GERENCIA ESTRATGICA ELECTIVA III

Profesor: Freddy Bolvar Licenciado en Administracin

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

Mdulo II: ANLISIS EXTERNO/INTERNO MATRIZ FODA

Objetivo del Mdulo Revisar la metodologa utilizada en el proceso de PE para la elaboracin del anlisis del entorno o sector de actividad econmica y las principales caractersticas estructurales que influyen en el comportamiento competitivo y rentabilidad de la organizacin. Igualmente, elaborar un anlisis de la organizacin para identificar los recursos, capacidades y competencias tomando como marco de referencia la cadena de valor que nos permita determinar las fortalezas y debilidades respecto a los competidores para establecer estrategias generadoras de ventajas competitivas sostenibles.

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

Mdulo II: ANLISIS EXTERNO/INTERNO MATRIZ FODA

Contenido
1. 2. 3. Anlisis de tendencias. Planeacin por escenarios: mtodo morfolgico, fuerzas motoras, anlisis de impactos y anlisis de eventos. Anlisis de la competitividad sectorial: Modelo de las cinco fuerzas y Modelo de la ventaja competitiva de las naciones de Porter. Anlisis interno del sector: anlisis por segmentacin, grupos estratgicos y anlisis de los competidores. La cadena de valor. Modelo de las siete S de McKinsey. Las directrices del costo como fuente de ventajas competitivas. Opciones estratgicas. Matriz DOFA.

4. 5. 6. 7. 8. 9.

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

La Planificacin Estratgica: Definicin, Origen y Proceso.

Conceptos bsicos

La Planificacin Estratgica es una herramienta de este milenio utilizada para desarrollar fortalezas y ventajas competitivas en cualquier sector de la economa donde las fuerzas externas ponen a prueba el talento gerencial y la capacidad de reaccin de las empresas.
Estrategia: Del griego, estrategos que significa General de la vida militar: ciencia y arte del mando militar aplicados a la planificacin y conduccin de operaciones de combate a gran escala. En la vida empresarial: se refiere a la combinacin de medios a emplear para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre.

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

La Planificacin Estratgica: Definicin, Origen y Proceso.

Conceptos bsicos (cont.) Estrategia: Para Drucker (1999), toda empresa opera basada en una teora organizacional, esto es, en un conjunto de suposiciones respecto de lo que es su negocio, lo que son sus objetivos, cmo define resultados, quines son sus clientes, qu es lo que los clientes valoran y pagan. La estrategia convierte esta teora organizacional en desempeo.

Planificacin Estratgica: El proceso por el cual los miembros gua (estrategas) de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

La Planificacin Estratgica: Definicin, Origen y Proceso.

ANLISIS ESTRATGICO EXTERNO Evolucin del Sector Pronstico de Evolucin Factores Claves de xito

Proceso

ANLISIS ESTRATGICO INTERNO Recursos Disponibles Competencias Distintivas Ventajas Comparativas

MISIN Y VISIN
Misin, Visin Objetivos Globales Sistema de Valores

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA Anlisis de Opciones Seleccin de Estrategia SEGUIMIENTO Y CONTROL Control de Planes Presupuesto y Control Pres Indicadores (BSC)

EJECUCIN DEL PLAN Planes a Mediano y Corto P. Asignacin de Recursos

PLAN TCTICO Documenta la estrategia Objetivos,Planes de Accin

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

Tcnicas de anlisis y el proceso de pronstico como herramientas de apoyo al anlisis del entorno

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

 En qu consiste el ANLISIS DEL ENTORNO?

Factores Variables Actores Situaciones

LA ORGANIZACIN

Externos a la organizacin pero que impactan a la misma

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

Mercado interno y externo del gas

Mercado petrolero Internacio nal

Confronta cin poltica con los EEUU

Presiones polticas (internacio nales, externas)

Presiones sociales

PDVSA y sus Empresas filiales (la organizacin)

Conflictos internacion ales que afectan el mercado petrolero

Desarrollo de tecnologas vinculadas a la industria petrolera

Desarrollo de nuevas fuentes de energa

OTROS

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

ESQUEMA LOGICO ANALISIS DEL FUTURO BASADO EN ESCENARIOS (Arap )

(Dinmica Evolutiva): secuencia de EVENTOS (enfoque basado en elementos Causales-) Comportamiento de variables endgenas- (relativo al sistema bajo estudio) Comportamiento de variables exgenas- (relativas al sistema bajo estudio) ESCENARIOS FACTIBLES DE PRESENTARSE
SITUACION FUTURA FACTIBLE [1]

SITUACION ACTUAL

SITUACION FUTURA FACTIBLE [2]

ACTORES claves Intereses y Estrategias de actores claves Conflictos entre actores

SITUACION FUTURA FACTIBLE [3]

(secuencia de EVENTOS)

SITUACION FUTURA FACTIBLE [n]

(Tf)

T: Marco temporal considerado

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

USO DE LAS DISTINTAS TECNICAS ANLISIS DE TENDENCIAS

SITUACION ACTUAL Descripcin en trminos verbales o en trminos de variables y/o indicadores

(T0)

Tcnica DELPHI Anlisis Morfolgico Tcnica AHP (analytical hienarchy process) Matrices de impacto cruzado Anlisis Estructurado Modelo BAYESIANO Juego de Actores Tcnicas Hbridas- (Mtodos) Otras

E1 E2
.

Em
MAANA

HOY

T: Marco temporal en que Se realiza el estudio

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

QU ES?

Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa

Es el conjunto de actividades discretas desempeadas internamente por la empresa (para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y sus interacciones (eslabones horizontales)

Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el propsito de enfocar los programas de mejoramiento.
Abril - 2013
bolivarfa@gmail.com

CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Segn Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor.

Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

PARA QU SIRVE?

Permite identificar y analizar actividades estratgicamente relevantes para obtener alguna ventaja competitiva

Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus actividades estratgicamente importantes mejor que sus competidores y/o a un costo menor que ellos.

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

CONCEPTO DE VALOR Magnitud que crece conforme aumenta la satisfaccin de las necesidades del cliente o usuario del servicio

Segn Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. Todas las empresas de una misma industria tienen una cadena de valor similar. Las empresas deben tratar de entender no slo las operaciones de su propia cadena de valor, sino tambin las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores
Abril - 2013
bolivarfa@gmail.com

CADENA DE VALOR
La obtencin de una ventaja competitiva no se puede entender si no se mira la empresa como un todo. Dicha ventaja parte de las actividades que realiza la misma diseando, produciendo, comercializando, entregando y apoyando el producto. Cada una de estas actividades contribuye a generar un costo y crea una base para la diferenciacin del producto.

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

CADENA DE VALOR
La cadena de valor descompone a la empresa en nueve actividades que crean valor, con el propsito de entender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin con la competencia. Las nueve actividades que crean valor se descomponen en cinco primarias y cuatro secundarias

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Logstica hacia el interior

Operaciones
Logstica hacia el exterior

Marketing y Ventas
Mantenimiento-Servicios

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

ACTIVIDADES PRIMARIAS 1. Logstica Interna: Recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas. 2. Operaciones: Recepcin de las materias primas para transformarlas en el producto final.
Abril - 2013
bolivarfa@gmail.com

ACTIVIDADES PRIMARIAS
3. Logstica Externa Almacenamiento de los productos terminados y distribucin del producto al consumidor.

4. Mercadotecnia y Ventas Actividades con las cuales se da a conocer el producto. 5. Servicio: Actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto.
bolivarfa@gmail.com

Abril - 2013

ACTIVIDADES SECUNDARIAS

1. Adquisicin de bienes y servicios

2. Tecnologa-Investigacin y desarrollo 3. Administracin de recursos humanos 4. Infraestructura de la Empresa

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

FINANZAS, GESTIN RH, SISTS. INFORMACIN

DESARROLLO TECNOLOGICO

COMPRAS

APROVISION AMIENTO (LOGISTICA DE ENTRADA)

OPERACIONES

LOGSTICA DE SALIDA

MERCADOTECNIA Y VENTAS

SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Qu es valor agregado?
Cmo podemos ofrecer al cliente algo mejor que los competidores?

Menor costo El mejor producto o servicio Algo especial para l

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Qu determina la fuerza de una cadena?

Abril - 2013
bolivarfa@gmail.com

CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

...El eslabn mas dbil

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

La metodologa del anlisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.

Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.
El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propsito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento. Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume. Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

Cadena de Valor:

Mercadeo

Desarrollo de Productos y Servicios

Produccin de Productos y Servicios

Administracin de la distribucin y la logstica

Ventas y Servicio al cliente

Procesos de Soporte:
Mejoramiento de Procesos Administracin Ambiental Administracin Financiera Administracin de los Recursos Humanos

Administracin de Relaciones Externas

Administracin de Servicios Corporativos Planificacin

Administracin de los servicios legales

Compras Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

ANLISIS DE VALOR AGREGADO

Actividad Si
Necesaria para generar el producto?

No

No Contribuye a los requerimientos del cliente? Si Valor Agregado real

Registrar la orden Completar la pliza Investigar los datos Actividades discrecionales

Si

Contribuye a las funciones de la empresa? No

Valor agregado para la empresa

Registrar la fecha de recibo Formato de pedidos Preparar informes financieros

Sin valor agregado

Revisin y aprobacin Transporte y movimiento Archivo y almacenamiento Repeticin de trabajo Demoras

Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente

Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podran eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA

EMPRESA DE UN SOLO SECTOR INDUSTRIAL
Cadenas de valor de proveedores Cadena de valor de la empresa

Cadenas de valor de canal

Cadenas de valor de comprador

EMPRESA DIVERSIFICADA
Cadena de valor de la empresa
Cadena de valor de la unidad de negocio

Cadenas de valor de proveedores

Cadena de valor de la unidad de negocio

Cadenas de valor de canal

Cadenas de valor de comprador

Cadena de valor de la unidad de negocio

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

SUBDIVISIN DE LA CADENA DE VALOR GENRICA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLGICO ABASTECIMIENTO

LOGISTICA OPERACIONES LOGISTICA MERCADOTECNIA Y SERVICIO VENTAS DE ENTRADA DE SALIDA

Administracin de mercadotecnia

Publicidad

Administracin de la fuerza de ventas

Operaciones de la fuerza de ventas

Literatura tcnica

Promocin

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR

INTEGRACIN VERTICAL: hace referencia a la integracin, hacia atrs (participacin en actividades relacionadas con los inputs que necesita la empresa para realizar sus actividades, por ejemplo, materias primas, maquinaria y mano de obra) o hacia delante (actividades relacionadas con la produccin de la empresa, como el transporte, la distribucin, reparacin y mantenimiento) de actividades contiguas en la cadena de valor. Ejemplo: empresas aseguradoras de automviles que se implican directamente en la reparacin de vehculos, ya sea con talleres propios o travs de licencias. INTEGRACIN HORIZONTAL: hace referencia al desarrollo de actividades con las que se compite o que son directamente complementarias con las actividades que realiza la empresa. Ejemplo: empresa de reparacin de automviles que ampla sus actividades al servicio de gras en caso de averas.

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

INTEGRACIN VERTICAL HACIA ATRS Produccin de materias primas Provisin de materias primas Produccin de bienes intermedios (componentes) Provisin de bienes intermedios (componentes) Transporte Produccin de maquinaria Provisin de maquinaria Investigacin/diseo de productos/procesos Financiacin

Productos sustitutivos FABRICANTE Productos complementarios INTEGRACIN HORIZONTAL Distribucin a comercios Transporte Marketing Reparaciones y mantenimiento Accesorios

INTEGRACIN VERTICAL HACIA ADELANTE

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

LA CADENA DE VALOR EN LAS ENTIDADES BANCARIAS

ADMN GENRAL, CALIDAD DE SERVICIOS Y INFRAESTRUCTURA SISTEMAS DE INFORMACIN

TECNOLGIA R. HUMANOS

DESARROLLO TECNOLGICO, DISEO, INNOVACIN TECNOLOGA EN LA DISTRIBUCIN Y EN LAS OPERAC. CONTRATACIN, RECLUTAMIENTO, FORMACIN Y GESTIN DE FUERZAS DE VENTAS SUMINISTRO DE MATERIAL INFORMTICO MOBILIARIO, PAPEL, ETC

ABASTECIMIENTO OPERACIONES

ACTIVIDADES DE APOYO PARA EL DESARROLLO DE LOS PROCESOS BANCARIOS

PROCESO DE CAPTACIN DE FONDOS

MARKETING

PROCESO DE PRESTACIN DE SERVICIOS

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

Modelo del Diamante de Porter

GOBIERNO

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE EMPRESAS

ESTRUCTURAS TPICAS ESTRUCTURA SECTORIAL RIVALIDAD LOCAL

FACTORES DE PRODUCCIN

CONDICIONES DE LA DEMANDA

HEREDADOS RECURSOS NATURALES MANO DE OBRA UBICACIN GEOGRFICA

INDUSTRIAS RELACIONADAS Y DE APOYO

VOLUMEN CARACTERSTICAS GRADO DE EXIGENCIA

CREADOS TECNOLOGA CAPITAL INFRAESTRUCTURA RECURSOS HUMANOS CAPACITADOS

HECHOS FORTUITOS

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com

Modelo de las cinco fuerzas de Porter

FACTORES DETERMINANTES DE LA PRESENCIA DE NUEVOS ENTRANTES Barreras de entrada Economas de escala. Diferenciacin del producto (identidad de marca, lealtad de los clientes). Requerimientos de capital. Acceso a canales de distribucin. Ventajas absolutas en costos (curva de aprendizaje, acceso a los insumos necesarios, ubicacin favorable, productos y tecnologas patentadas). Poltica gubernamental (licencias, regulaciones, subsidios) Costos de cambio. Reaccin esperada de los actuales participantes Poder de negociacin de los proveedores PROVEEDORES ENTRANTES POTENCIALES FACTORES DETERMINANTES DE LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD Barreras de entrada Cantidad de competidores (concentracin) y equilibrio entre ellos (en trminos de tamao y recursos). Crecimiento de la industria. Altos costos fijos y/o de almacenamiento. Capacidad excesiva intermitente. Diferenciacin de productos marcas, tipos de productos). Diversidad de competidores (en cuanto a objetivos, intereses corporativos, estrategias). Costos de fluctuantes. Complejidad informativa. Barreras de salida (especializacin de los activos, costos fijos de salida, interrelaciones estratgicas, barreras emocionales, restricciones gubernamentales y sociales). Poder de negociacin de los compradores COMPRADORES

COMPETIDORES DE LA INDUSTRIA

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD FACTORES DETERMINANTES DE LA PRESENCIA DE NUEVOS ENTRANTES Barreras de entrada Economas de escala. Diferenciacin del producto (identidad de marca, lealtad de los clientes). Requerimientos de capital. Acceso a canales de distribucin. Ventajas absolutas en costos (curva de aprendizaje, acceso a los insumos necesarios, ubicacin favorable, productos y tecnologas patentadas). Poltica gubernamental (licencias, regulaciones, subsidios) Costos de cambio. Reaccin esperada de los actuales participantes FACTORES DETERMINANTES DEL PODER EL Amenaza de COMPRADOR productos o Concentracin de los compradores y volumen servicios de compras en relacin con las ventas del sustitutos vendedor. Peso del producto comprado en relacin con los costos del comprador o de sus compras. Diferenciacin de los productos adquiridos (identidad de marca). Costos de cambio del comprador (impacto de la estructura de costos del comprador por cambio de suplidor). Informacin de que dispone el comprador Posibilidad para el comprador de integrarse verticalmente hacia arriba en relacin con la posibilidad de las empresas de las industrias de integracin vertical hacia abajo. SUSTITUTOS Impacto del producto sobre la calidad y el desempeo del comprador. FACTORES DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE PRODUCTOS Utilidades del comprador (bajas utilidades implican una SUSTITUTOS alta sensibilidad a los precios). Desempeo relativo en relacin con precios de los sustitutos Incentivos para los que toman decisiones. Costos de cambio (de un producto a otro) Propensin del comprador hacia el sustituto

Abril - 2013

bolivarfa@gmail.com