Aula 06

Agente e Escrivo da Polcia Federal
AULA 6 NOES DE ADMINISTRAO Comportamento organizacional: motivao e desempenho.
Prof. Edmo Menini Agente da Polcia Federal
Abordagem Clssica da Administrao

FAYOL
Organizao da empresa e o papel do dirigente
FORD
Organizao do processo produtivo
TAYLOR
Eficincia do trabalho operacional
Principais Estudiosos da Escola Clssica

FREDERICK TAYLOR Administrao Cientfica
HENRY FORD Linha de montagem
HENRI FAYOL Processo de administrao
MAX WEBER Autoridade e Poder
Aplicao de Especializa Administrao mtodos de o do da empresa pesquisa para trabalhador distinta das identificar a Fixao do operaes de melhor trabalhador produo maneira de no posto de Administrao trabalhar trabalho processo de Seleo e Trabalho planejar, treinamento (produto em organizar, cientficos de processo de comandar, trabalhadores montagem) coordenar e passa pelo controlar Prof. Edmo Menini trabalhador Agente da Polcia Federal
Autoridade tem a contrapartida da obedincia Autoridade baseia-se nas tradies, no carisma e em normas racionais e impessoais
Abordagem Humanstica da Administrao 1930 Teoria das Relaes Humanas Necessidade de humanizar a administrao Trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores Comportamento no trabalho deriva de fatores motivacionais; A motivao das pessoas deriva do atendimento de suas necessidades humanas;
Prof. Edmo Menini Agente da Polcia Federal 4
Abordagem Humanstica da Administrao Indivduo satisfeito/motivado aquele cujas necessidades humanas foram atendidas; Estudo da motivao pela interao por meio de grupos sociais; Comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e liderana; Normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores dinmica do grupo
Abordagem Neoclssica da Administrao Incio da dcada de 1950 Atualizao e redimensionamento da Teoria Clssica: princpios de administrao, departamentalizao, racionalizao do trabalho, estrutura linear ou funcional. nfase na prtica da administrao buscando resultados tangveis teoria vlida se operacionalizada na prtica
Abordagem Neoclssica da Administrao Princpios bsicos de organizao 1. Diviso do trabalho; 2. Especializao; 3. Hierarquia; 4. Amplitude Administrativa (de Comando) Administrao por Objetivos (1954, Peter Drucker)
Abordagem Estruturalista da Administrao Estudos de Max Weber no incio do sculo XX tipos de organizaes nfase na estrutura Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista = nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente Influncia da Sociologia Organizacional
Abordagem Comportamental da Administrao Base: Teoria das Relaes Humanas estudos de dinmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin; Influncia da Psicologia Organizacional: tambm chamada de abordagem behaviorista; Comportamento: maneira pela qual um indivduo ou uma organizao age ou reage em suas interaes com o seu ambiente e em resposta aos estmulos que dele recebe.
Abordagem Comportamental da Administrao nfase nas pessoas interagindo com a OGZ; Diversas teorias do comportamento e motivacionais, cada qual tendo por base suas concluses sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes. Teoria X e Teoria Y - McGregor
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Abordagem Comportamental da Administrao
Teoria X e Teoria Y McGregor Viso de como os administradores dirigem as OGZ (estilos de administrao); Funo de como enxergam: convices acerca do comportamento humano; Estilos opostos e antagnicos
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Abordagem Comportamental da Administrao Teoria X pessoas indolentes e preguiosas por natureza; sem ambio, objetivos pessoais em oposio aos da OGZ, resistentes s mudanas Teoria Y pessoas no so passivas ou tm desprazer em trabalhar, so motivadas com potencial de desenvolvimento, capazes de criar solues para a OGZ
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Exerccio
(CESPE/UnB/Polcia Federal/2004/Agente)
( ) Pessoas mais motivadas intrinsicamente tendem a estar mais comprometidas com o trabalho e a estabelecer relao mais profunda com a organizao e com as pessoas que a compem.
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Abordagem Comportamental da Administrao Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Esforo de longo prazo, apoiado pela alta administrao, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas de renovao organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional com nfase especial nas ..
Abordagem Comportamental da Administrao Teoria do Desenvolvimento Organizacional
... equipes formais de trabalho, equipes
temporrias e cultura intergrupal com a assistncia de um consultor-facilitador e a utilizao da teoria e da tecnologia das cincias comportamentais, incluindo ao e pesquisa
(Chiavenato, I., Adm Geral e Pblica, pg. 59, apud French e Bell, Ed. Elsevier, 2008)
Abordagem Comportamental da Administrao
Teoria do Desenvolvimento Organizacional Foco: mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relaes no trabalho; nfase: Mudana da cultura da OGZ de forma planejada
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Exerccio
(ESAF/2006/MPOG/Administrador)
( ) O conceito de desenvolvimento organizacional engloba diversas intervenes de mudana planejada que buscam melhorar a eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios.
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Exerccio
(CESPE/UnB/2009/TRE/MA/Ana. Jud. Adm) - Adaptado
( ) A mudana , em parte, decorrente da criatividade e da inovao idealizadas em uma organizao. O setor pblico passa por mudanas, em um contexto evolutivo e histrico, necessrias para fazer cumprir seus deveres. Nesse contexto, na administrao pblica gerencial, o agente de mudana, pela necessidade de ser criativo, no se submete s disposies legais, geralmente limitadoras.
Abordagem Sistmica da Administrao
Escola Clssica (fatores tcnicos)
Enfoque
Sistmico
Escola Comportamental (fatores humanos)
Teoria de Sistemas Teoria das Contigncias Reconhecimento das Reconhecimento da natureza interdependncias internas situacional da administrao Reconhecimento das Resposta a caractersticas influncias ambientais particulares da situao Escola clssica Eficincia e Produtividade Viso Humanstica Comportamento organizacional e Recursos Humanos Viso Quantitativa Postura atual para os modelos de cincia da adm. e a adm de operaes
ADMINISTRAO EFICIENTE E EFICAZ

Estrutura Dilema entre eficincia e flexibilidade

Modelo mecanicista
Modelo orgnico
Alta especializao Departamentalizao rgida Cadeias de comando clara Amplitudes estreitas Centralizao Prof. Edmo Menini Alta formalizao Agente da Polcia Federal
Equipes interfuncionais Equipes inter-hierrquicas Fluxo livre de informaes Amplitudes largas Descentralizao Baixa formalizao
ORGANIZAO
Ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades de uma organizao.
ESTRUTURA INFORMAL
(Grupos informais, Normas de Conduta, Cultura Organizacional, Clima Organizacional) Rede de relaes sociais e pessoais Surge da interao social das pessoas Se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem.
ESTRUTURA FORMAL
Hierarquia, Planejamento, Departamentalizao, Formalizao) Deliberadamente planejada e representada, em alguns de seus Prof. Edmo Menini aspectos, pelo organograma.
Agente da Polcia Federal
Comportamento Organizacional
Estudo da dinmica organizacional = comportamento dos indivduos e dos grupos na OGZ
Princpio de estrutura da OGZ = racionalidade dos indivduos que coordenam esforos para realizar algo que jamais conseguiriam sozinhos. - Diviso do trabalho e hierarquia
INDIVDUOS
- Expectativas em relao a OGZ Satisfao de necessidades - Disposio em comprometimento com a OGZ Investimento de tempo e custos de oportunidade
OGZ
- Expectativas em relao aos colaboradores Talento e potencial - Contrata indivduos para executarem tarefas
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INDIVDUOS
- Oferecem trabalho para obter satisfao pessoal
OGZ
- Realizao de tarefas com incentivos e recompensas
PROCESSO DE RECIPROCIDADE Pessoas e OGZ esto orientadas por expectativas que definem o que correto e equitativo e o que no
CULTURA ORGANIZACIONAL
Lado informal da OGZ = normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para atingir os objetivos da OGZ. Cultura base para construo do lado formal da OGZ = definir misso e estabelecer seus objetivos em sintonia com as funes administrativas
CULTURA ORGANIZACIONAL
As OGZs apresentam culturas diferentes que as identificam perante a sociedade.
conjunto de hbitos e crenas, que foram estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas e que so compartilhados por todos os membros da organizao
Diviso tpica da OGZ: a imagem do iceberg
Exerccio
( ) Em uma organizao informal, no possvel identificar a sua cadeia de comando nem o seu organograma, mesmo que a organizao seja legalmente constituda.
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ELEMENTOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

1) Crenas valores e preconceitos 2) Cerimnias e rituais 3) Smbolos Pessoa ocupada equivale a produo eficiente; Quem usa o elevador? Onde estacionar? Uniformes, logotipos, aspectos visuais
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NVEIS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

1) Artefatos = o mais superficial, visvel e perceptvel = tudo aquilo que o indivduo ouve, v e sente na OGZ = vestimenta, forma de falar, o que conversam etc... 2) Valores Compartilhados = filosofias, estratgias e objetivos = valores relevantes que definem as razes pelas quais os indivduos fazem o que fazem 3) Pressuposies bsicas = crenas inconscientes, percepes, pensamentos e sentimentos
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Exerccio
(ESAF/2006/MPOG/Administrador) - Adaptado
( ) A cultura organizacional pode ser subdividida em trs nveis: artefatos e criaes, valores conscientes em alto grau e pressupostos bsicos.
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MUDANA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Sobrevivncia da OGZ em ambiente conservador - Ideias, valores, tradies e costumes arraigados assim que fazemos as coisas aqui Sobrevivncia da OGZ em ambiente turbulento - Mudana algo intrnseco para a OGZ Como mudar? Ou no mudar? Cultura influencia o desempenho da OGZ Resultado financeiro x ideologia central
MUDANA E CULTURA ORGANIZACIONAL

Paradigma de gesto Cultura de comando e obedincia X Cultura de liderana e compromisso Como compatibilizar? Equilbrio Organizacional (Contrato psicolgico)
Exerccio
( ) A compreenso da cultura de uma organizao perpassa a anlise dos seus componentes: as normas de condutas; as crenas; os valores; os preceitos; as cerimnias e os rituais e os smbolos etc. Na cultura, por tratar-se de um modo de vida caracterstico de um grupo, tais componentes so imutveis.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Trata-se do meio interno da OGZ, a atmosfera psicolgica = ambiente humano da OGZ onde os indivduos executam o trabalho - No pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido - OGZs: frias e impessoais, quente e dinmica, neutras e apticas Vinculado com os aspectos motivacionais do ambiente interno da OGZ
CLIMA ORGANIZACIONAL
Influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho ao criar certos tipos de expectativas possibilidade de carreira no curto prazo. Quais os determinantes organizacional? do clima
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CLIMA ORGANIZACIONAL Determinantes

- Estrutura e Cultura organizacional; - Condies econmicas; - Oportunidade de participao pessoal (possibilidade de engajamento); - Significado do trabalho; - Construo de equipe; - Estilo de liderana; - Reconhecimento: incentivos e recompensas
CLIMA ORGANIZACIONAL Caractersticas

Motivao das pessoas; Estmulos e desafios; Nvel de satisfao; Comprometimento; Credibilidade; Orgulho e respeito; Imparcialidade; Camaradagem
CLIMA ORGANIZACIONAL Resultados

O melhor lugar para trabalhar; Desempenho excelente; Produtividade; Qualidade; Eficincia, Eficcia e Competitividade; Inovao
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CLIMA ORGANIZACIONAL Elementos

- DESFAVORVEL: Negativo, rejeio, frustrao, alienao insatisfao; - NEUTRO: apatia, desinteresse, indiferena, indefinio, letargia, zero. - FAVORVEL: aceitao, calor humano, comprometimento, engajamento, receptividade, satisfao
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Exerccio
(CESPE/UnB/Polcia Federal/Agente)
( ) Enquanto o clima organizacional ocupa-se com a natureza das crenas e expectativas a respeito da vida organizacional, a cultura organizacional um indicador que demonstra o quanto tais crenas esto sendo concretizadas.
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Clima e Cultura Organizacional

(UnB/CESPE/TRE/BA/2010/Analista Judicirio: Psicologia)
No lanamento do jornal de circulao interna, uma empresa familiar de mdio porte comunicou substituies na diretoria, com a contratao de pessoas selecionadas externamente. Em seu pronunciamento de posse, o novo diretor de recursos humanos anunciou mudanas que ocorreriam na empresa:

implementao de medidas de conteno de despesas, instituio de ponto eletrnico para controle da jornada de trabalho e instalao de grupo de estudos para rever o cdigo de conduta e as polticas de benefcios da empresa. Diante dessa situao hipottica, julgue os itens que se seguem.

( ) Um dos objetivos das medidas anunciadas iniciar o processo de mudana cultural na empresa.
Cultura Organizacional
Sistema de crenas e valores compartilhados que se desenvolve dentro de uma organizao e que guia e orienta o comportamento de seus membros. Conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies, interaes e relacionamentos tpicos da organizao.

( ) Infere-se do texto que uma das dificuldades da empresa relaciona-se ao seu clima organizacional.
Clima Organizacional
Ambiente psicolgico existente na organizao em decorrncia do estado motivacional das pessoas. Est vinculado ao moral e satisfao das necessidades dos colaboradores, pode ser positivo ou negativo, depende de como todos se sentem na OGZ.

( ) Em geral, o custo financeiro de um programa de mudana cultural bastante elevado, pois requer planejamento de mltiplas aes e mobilizao de todo o corpo funcional da empresa. Dessa forma, mais vivel implementar um programa de mudana cultural de curto prazo.

( ) Considerando que a troca de liderana com a incluso de pessoas de fora, que no compartilham dos mesmos valores culturais e das tradies do grupo, tenha gerado resistncia no corpo funcional, que emitiu comportamentos negativos em relao s aes propostas, correto afirmar que a empresa no alcanou as mudanas pretendidas.

( ) O clima organizacional um fenmeno psicossocial, dinmico e mutvel.

( ) Enquanto as mudanas na cultura organizacional requerem estratgias e aes de mdio e longo prazos, as intervenes para mudanas no clima organizacional podem ocorrer de forma localizada.
MOTIVAO
Motivus = o que impulsiona as pessoas; O que provoca o impulso nos indivduos? Fator intrnseco das pessoas, tornando-se dinmica com o atendimento das necessidades humanas (desejos, aspiraes, objetivos individuais ou motivos). Foras internas das pessoas que condicionam seu comportamento = caractersticas pessoais e individuais
MOTIVAO
Autores humanistas: motivao o impulso de exercer esforo para o alcance de objetivos organizacionais desde que tambm tenha condio de satisfazer a alguma necessidade individual. Base para o conceito de moral conceito abstrato, intangvel, porm perceptvel. Na medida em que as necessidades so satisfeitas pela organizao, ocorre elevao do moral; o contrrio tambm ocorre, rebaixando o moral. Prof. Edmo Menini 53
Agente da Polcia Federal
MOTIVAO Teorias motivacionais estudam quais fatores agem sobre as pessoas para mover seu comportamento; Grcia: conceito de felicidade com base na teoria hednica, que entende o comportamento do homem voltado para o prazer. Trs tipos principais de motivos e hipteses correspondentes sobre a natureza do homem: o ganho material, o reconhecimento social e a Prof. Edmo Menini 54 realizao pessoal. Agente da Polcia Federal
Hipteses sobre a Motivao Humana

A motivao encontra-se na perspectiva do Homem ganho. O motivo importante ter bens econmico-racional materiais. Homem social Homem auto-realizador Homem complexo A motivao o grupo. Os motivos importantes so o reconhecimento e a aceitao pelos colegas. A motivao a realizao interior. O que importa e motiva a satisfao ntima. A motivao no tem causa nica. Diversos motivos ou causas so importantes para mover o comportamento.
MAXIMIANO /TGA Fig. 11.5 Quatro hipteses convencionais sobre a motivao humana.
MOTIVAO
Teorias buscam identificar as necessidades que so comuns a todas as pessoas Teorias das necessidades = a motivao das pessoas se encontra dentro do prprio indivduo Teorias: Maslow, Herzberg, Modelo de Comportamento, Expectativas, Behaviorista, ERG, Empowerment.
Necessidades sociais Materiais Psicolgicas Interesses profissionais
Necessidades Secundrias
Influenciadas pela sociedade, personalidade e diferenas individuais
Alimentao Reproduo Abrigo Segurana
Necessidades Primrias
Comuns a todas as pessoas

MAXIMIANO /TGA Fig. 11.6 Hierarquia de necessidades, com dois grupos.
Teoria de Maslow
Hierarquia das necessidades; Estrutura uniforme disponibilizadas as necessidades de forma hierrquica, comum a todas as pessoas; Pressuposto de que h sempre uma melhor maneira de motivar as pessoas o administrador deve utiliz-las de modo padronizado
Maslow
Tornar-se mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser Autoconfiana: como se v e se avalia
Necessidades de Auto-realizao
Necessidades de Estima Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades Bsicas
Aceitao, amizade, afeto, amor
Desejo de estabilidade: mundo ordenado Biolgicas ou bsicas: Fome, sede, sexo, abrigo
Adaptado de MAXIMIANO /TGA Fig. 11.8 Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.
Teoria ERG Clayton Alderfer

Em portugus: ERC; 3 grupos de necessidades: EXISTENCE (E) ou existncia, equivalente s necessidades bsicas, fisiolgicas e de segurana de Maslow; RELATEDNESS (R) ou relacionamento, correspondente s necessidades de relaes pessoais e as de estima de Maslow; GROWTH (G) ou crescimento (C).

Contraposio a rigidez hierrquica da Teoria de Maslow; Viso de Alderfer que a transferncia de um nvel para o outro no ocorre somente aps a satisfao do nvel inferior. satisfao das necessidades no sequencial, mas sim simultnea, com base em dois princpios:

1) mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo; na hiptese de uma necessidade na parte superior permanecer insatisfeita; 2) aumenta o desejo de satisfazer a uma necessidade da parte inferior.
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Teoria dos 2 fatores: Herzberg

Fatores Higinicos (extrnsecos = ambientais)
Fatores motivacionais: Contedo do Trabalho
Ambiente de Trabalho
Adaptado de MAXIMIANO /TGA Fig. 11.10 A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam o desempenho em dois grupos: os que se relacionam ao contedo e os que se relacionam ao contexto do trabalho.
Teoria dos 2 fatores: Herzberg

Fatores motivacionais
Quando existentes promovem a satisfao: crescimento individual, reconhecimento profissional = contedo do cargo e natureza das tarefas = internos da pessoa Satisfao
Presena
Ausncia
No-Satisfao
Insatisfao
Ausncia
Presena
No-Insatisfao
Quando presentes evitam a insatisfao: bom salrio, prmios, incentivos, liderana democrtica = externos
Fatores higinicos
Adaptado de MAXIMIANO /TGA Fig. 11.11 Satisfao e insatisfao, segundo Herzberg, representam duas dimenses independentes da motivao.
Herzberg Maslow
FATORES MOTIVACIONAIS
Trabalho em si Desafio Responsabilidade FATORES HIGINICOS Grupo de trabalho Carreira Emprego e salrio Ambiente fsico de trabalho
AUTO-REALIZAO ESTIMA SOCIAIS SEGURANA NECESSIDADES BSICAS
MAXIMIANO /TGA Fig. 11.12 Uma comparao entre a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow.
Exerccio
(CESPE/UnB/2009/Agente da Polcia Federal)
( ) Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os fatores ligados ao ambiente do trabalho garantem, de forma duradoura, a satisfao e a consequente motivao para um bom desempenho do funcionrio em seu trabalho.
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Teoria de Equidade
Teoria do Equilbrio; Base: crena de que as recompensas devem ser proporcionais ao esforo e iguais para todos; Se duas pessoas realizam o mesmo esforo, a recompensa deve ser igual da outra.
Teoria de Equidade
Aplicao na OGZ: possibilidade de se aferir o clima no trabalho, por permitir a compreenso quanto reao das pessoas diante de recompensas oferecidas ao grupo. A percepo individual de eqidade na distribuio destas recompensas se processa de forma comparativa entre as pessoas com base em quatro tipos principais de referncias:
Teoria de Equidade
Processo comparativo entre as pessoas se delineia com base em quatro tipos principais de referncias: 1) A prpria pessoa, numa posio ou situao diferente na mesma organizao, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a situao atual.
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Teoria de Equidade
2) A prpria pessoa, numa situao diferente em outra organizao, que pode ser percebida como igual, melhor ou pior que a situao atual. 3) Outra pessoa ou grupo de pessoas, na mesma organizao. 4) Outra pessoa ou grupo de pessoa, em organizaes diferentes.
Teoria de Equidade
A priori as medidas de comparao percebidas pelo indivduo no resultam em conflitos no trabalho - prevalece a equidade do comportamento; Ressalte-se que havendo falta de isonomia no trato das pessoas, ter-se- implicaes motivacionais para a organizao.
Exerccio
(CESPE/UnB/2009/Agente da Polcia Federal)
( ) Ao considerar a teoria da equidade como forma de maximizar o desempenho dos colaboradores que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve levar em conta que qualquer injustia sentida em relao s recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida.
Teoria de Expectativa
Base: elementos que procuram explicar como a influncia das diferenas individuais produz algum tipo de motivao nas pessoas, convalidadas em suas crenas e expectativas: a- O desempenho que se alcana proporcional ao esforo que se faz. b- O esforo que se faz proporcional ao valor que se d recompensa. c- Se a recompensa for atraente, a motivao para fazer o esforo ser grande.
Esforo individual varivel dependente do valor percebido da recompensa; 3 conceitos, cujos elementos so: 1) Valor da Recompensa A recompensa o elemento final da cadeia de causas e consequncias e seu valor relativo e depende de cada pessoa. Ingressar no servio pblico no interessa a um determinado indivduo, portanto, no h valor a ser atribudo.
2) Desempenho e Recompensa a crena de que o desempenho permite alcanar a recompensa. Se a recompensa tornar-se servidor pblico preciso passar no concurso. 3) Esforo e Desempenho Componente inicial da cadeia, a crena de que o esforo produz o desempenho. Se o desempenho consiste em passar no concurso, necessrio estudar.
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Exerccio
(ESAF/2006/MPOG/Administrador)
( ) A teoria motivacional da expectativa tem como pressuposto a ideia de que o indivduo na organizao tende a comparar as recompensas recebidas por ele com as recompensas recebidas por outras pessoas na organizao.
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Mensagem do Professor
Caro Concurseiro Agradeo a oportunidade de conviver com voc nestes dias em Salvador, garantindo-me o prazer da estadia e o aprendizado contnuo como professor. Espero, da mesma forma, ter lhe retribudo em sala com o conhecimento necessrio, para desmistificar a complexidade da disciplina, de forma a lhe garantir o sucesso almejado na empreitada que escolheram. Prof. Edmo Menini edmenini@hotmail.com

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MUDANA E CULTURA ORGANIZACIONAL

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CLIMA ORGANIZACIONAL Determinantes

CLIMA ORGANIZACIONAL Caractersticas

CLIMA ORGANIZACIONAL Resultados

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CLIMA ORGANIZACIONAL Elementos

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Clima e Cultura Organizacional

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( ) O clima organizacional um fenmeno psicossocial, dinmico e mutvel.

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Hipteses sobre a Motivao Humana

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Necessidades sociais Materiais Psicolgicas Interesses profissionais