidas, mucha competencia, bajo rendimiento, empleados descontentos sin motivacin alguna. El enfoque clsico de la administracin naci como el camino por medio del cual tratar de resolver todas estas problemticas.

Modelo de Gestin funcional


La base del enfoque clsico de la administracin la constituyen las teoras de Henry Fayol y Frederick Taylor. Ellos no se comunicaron entre si, pero fueron contemporneos. Mientras Fayol, en Francia, alimentaba la teora clsica, Taylor, en Norteamrica, instalaba los pilares de la teora de administracin cientfica. Ambos buscaban incrementar la eficiencia de las empresas, si bien encararon la tarea desde perspectivas diferentes. Fayol se concentr en la estructura de la organizacin. Taylor centr su atencin en el proceso productivo, particularmente en el nivel operacional.

Frederick Taylor

Modelo Funcional
Henry Fayol

Descripcin del Modelo


Administrar segn Fayol es:

Planificacin Qu es lo que se quiere hacer? Qu se va a hacer?

Organizacin Cmo se va a hacer?

Direccin Verificar que se haga

Coordinacin Ordenar lo que se est haciendo

Control Cmo se ha hecho?

Esquema

Planificacin

Control

Organizacin

Coordinacin

Direccin

A su vez cada proceso tiene diferentes subprocesos:


Mecanismos de control Re-Concurrentes Mecanismos de control Concurrentes Mecanismos de control Post-Concurrentes
Diagnstico situacional Visin Misin Objetivos Programas a desarrollarse Presupuesto

Control

Planificacin

Direccin
Liderazgo Motivacin Comunicacin Trabajo en equipo Tomar decisiones Saber negociar

Organizacin
Dividir el trabajo Coordinar el trabajo Mapa funcional Mapa de procesos ROF

Restricciones
Este modelo es aplicado para:

Economas estables
Economas sin turbulencia Economas no globalizadas

Economas no competitivas

Modelo de Gestin por Procesos


Antecedentes
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming y otros haban enseado al personal tcnico de las industrias de guerras norteamericanas los conceptos de Control Estadstico de Calidad, pero su uso decay durante el auge de la postguerra cuando el mundo de los negocios de los Estados Unidos apreci ms la cantidad que la calidad. La calidad se consideraba del dominio de los inspectores, cuyo trabajo consista separar lo malo de lo bueno. El pensamiento del Doctor Deming iba ms all.

El Mtodo de Deming comprenden Catorce puntos a seguir, y de siete puntos negativos y obstculos a evitar. Otro punto presentado por Deming fue el de la mejora continua, la cual esta basado en un ciclo infinito de 4 pasos: Planifique (Plan), Haga (Do), Verifique (Check) y Actue (Do) y se conocen ampliamente por sus siglas como ciclos PHVA (en espaol) o ciclo PDCA (Ingls).

Descripcin del Modelo


El Modelo de Gestin por Procesos consiste en una serie de 4 elementos

Planificar Establecer los planes.

Hacer Implantar, desarrollar actividades.

Comprobar Verificar si los resultados concuerdan con lo acordado.

Actuar Actuar para corregir los problemas encontrados.

Deming hizo un reordenamiento de los procesos: Innovar (mejora continua) Planear Organizar

Actuar

Planificacin

Verificar

Hacer

Controlar

Direccionar Coordinar

Esquema

APLICACIN
Si una empresa telefnica planea mejorar el servicio a sus suscriptores y para ello, decide modernizar sus centrales telefnicas (Planificar). Esto lo puede lograr adquiriendo 40 nuevas centrales digitales e instalndolas progresivamente en toda la ciudad (hacer). Al departamento tcnico le ha sido asignado el trabajo de medir los resultados, en trminos del incremento de llamadas efectuadas en las zonas donde las centrales han sido instaladas y el nmero promedio de lneas disponibles, a fin de compararlas con los valores que se obtienen en las centrales analgicas antiguas (verificar). Con estos resultados, la Gerencia de Planificacin de la empresa efecta los ajustes y aplica los resultados en la instalacin de futuras centrales (actuar). La consecuencia de esta metodologa de trabajo ha sido que los problemas que se han presentado durante el proceso de instalacin han sido resueltos oportunamente por el equipo, sin causar demoras apreciables en los proyectos originales.

Telefnica decide modernizar sus centrales telefnicas


(PLANIFICAR)

Adquiere 40 nuevas centrales progresivamente en toda la ciudad (HACER)

La Gerencia efecta los ajustes y aplica los resultados a nuevas instalaciones. (ACTUAR)

Medir resultados para compararlas con los valores que se obtuvieron en las centrales antiguas

(VERIFICAR)

Restricciones
Este modelo es aplicado para:

Economas inestables
Economas con turbulencia Economas globalizadas

Economas competitivas

Modelos tradicionales de gestin de RR.HH


B) DESCRIPCIN
Conjunto de relaciones establecidas entre elementos de la realidad para lograr una mejor comprensin de los mismos. Estos integran diferentes polticas y prcticas de RRHH que son implementados para el logro de algn objetivo global de la organizacin.

MODELOS DE GESTIN DE RR.HH DESTACADOS

1. Modelo de Werther Davis (1992)


Este modelo posee carcter funcional, pues muestra la interrelacin de todos los elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que se pueden lograr, evidenciando que la materializacin slo es posible con un adecuado sistema de GRH. Partiendo del entorno y los principales fundamentos y desafos, promueven un sistema de gestin de recursos humanos funcional, integrado por 7 subsistemas interrelacionados en el cumplimiento de los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales y plantean un subsistema de planeacin y seleccin.

SUBPROCESOS
1. Fundamentos y desafos 2. Planeamiento y seleccin 3. Desarrollo y evaluacin 4. Compensaciones 5. Servicios al personal 6. Relaciones con el Sindicato 7. Perspectiva general de la administracin de personal

Ventajas y desventajas
VENTAJAS Se considera positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafos, donde incluye al entorno como base para establecer el sistema Muestra a la auditora como elemento de retroalimentacin y de continuidad en la operacin de la GRH. DESVENTAJA

Por ltimo se considera que separar las compensaciones y los servicios al personal puede restarle integralidad al modelo pues ambos elementos forman parte del enfoque sistmico del sistema de recompensas.

2. Modelo de Harper y Lynch (1992).


Plantean un modelo de GRH fundamentado en que la organizacin requiere RH en determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer esta demanda, mediante la realizacin de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y la evaluacin del potencial humano. A partir del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las restantes actividades (anlisis y descripcin de puestos; curvas profesionales; promocin; planes de sucesin; formacin; clima y motivacin; seleccin de personal y "headhunting"; planes de comunicacin; evaluacin del desempeo: retribucin e incentivos).

SUBPROCESOS

Ventajas y desventajas
VENTAJA Las actividades conjuntamente con la previsin de necesidades de la organizacin, permite la optimizacin de los RH. Todo lo cual requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos y las exigencias de la organizacin. Su carcter descriptivo pues muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimizacin.

DESVENTAJA
Slo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimizacin, pero no en su dinmica y operacin.

3. Modelo de Chiavenato I(1993)

SUBPROCESOS
La administracin de RH est constituida por subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son los siguientes: 1. Subsistema de alimentacin de RH, incluye la investigacin de mercado de mano de obra, el reclutamiento y la seleccin. 2. Subsistema de aplicacin de RH, incluye el anlisis y descripcin de los cargos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o del desempeo y movimientos del personal. 3. Subsistema de mantenimiento de RH, incluye la remuneracin, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.

4. Subsistema de desarrollo de RH, incluye los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal.
5. Subsistema de control de RH, incluye el banco de datos, sistema de informaciones de RH y la auditora de RH.

CARACTERSTICAS

Estos subsistemas forman un proceso a travs del cual los RH son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin. Adems, son situacionales, varan de acuerdo con la situacin y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una direccin no significa que los dems cambien tambin exactamente en la misma direccin y en la misma medida. El autor plantea la necesidad de establecer para cada subsistema polticas definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones de RH, este es sin dudas uno de sus principales aportes.

Modelo de Beer (1989)


Plantea un modelo en el que se puede apreciar que los factores de situacin son la base y determinan la superestructura; estos factores y los grupos de inters definen las polticas de RH, midindose sus resultados mediante las cuatro "c" (compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces). Todo lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son: Bienestar Social e Individual y Eficiencia Empresarial, retroalimentndose el sistema, a partir de auditoras de RH (este ltimo aspecto aportado por Cuesta, 1995).

SUBPROCESOS
1. Factores de situacin: Caractersticas de la fuerza de Trabajo; Estrategia empresarial; Filosofa de la direccin; Mercado de trabajo; Tecnologa ; Leyes y valores de la sociedad. 2. Grupos de inters: son los diferentes estratos de personas, implicados en el sistema como son: accionistas, directivos, empleados, sociedad, gobierno y sindicatos 3. Polticas de RH: Influencia de los empleados; Flujo de RH; Sistemas de trabajo; Sistemas de recompensa. 4. Resultados: se miden a travs del compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces.

CARACTERSTICAS
Este modelo se considera superior pues le confiere un peso significativo al entorno, al considerar dentro de los Grupos de Inters y Factores de Situacin elementos como: la Sociedad , el Gobierno, el Mercado de Trabajo y las Leyes y Valores de la Sociedad. Asume como rectora la estrategia empresarial y la cultura o filosofa de la empresa, permitiendo diagnosticar la GRH en su integralidad, al estructurar metodolgicamente todas las actividades de RH.

Un elemento significativo resulta conformar las polticas de RH en los cuatro grupos descritos, pues muestra la dinmica, interrelacin, no slo con los factores de situacin y grupos de inters, sino tambin entre ellas mismas.

Modelos de Gestin por Resultados


Antecedentes La presin econmica de la poca(1950) gener dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Gestin por resultados en el Estado Peruano

Los gobiernos que adoptan esta estrategia miden el logro de resultados que legitiman y valoran los ciudadanos, as como el rendimiento de las agencias pblicas y su fuerza laboral, fijando metas y recompensando a las que alcanzan o exceden sus metas. As, el gobierno se concentra principalmente en lograr las metas del sector pblico y no solamente en controlar los recursos gastados para realizar esa labor.

Descripcin del Modelo


Ao: 1950
Es un enfoque de gestin que busca incrementar la eficacia y el impacto de las polticas de la organizacin a travs de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestin Es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo.

Esquema

Restricciones
Objetivos poco claros Vnculos poco claros entre los diferentes niveles de resultados Seleccin de resultados e indicadores no realistas Preponderancia de indicadores cuantitativos Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos

Modelo de Gestin Estratgico


Antecedentes En anteriores pocas la estratgica formaba parte del mbito militar ,pero a finales del 1970, comienza tomar fuerza la planificacin estratgica con la teora de juegos , pero es en los 90 donde obtiene mayores herramientas y se suman otros modelos ( Negocios Inteligentes).

Descripcin del Modelo


Ao: 1970-80
La Planificacin para una Gestin Estratgica se desarrolla de afuera hacia adentro. Eliminar o reducir al mnimo, todos los niveles intermedios de decisin y de transmisin de la informacin, lo que implica acercar la toma de decisiones a los ejecutores directos de las polticas que de esta forma de accin emanan.

Esquema

1 2 3 4 5 6 7

Definicin del mbito de Accin de la Organizacin. Imagen Objetivo. Asociacin Estratgica. Objetivos Estratgicos. Diagnstico Participativo. Polticas y Normas de la Organizacin.

Planes, Programas y Proyectos.

Restricciones

Se usa en mercado muy voltiles Es aplicable para economas abiertas Su uso se recomienda para grandes empresas , dada la envergadura

Modelo de Gestin por Procesos


Antecedentes
Toda invencin humana es impulsada por una necesidad. En el caso de estas dos lneas de nacimiento, las circunstancias de una poca tan cambiante, acelerada y desordenada como la de las dcadas posteriores a la conocida Revolucin Industrial hicieron imperativa la aparicin de una visin nueva, ms estructurada, que estuviera dispuesta a mirar hacia el futuro.

Las 5 S
Se inici en Japn en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para generar una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Denominacin Japons Espaol Seiri Seiton Seiso Clasificacin Orden Limpieza

Concepto

Objetivo

Separar
innecesarios Situar necesarios Suprimir suciedad Sealizar Seiketsu Normalizacin anomalas Skitsuke Disciplina Seguir mejorando

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea


innecesario Organizar el espacio de trabajo de forma eficiente Mejorar el nivel de limpieza de los lugares Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden Fomentar los esfuerzos en este sentido

Resultado de Aplicacin de las 5 S Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que: Aplicacin de 3 primeras S: Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento. Reduccin del 70% del nmero de accidentes.

Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.


Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

Modelos de Gestin por Excelencia


Antecedentes
A partir de la dcada de 1950 Japn asumi y desarroll los planteamientos de Deming, y los convirti en el eje de su estrategia de desarrollo nacional, generando sorprendentes niveles de crecimiento.

Esto hizo que todo el mundo pusiera sus ojos en este pas y en los modelos de gestin que estaban generando estos sorprendentes resultados. Conceptos como el de Calidad Total (TQM) empezaron entonces a tomar importancia en las nuevas tendencias de la gestin.

Modelo de Malcom Baldrige


Antecedentes
Estados Unidos vivan un momento de su economa en el que la importacin de productos japoneses de alta calidad y precios accesibles disminua los niveles de crecimiento en la industria nacional. En este contexto se crea en el pas El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige en el ao 1987, momento en el que la invasin de productos japons en el mercado estadounidense precisa una total respuestas por parte de las organizaciones de este pas.

Descripcin del Modelo


Ao: 1987
El modelo Malcolm Baldrige establece que los lderes de la organizacin deben estar orientados a la direccin estratgica y a los clientes.
Tambin deben dirigir, responder y gestionar el desempeo basndose en los resultados. Las medidas y los indicadores del desempeo y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que construir las estrategias clave. Est basado en 7 criterios, a los cuales se les asigna un puntaje individual.

120

Liderazgo

85

Planeamiento Estratgico

85

Orientacin hacia el Cliente y el Mercado Medida, Anlisis y Gestin del Conocimiento

90
85 85 450

Orientacin hacia las Personas

Gestin de Procesos

Resultados

Esquema

Conceptos Fundamentales
Liderazgo visionario Excelencia orientada al consumidor Aprendizaje organizativo y personal Valorar a empleados y socios Agilidad Enfoque en el futuro Gestin para la innovacin Gestin por hechos Responsabilidad social Enfoque en resultados y creacin de valor Perspectiva del sistema Proceso de evaluacin

Modelo EFQM
Antecedentes
La Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (en ingls, European Foundation for Quality Management, EFQM) fue fundada en 1988 por los presidentes de las catorce mayores compaas europeas, con el apoyo de la Comisin Europea. La Fundacin asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la eficiencia de las organizaciones europeas.

EFQM nace con el fin de estimular el proceso de convertir la calidad en un elemento decisivo que permita a las organizaciones obtener una ventaja competitiva global.

Descripcin del Modelo


Ao: 1991
El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluacin basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin usando como gua los criterios del modelo. El Modelo EFQM consta de dos partes: Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las reas del funcionamiento de la organizacin. Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organizacin en cada criterio. Hay dos grupos de criterios: Agentes Facilitadores y Resultados. . Este modelo es el ms ampliamente utilizado en Europa en la materia y se ha convertido en la base para la evaluacin de las organizaciones en la mayora de los Premios, nacionales y regionales, de Calidad en toda Europa.

Basado en nueve criterios


- Cinco son agentes facilitadores - Cuatro son de resultados

Liderazgo Poltica Estratgica Personas Alianzas y Recursos

Organizacin
Criterios Para Evaluar La excelencia

Subcriterios Para Cada criterio

reas a abordar Para cada subcriterio

Procesos Resultados En Clientes Resultados en las Personas Resultados en la Sociedad

REQUISITOS DE CALIDAD

Estructura
Entramado de criterios con diferentes ponderaciones Para cada uno

Resultados Clave

Esquema

AGENTES FACILITADORES PERSONAS


9%

RESULTADOS RESULTADOS EN PERSONAS


9%

LIDERAZGO
10%

POLTICA Y ESTRATEGIA
8%

PROCESOS
15%

RESULTADOS EN CLIENTES
20%

RESULTADOS

CLAVE
15%

ALIANZAS Y RECURSOS
9%

RESULTADOS SOCIALES
8%

INNOVACIN Y APRENDIZAJE

Conceptos Fundamentales
Orientacin hacia los resultados Orientacin al cliente Liderazgo y coherencia Gestin por procesos y hechos Desarrollo e implicacin de las personas Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora Desarrollo de alianzas Responsabilidad social de la organizacin

Modelo Iberoamericano
Antecedentes
Luego de una dcada del surgimiento de los modelos de excelencia americano y europeo y sus buenos notables basados en la Calidad Total. El da 18 de Marzo de 1998 se celebr el acto formal de constitucin de la Fundacin Iberoamericana para la Gestin de la Calidad (FUNDIBEQ). Se buscaba desarrollar un modelo de excelencia similar al aplicado en otros pases, pero que sea coherente con la realidad de los pases de la regin iberoamericana.

Descripcin del Modelo


Ao: 1999
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestin es un Modelo supranacional que trata de crear un punto de referencia nico en el que se encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los pases iberoamericanos. Es aplicable a cualquier organizacin pblica y privada y de cualquier sector de actividad o tamao. Su objetivo es la evaluacin de la gestin de las organizaciones, identificando sus puntos fuertes y reas de mejoras que sirvan para establecer planes de progreso y tambin sirva como informacin para el desarrollo y la planificacin estratgica.

Se compone de 9 criterios agrupados como Procesos facilitadores y Resultados

Esquema

PROCESOS FACILITADORES POLTICA Y ESTRATEGIAS

RESULTADOS

LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIN


140

100

RESULTADOS CLIENTES
110

DESARROLLO PERSONAS
140

CLIENTES
120

RESULTADOS PERSONAS
90

RESULTADOS GLOBALES
110

RECURSOS Y ASOCIADOS
100

RESULTADOS SOCIEDAD
90

INNOVACIN Y APRENDIZAJE

Conceptos Fundamentales
Orientacin a los procesos facilitadores. Liderazgo dirigido al cumplimiento de objetivos Importancia del recurso humano Bsqueda de la innovacin y mejora continua Desarrollo de la organizacin y la sociedad en conjunto. Enfoque sistemtico de la Organizacin.

Ventajas de los Modelos de Excelencia


Segn un estudio realizado en el 2005 por la Universidad de Leicester, en el que participaron durante 11 aos 120 empresas ganadoras de premios que aplicaron modelos de excelencia y un grupo de control se obtuvo los siguientes resultados.

Restricciones
Aunque muy utilizados y con resultados notables, los modelos de Gestin presentan las siguientes restricciones

Son orientados a organizaciones inmersas en un determinado contexto geogrfico, social, poltico, demogrfico, etc. Lo cual hace difcil extrapolarlos hacia a otras realidades. No proporcionan un problema de accin, la organizacin debe identificarlo previamente. No brindan un conjunto de herramientas para la mejora en el corto plazo. No se consideran como instrumentos de motivacin. No proporcionan un marco para la certificacin, ya que su resultado es un premio.

Modelo de Innovacin

Antecedentes
A finales del siglo XX, aun se asociaba a la innovacin fundamentalmente a la tecnologa, a pesar de que Schumpeter (1911) ya se refera a todo tipo de innovacin. Las innovaciones tecnolgicas ha prevalecido sobre todas la dems y eso es por las consecuencias que ha tenido como las revoluciones industriales. Pero ahora se sabe que el desarrollo no solo fue provocado por la innovacin tecnolgica sino de innovaciones comerciales y gerenciales.

Concepto de Innovacin
Innovacin todo cambio que esta basado en conocimiento y que genera valor. As pues, la innovacin se orienta a aumentar el valor tanto de la propia empresa como de su oferta.

El cambio es la va para la innovacin.

Modelo Empresarial de Innovacin


El modelo que se propone consta de tres subarmazones que se refieren a otros tantos mbitos de la empresa. Su nivel de formalidad, recursos implicados y el grado de compromiso que con ellos asuma la empresa sern un indicador de su capacidad innovadora.

CULTURA ESTRATEGIA PLANIFICACION

OPTAR POR LA INNOVACION


PERSONAS/MEDIOS PROCESOS

La Empresa Innovadora
HERRAMIENTAS

RECONOCERLA COMO OPERACION VALORIZAR LA INOVACION

PROD./SERVICIOS EFICIENCIA CAPITALIZACION

Para optar por la innovacin se necesita una cultura empresarial que otorgue un gran valor a la capacidad de emprender nuevas acciones, asumiendo el consiguiente riesgo personal y empresarial asociado a ella. Es lo que se denomina cultura innovadora, que se expresa fundamentalmente en la existencia implcita o explcita de una estrategia innovadora, la cual queda estructurada en una planificacin para la innovacin.

Para que dentro de la empresa exista la innovacin como operacin, es necesario que existan medios y personas dedicados a ella, que estn definidos procesos y que se cuente con un mnimo de herramientas. De esta manera se garantizar que los procesos innovadores sean interiorizados como cualquier otra operacin y, por lo tanto, estn sometidos a mtricas adecuadas a su gestin.

La innovacin exige la existencia de un subarmazn, quiz el ms genuino, que es el que asegura la valorizacin de las innovaciones. Su objeto es tener una permanente y clara conciencia de que se est aportando valor mediante este arriesgado proceso, por lo que se debe evaluar la mejora en los productos y servicios ofrecidos, en la eficiencia interna de los procesos y en la capitalizacin de los resultados de las innovaciones.

Restricciones
El mtodo puede seguirse par empresas globalizadas y no globalizadas, siempre y cuando lo que se busque sea un sistemas de mejora constante por si mismo.

MODELOS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN EL SECTOR EMPRESARIAL


A) ANTECEDENTES
Casi todas las contribuciones tericas-empricas realizadas al enfoque de gestin del conocimiento parten de la idea de analizar a las empresas desde el matiz de los conocimientos que estas poseen. En este sentido, Grant, 1996; Davenport y Prusak, 1997, entre otros, argumentan que el conocimiento es el recurso distintivo de la empresa, por lo que las organizaciones estn constituidas por un cmulo de conocimientos. Mientras que los representantes de la escuela japonesa, Nonaka, 1991; Hendlund y Nonaka, 1993; as como Nonaka y Takeuchi, 1995 consideran, junto con Garud y Navyar, 1994; Kogut, 1992 y Zander, 1995, que las organizaciones deberan ser estudiadas a travs de sus procesos internos, es decir desde cmo crean, transfieren y utilizan el conocimiento. Por su parte, Davenport, 1998, enfoca la gestin del conocimiento de manera pragmtica y establece diez principios generales para realizarla, as como una gua para diferenciarla de la gestin de la informacin.

B) DESCRIPCIN

Los Modelos de Gestin del Conocimiento son los encargados de discriminar y localizar, entre aquellos conceptos inherentes a la organizacin, los primordiales para su correcta gestin y administracin. Lo ms importante de estos modelos radica en los conceptos en los que cada uno se apoya, las nuevas ideas que se proponen, los nuevos giros organizativos y empresariales que suponen tanto para las entidades que los adoptan como para los individuos que se ven involucrados.

MODELO DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG CONSULTING


Cultura y Estrategia

Resultados: - Cambio permanente


Personas, Equipo y Organizacin

- Actuacin mas competente -Desarrollo de personas -Construccin del entorno

Desarrollado por Tejedor y Aguirre en 1998, este modelo explica dos de los factores ms importantes al hablar de gestin del conocimiento: los factores condicionantes del aprendizaje, y los resultados esperados del aprendizaje.

Compromiso con la visin de la organizacin

MODELO DE ARTHUR ANDERSEN


Este modelo tiene su base en la idea de favorecer la transmisin de la informacin que sea valiosa para la organizacin. Este movimiento de la informacin ir desde los individuos a la organizacin, y desde all viajar de vuelta a los individuos otra vez. El objetivo subyacente es que se cree valor que los clientes puedan ver y reconocer, con el fin de que los clientes apuesten ms por la empresa en cuestin.

D) SUPROCESOS DEL MODELO DE ARTHUR ANDERSEN Y KMAT

El KMAT, Herramienta para la Evaluacin de la Gestin del Conocimiento, est basado en el Modelo de Administracin del Conocimiento Organizacional que crearon conjuntamente Arthur Andersen y APQC.

D) VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS
Optimizar el flujo de informacin en la empresa, evitando duplicidad de tareas, islas de informacin, etc. Fomentar la satisfaccin del personal y sacar el mximo rendimiento a su conocimiento. Incrementar el capital intelectual en la empresa. Obtener un modelo de gestin que permite mejorar la posicin competitiva.

DESVENTAJAS
Disminuye el trabajo en equipo. Poca adaptabilidad del personal a los cambios. Debe existir una buena utilizacin de herramientas para mejorar la calidad de vida de las sesiones de formacin y capacitacin. Para que la formacin se d se requiere la voluntad del personal y eso no se asegura en caso fuese online.

Conclusiones
Generalmente los modelos de gestin se desprenden de las teoras de la administracin, como el modelo funcional; sin embargo no todas las teoras concluyeron en la creacin de un modelo, ni todos los modelos han surgido a partir de teoras. Los modelos de excelencia no muestran resultados en el corto plazo luego de su aplicacin, sin embargo los resultados se aprecian en el largo plazo.