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UNIDAD I ANLISIS DE PUESTOS

GESTION DEL TALENTO HUMANO

Introduccin El diseo de puesto o cargo es tan antiguo como el trabajo humano. Desde que el ser humano tuvo que dedicarse a cazar o pescar, aprendi a modificar su desempeo para mejorarlo continuamente gracias a la experiencia acumulada durante varios siglos. La tarea se complic cuando fue aumentando y se necesitaron ms personas para realizarla. No obstante, jams se modific la situacin bsica del hombre que desempea tareas bajo la direccin de otros, a pesar de los cambios sociales, polticos, econmicos, culturales y demogrficos ocurridos durante la historia de la humanidad.

Descripcin y Anlisis de Puestos


Puesto: Un puesto es la reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona. Es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos en el nivel jerrquico: Nivel de cargo dentro de la jerarqua del organigrama. rea o departamento donde esta localizado. El jefe inmediato superior. Los subordinados a quien supervisa el ocupante del cargo.

Descripcin de Puestos: La descripcin del puesto o cargo es un retrato simplificado del contenido de las principales responsabilidades del puesto; define qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace, dnde lo hace y por qu lo hace.

Concepto de Anlisis de Puestos: El anlisis de puestos es un proceso sistemtico de recoleccin de informacin para tomar decisiones de los puestos. Identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado puesto. El anlisis es el procedimiento que determina los requisitos, los deberes y las responsabilidades de un puesto y el tipo de persona que deber ocuparlo.

Estructura del Anlisis de Puestos:

La descripcin y el anlisis de puestos son responsabilidad de lnea y funcin de staff, es decir, las responsabilidades por la prestacin de servicios de obtencin y manejo de nicamente, en tanto que la prestacin de servicios de obtencin y manejo de informacin es responsabilidad de staff, representado en primera instancia por el analista de cargos. Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y el anlisis de puestos son: Observacin directa. Cuestionario. Entrevista directa. Mtodos mixtos.

Mtodos de Descripcin y Anlisis de cargos

Mtodo de observacin directa:


El anlisis del puestos se efecta mientras el ocupante esta, en pleno ejercicio de sus funciones, el analista de puestos anota los puntos clave de su observacin. Ventajas: Veracidad de los datos obtenidos No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores. ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica del anlisis de cargos. Desventajas: Costo elevado pues, requiere bastante tiempo. Sin el contacto directo y verbal con el ocupante en la observacin, no permite obtener datos realmente importantes para el anlisis. No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples y repetitivos.

Mtodo de cuestionario:
Se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario, o que responda las preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del puesto o cargo, su contenido y sus caractersticas. Caractersticas: La recoleccin de datos se efecta mediante un cuestionario La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva (recibe el cuestionario), la del ocupante es activa (llena el cuestionario). Ventajas: El cuestionario puede ser llenado conjunta o secuencialmente. Econmico Puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez. Es ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades de los ejecutivos. Desventajas: No se recomienda en puestos de bajo nivel. Exige que se planee y se elabore con cuidado. Tiende a ser superficial o distorsionado.

Mtodo de entrevista:
Por medio de este puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porqus y los cuando. Caractersticas: La recoleccin de datos se hace mediante una entrevista del analista con el ocupante del cargo. La participacin del analista y del ocupante es activa. Ventajas: Los datos se obtienen a partir de quienes lo conocen mejor. Hay posibilidad de dialogar y aclarar dudas. Este mtodo es el que proporciona mayor rendimiento en el anlisis. Puede aplicarse a cualquier tipo de cargo. Desventajas: Una entrevista mal dirigida puede que el personal reaccione negativamente. Puede generar confusin entre opiniones y hechos. Si el analista no se preparo bien, se pierde demasiado tiempo. Exige analista expertos y que el ocupante deje de hacer su trabajo.

Mtodos mixtos:
Los ms utilizados son: Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, Cuestionario u entrevista, ambos con el superior. Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior. Cuestionario y observacin directa, ambos con el ocupante. Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante, etc.

Etapas del proceso de Anlisis de Puestos

Ejemplo de una descripcin y anlisis de puesto por horas:


Descripcin y anlisis de puesto Nombre: Pintor de mantenimiento Seccin: Industrial Descripcin general: Pintar con pistola o brocha superficies metlicas y de madera que pertenecen a la empresa. Descripcin del puesto: Preparar las superficies que van a pintarse, raspndola y lijndolas, quitando los residuos de pintura. Pasar varias capas de masilla sinttica con rapidez. Preparar las pinturas que van a utilizarse, mezclndolas con otras pinturas, diluyentes, secantes y pigmentos en cantidades convenientes hasta alcanzar el color y la textura ideales. Introducir la pintura en un compresor, conectar el equipo al compresor y regular el flujo mediante vlvulas. Proteger con bandas de papel o cinta las superficies que no deben pintarse. Dirigir la pistola hacia las partes que van a pintarse y realizar movimientos acompasados en sentidos vertical, horizontal y circular, lijar las capas de pintura despus de que se sequen, antes de aplicar otra capa, hasta alcanzar el acabado perfecto. Retocar con brocha las partes inaccesibles. Pintar manualmente las paredes y las fachadas de los edificios y las placas, utilizando pinceles, brochas y escobillas. Conservar el equipo utilizado, quitando los residuos y limpiando el can de la pistola con lquidos diluyentes y gasa. Ejecutar otras tareas relacionadas con las ya descritas, a juicio de su superior.

Anlisis del Puesto:


Requisitos intelectuales: Educacin: Primaria operaciones con nmeros enteros, conocimiento de materiales utilizados en los procesos de pintura. Experiencia: De un ao periodo que se juzga necesario para adquirir las habilidades y la familiarizacin total con su campo de actividad. Aptitudes: Inteligencia, introversin equilibrada, espritu crtico y creativo, resistencia a la fatiga fsica y, en especial, a la visual, percepcin discriminativa diferencial, gran destreza manual, rapidez de reaccin ante los estmulos, agudeza visual. Requisitos fsicos: Esfuerzo fsico: Movimientos constante de brazos y piernas, coordinacin de movimientos de los brazos: verticales, horizontales y circulares, firmeza en el pulso articulacin de la rodilla y el cuello en una secuencia de movimientos, agacharse, levantarse, subir y bajar escaleras; el trabajo se ejecuta de pie. Responsabilidades implcitas: Patrimonio: Las prdidas parciales o totales pueden comprobarse por lo que dice el obrero respecto del material empleado y la mano de obra desperdiciada, es poco probable que se causen daos al equipo. Condiciones de trabajo: Ambiente: Condiciones ligeramente desagradables, resultantes de la presencia de polvo de lija, emanaciones de la pintura considerados perjudiciales para la salud del ocupante, olores, ruido, fro y calor. (condiciones externas de trabajo). Seguridad: Condiciones consideradas a veces peligrosas, posibles cadas en trabajos en andamios, esguinces, excoriaciones y pequeos cortes de poca gravedad.

Nuevas Tendencias en el Diseo y Anlisis de puestos


Enriquecimiento del Puesto: Enriquecimiento vertical Busca tareas ms complejas y mayores responsabilidades como planeacin, organizacin y control. Enriquecimiento Horizontal Busca variar tareas de igual complejidad y responsabilidad, al mismo tiempo que transfiere alguna de las tareas actuales a otros cargos del mismo nivel.

El enriquecimiento de cargos ofrece: Elevada motivacin intrnseca del trabajo. Desempeo de alta calidad en el trabajo. Elevada satisfaccin con el trabajo. Reduccin de ausencias (ausentismo) y desvinculacin (rotacin).

Cmo lograr implantar el empowerment?


El empowerment requiere personas entrenadas y capacitadas e impone las siguientes condiciones: Involucrar a las personas en la eleccin de sus responsabilidades y la definicin de los mtodos para ejecutar sus tareas. Crear un ambiente de cooperacin informacin compartida y anlisis y establecimiento conjunto de los propios objetivos. Estimular a las personas a tomar iniciativas. Cuando surgen los problemas, preguntar que piensan y pedirles que ayuden a disear las soluciones. No interferir. Dejar que las personas pongan en prctica sus ideas y soluciones. Mantener elevadas la moral y la confianza del equipo. Reconocer los xitos, recompensar los resultados y estimular el alto desempeo.

Aplanamiento Aplanamiento de de la la Organizacin Organizacin Producir cada vez mas con cada vez menos, para ser competitivas en el mercado global es un desafo difcil en extremo; por consiguiente, las empresas disminuyeron sus estructuras tanto en sentido horizontal (mediante la fusin o eliminacin de departamentos) como vertical (mediante la reduccin de niveles jerrquicos).

Un nuevo enfoque sale a la luz otorgando una perspectiva real del nivel de desempeo que se desea obtener en un puesto de trabajo, debido a que el solo ttulo de profesional no dicta el desempeo efectivo del trabajador, este nuevo enfoque es el de competencia (conocimientos, habilidades y actitud).

Visible: aspectos tcnicos o conocimientos.

Lo preocupante es lo no visible para ello se hacen entrevistas y mtodos para identificar estos rasgos. Ms arriba ms competencia se tiene responsabilidades y necesita habilidades conocimiento autonoma, liderazgo y comunicacin. Mas abajo debe tener aspectos ms tcnicos y habilidades de tipo social.

La metodologa de competencia se aplica a travs de 4 procesos: Identificacin de competencias. Normalizacin de competencias. Evaluacin basada en competencias. Certificacin de competencias.

Identificacin de competencias
La identificacin se aplica a 4 zonas distintas: Trabajadores. Empleadores. Tcnicos en la especialidad de analizar uno o ms expertos en competencias.

Normalizacin de competencias. Es la formalizacin de una competencia a travs del establecimiento de estndares que la convierten en un referente vlido. Una norma de competencia exige por lo menos: La descripcin del logro laboral. Criterios para juzgar la calidad de dichos logros. Evidencias de que el desempeo se logro. Los conocimientos aplicados. El mbito en el cual se llevo cabo.

Evaluacin de competencias Se centra en establecer evidencias de que el desempeo fue logrado con base en la norma.

Certificacin de competencias
La certificacin da fe de las habilidades y destrezas que posee el trabajador La certificacin no es un diploma que acredita estudios realizados.
Debe tener:

Las diferencias que se aprecia hoy en da, referentes a quien ocupa un determinado puesto en una empresa, esta discusin se lleva a cabo por tratar de descubrir la diferencia entre la evaluacin tradicional y las nuevas tendencias. Despus de estudiar las diferencias que existen entre las distintas evaluaciones las que ms salen a relucir son las siguientes: la Evaluacin Tradicional compara el rendimiento del grupo, mientras que la evaluacin por competencia (nuevas tendencias), es individualizado, otro dato importante es que en el mbito tradicional el evaluado es pasivo es decir solo vigila la prueba, a diferencia en el mbito de la competencia el evaluado es activo incluso como formador. En el trabajo se lograra apreciar mas detalladamente las diferencias que existen entre estos dos tipos de evaluaciones, gracias a este estudio se lleg a la conclusin que la evaluacin por competencia (nuevas tendencia), es mucho ms eficiente que la evaluacin tradicional.