UNIVERSIDAD DEL SURESTE

LIC. ADMINISTRACION DE EMPRESAS MATERIA: FUNCION EMPRESARIAL INVESTIGACION Y EXPOSICION

PROFE: L.A.E. IGNACIO DE JESUS ESTRADA ESTRADA ALUMNOS: LAURA AVIANEDA CABRERA VICTOR HUGO JIMENEZ ZAMORANO

EMPRESAS EN CRISIS
INTRODUCCION

El 24 de octubre de 1929 (jueves negro) se produjo una quiebra del mercado de valores de Nueva York, que provoc un prolongado perodo de deflacin. La crisis se traslad rpidamente al conjunto de la economa estadounidense, europea y de otras reas del mundo. Una de sus consecuencias ms inmediatas fue el colapso del sistema de pagos internacionales.

 La debacle econmica de 1929 ha concitado la atencin de historiadores y economistas como no lo ha hecho ningn otro momento de la historia econmica del capitalismo. El debate en torno a los orgenes de la crisis se prolonga, de hecho, hasta los aos ochenta, reactivado por la necesidad de dar una explicacin fundada a la crisis de las ltimas dcadas. Marxistas, monetaristas y keynesianos han intentado dar una explicacin de este episodio que, en realidad, se correspondi con un largo perodo, que va desde 1929 hasta 1939.

Las explicaciones de las causas de la crisis son variadas y complejas. Las consecuencias que produjo el tratamiento de la crisis fueron absolutamente trascendentales, hasta el punto que los historiadores ms prestigiosos la responsabilizan directamente de la II Guerra Mundial. Las medidas econmicas adoptadas en la mayora de pases produjeron un fraccionamiento de la economa mundial y un fuerte impulso de la autarqua. La debacle econmica de 1929 ha concitado la atencin de historiadores y economistas como no lo ha hecho ningn otro momento de la historia econmica del capitalismo. El debate en torno a los orgenes de la crisis se prolonga, de hecho, hasta los aos ochenta, reactivado por la necesidad de dar una explicacin fundada a la crisis de las ltimas dcadas. Marxistas, monetaristas y keynesianos han intentado dar una explicacin de este episodio que, en realidad, se correspondi con un largo perodo, que va desde 1929 hasta 1939.

. Consecuencias de la Crisis Consecuencias Sociales

a) El paro. Constituye la primera y ms terrible consecuencia de la gran depresin. En 1932 haba en el mundo 40 millones de desempleados. b) Descenso demogrfico. Se produce por la disminucin de la nupcialidad, la natalidad y las migraciones, unida al aumento de la mortalidad infantil y senil. c) Desigualdad en la estructura social. La crisis acentu las desigualdades sociales, pues aunque se produjeron importantes quiebras en sus negocios, los patrimonios personales de los ricos no mermaron mucho, mientras que la depresin afect de lleno a las clases medias y bajas.

Una compaa que comienza a tener sntomas de debilidad y desequilibrio

Aparecen los primeros sntomas de enfermedad en cualquiera de sus reas operativas esta
enferma y sufre las consecuencias de problemas especficos, a veces muy complejos y por tanto siempre necesita tratamiento.
El ciclo de vida de una empresa es mucho ms corto que el de las personas. Este ciclo de vida se acorta significativamente s la empresa continua como empresa familiar. Segn el semanario "The Economist", el ciclo medio de una empresa familiar no sobrepasa los 24 aos, frente a los 45 aos de una empresa que cotiza en Bolsa. En Europa la mayora de las empresas desaparecen en los primeros 5 aos de vida. De las que sobreviven, solamente 3 de cada 10 pasan a la segunda generacin y solo 1 de cada 10 a la tercera. En Espaa segn los analistas la supervivencia media de la empresa familiar no sobrepasa los 15 aos

El ciclo de vida de una empresa

Es muy comn por parte de la direccin ejecutiva y del propio consejo de administracin engaarse, achacando estos primeros sntomas de debilidad y desequilibrio a factores externos fuera de control.

La empresa contrae una Cuando en el desarrollo de una enfermedad

empresa aparecen sntomas de alteracin de su equilibrio y no se diagnostican sus causas y se adoptan los tratamientos adecuados, la empresa esta contrayendo una enfermedad. En las primeras etapas de su evolucin, los sntomas de la enfermedad permanecen "invisibles" para las personas implicadas en el da a da, haciendo imposible para ellas realizar su diagnostico y por tanto iniciar su tratamiento.

Transformacin de una empresa enferma en una empresa en crisis

Si en el momento en que se comienza a producir un desequilibrio, ste no se detecta y se acta sobre el mapa gentico de forma adecuada, la empresa se debilitar progresivamente y la enfermedad se convertir en irreversible, transformndose al cabo de un cierto periodo de tiempo de una empresa enferma en una empresa en crisis Una empresa enferma no se convierte de repente en una empresa en crisis. Esta transformacin suele ser lenta pasando a travs de una serie de fases. Estas fases son progresivas y en cada una de ellas si se diagnostica correctamente se puede actuar para detener la evolucin de la enfermedad.

Primera fase.Desequilibrio localizado.

Un desequilibrio localizado afecta a un rgano de la empresa. Se empiezan a percibir las primeras seales de que algo esta fallando. Si en ese momento se diagnostica el problema de forma acertada, es fcil su correccin sin tener que alterar el genoma de la empresa.

Segunda fase.Desequilibrio generalizado.

Un desequilibrio localizado que no se diagnostica acertadamente tratndose de forma rpida y contundente, degenera al cabo de un cierto periodo de tiempo, invadiendo y afectando progresivamente a otros rganos de la empresa

Signos fuertes:

estos signos que suelen ser muy visibles y por tanto muy difciles de enmascarar. Si no se acta rpidamente en su correccin, la evolucin hacia la fase de crisis podra ser muy rpida.
estos signos no suelen ser muy visibles y por tanto son mas fciles de enmascarar. Si los desequilibrios generalizados no se corrigen, sus signos pasan de tener solo repercusin interna (detectados y comentados solo por el personal de la propia empresa) a tener repercusin externa y por tanto comienzan a ser detectados por el entorno financiero de la empresa (bancos que siguen la evolucin de la empresa y su sector mas cuidadosamente.

Signos dbiles:

Tercera fase.- La precrisis

Sin embargo si en ese momento anterior a ceder las garantas se aplica el tratamiento adecuado, la compaa puede ser rescatada con cierta rapidez aunque las probabilidades de xito son de 1 entre 5.

En este momento podemos decir que la empresa ha alcanzado su punto critico de transformacin en una empresa en crisis y que por tanto tiene que ser rescatada. Sus banqueros que comienzan a detectar los signos de enfermedad solicitan la devolucin de sus crditos a corto plazo. Si ven difcil la cancelacin, aceptan su renovacin mediante la aportacin de garantas reales por parte de la empresa y/o de sus propietarios o accionistas.

 Cuarta fase.- La crisis.

Al ser de dominio publico la concesin de garantas reales a una determinada entidad financiera, comienza la presin de todas ellas para recuperar sus crditos, reduciendo de forma significativa la liquidez de la compaa. Los proveedores comienzan a detectar las tensiones de liquidez. Los clientes comienzan a detectar falta de servicio de productos terminados. El empuje y la moral de la fuerza de ventas comienza a deteriorarse.

Internamente la situacin trasciende a todos los miembros de la empresa.

Empresas en Mxico enfrentan crisis de liderazgo

En Mxico, los lderes tienen miedo de entrenar a otros para que tambin sean lderes por miedo a ser desplazados y rebasados por aquellos que ayudaron, aseguran los especialistas.

Salvador Garza, director general del Tecnolgico de Monterrey, Campus Santa Fe, define liderar como el arte de influir en la gente para que haga las cosas que tienen que hacer pero con gusto, para lograr las metas pero del bien comn de toda la organizacin o del grupo. Garza cuenta que existen muchos mitos: un buen administrador, un emprendedor, alguien que sabe mucho no siempre son lderes, adems liderazgo y poder no son lo mismo. Por otro lado, un lder no necesariamente es aquel que est en la cspide de una organizacin, puede ser una persona de un nivel ms abajo. El lder debe saber liderar lderes y los desarrolla para que sean mejores lderes, no al revs. Un lder nace con ciertas cualidades, pero generalmente se hace a travs del tiempo..

La persona debe estar en un contexto que le permita desarrollar su liderazgo, en una empresa debe existir una cultura de aprender de los errores y saber tomar riesgos calculados, el poder debe estar diluido, no concentrarse en una sola persona Agrega que en nuestro pas la mayora de las empresas familiares sufren de este mal, por tanto, no se genera un liderazgo efectivo. Jos Luis Martnez, director general de probiZion (empresa de soluciones tecnolgicas para negocios) comenta que lder es aquel que todos los das busca seguir aprendiendo, logra transformar equipos de trabajo, mentalidades, que realmente afronta una responsabilidad, la ejecuta e involucra a las piezas claves.

A decir de Martnez, es una realidad que siempre hay lderes que tienen miedo de que alguien llegue y los rebase, pero el lder nato permite que lleguen otros. Muchos empresarios entrenan a sus ejecutivos para que algn da ocupen su puesto y ellos tal vez se dediquen a otra actividad. En cuanto a las empresas familiares, seala que es muy comn que alguien quiera tomar el control completo de la organizacin, pero el que es buen lder entiende que cada persona tiene sus propias responsabilidades.

Para Garza las instituciones educativas juegan un papel muy importante en la formacin de lderes, al igual que las empresas, que para generarlos deben tener una cultura organizacional que lo permita. De acuerdo con el catedrtico, falta que las escuelas aprendan a detectar a los lderes para formarlos. Qu es ser lder? Persona y organizacin deben tener: Un fin.

direccin. Sentido. Confianza. Optimismo. Dirigirse a la accin y a resultados. Tener carcter firme. Saber relacionarse con los dems. Experiencia.

Dra. Mara Luisa Snchez Calero Profesora de Periodismo Especializado Universidad Carlos III, Madrid

Son muchos los factores que tenemos que tener en cuenta para prevenir una situacin de crisis o para actuar cuando la situacin ya ha estallado. Es importante conocer cuando y cmo se produce la crisis, la tipologa de las crisis que estamos predispuestos a padecer, la formacin del comit de crisis, la gestin de la comunicacin de crisis, la actitud de los rganos de representacin sindical o la estructura del plan de crisis.

Este artculo sigue la misma lnea de investigacin que present en el trabajo publicado en el nmero anterior de la Revista. Donde abordaba otro aspecto de este tema que llevaba por ttulo Importancia de la Gestin de la Comunicacin en periodos de Crisis Empresariales. En la misma lnea, este otro captulo expone de forma clara y objetiva cmo debe ser estructurado un Plan de Crisis desde la propia Compaa

Bases de un plan de crisis

E l plan diseado para aminorar los efectos que produce la crisis en cualquier organizacin comporta una serie de medidas de sentido comn. Cada una de estas medidas deben de responder a cuestiones tan elementales como: Cules son los proveedores o servicios externos que pueden ser necesarios?. Qu papel debe ocupar el departamento de Comunicacin ante la crisis?. Cmo se puede contactar con los directivos fuera de la jornada habitual?. Est la centralita del telfono equipada para recibir gran nmero de llamadas?,

todo plan de crisis debe contener las actividades principales a seguir antes, durante y despus de finalizada la crisis. En este sentido, el documento debe recoger cada una de las supuestas crisis a las que por su tipo de actividad puede verse inmersa la organizacin y analizar los recursos humanos y econmicos con los que se cuenta y prever adems las respuestas a cuatro apartados fundamentales segn nuestro criterio:

a) Definir el objetivo que hay que lograr en cada caso. b) Elaborar el mensaje que habr que emitir en consecuencia. c) Definir las audiencias y los canales de comunicacin oportunos. d) Preparar un plan de actuacin. En este plan de actuacin es menester no olvidar algunas reglas bsicas como son: Contar con la mxima informacin sobre la empresa. Identificar todos los aspectos positivos con los que cuenta la empresa. Y definir aspectos menores pero importantes en cada caso de crisis.

En esta ltima etapa descrita, el plan de actuacin debe de recoger tambin una serie de relacionadas con situaciones que pueden generar una situacin concreta segn el tipo de empresa.

Y las actividades son bsicamente las siguientes: a) Actividades encaminadas a descubrir seales que puedan ser motivo de alarma dentro de la empresa o escenarios que se puedan dar en cada tipo de crisis.

b) Identificar los procesos, polticas, pblicos y expertos que puedan participar en la empresa en caso de producirse la crisis. c) Disear cada una de las reas y sus respectivas responsabilidades. d) Determinar el presupuesto necesario para llevar a cabo las tareas de simulacin y puesta a punto del plan. Este plan de crisis tiene que poseer adems tres normas fundamentales para que se convierta en eficaz. a) La primera es que "todo plan debe ser comprobado y ensayado. Para ello es importante poseer un esquema operativo que evite la improvisacin ante sus pblicos.

b) La segunda norma del Plan de Crisis es la de actualizarlo peridicamente. La situacin ideal sera actualizarlo con carcter trimestral con el objetivo de tener al da todos los apartados; especialmente el de la lista de prensa, ante los frecuentes cambios de los periodistas. Pero esta es una medida muy lejana an para las escasas empresas que poseen su plan de crisis.

c) Otro aspecto importante a la hora de elaborar el Plan de Crisis es la incidencia del coste econmico. En este sentido hay que recordar que en la empresa sucede como en la vida real, cuando las cosas funcionan en lo ltimo que se piensa es en que hay que destinar un presupuesto para el Plan de Crisis. Para evitar por lo tanto esta situacin nuestra propuesta segn se desprende de la investigacin seguida consiste en concienciar a la empresa de la efectividad del mismo atendiendo a dos puntos principalmente a lo largo del proceso de planificacin:

a) Mantener los costes al mnimo mediante una planificacin que conlleve acciones adecuadas en relacin coste-efectividad. b) Mantener al mnimo las acciones del Plan de Crisis. la empresa debe tratar de obtener una solucin que le permita contar con una serie de medidas preventivas en caso de que se produzca una situacin de crisis. Y como medida principal a tener en cuenta es la de la responsabilidad social de la organizacin; por encima de cualquier objetivo econmico. De tal forma que la proteccin de las propiedades y activos de la empresa quede subordinada a la proteccin de los trabajadores, de sus clientes y de la propia comunidad en la que reside.

Este trabajo de prevencin ante la crisis requiere de una gran elaboracin y preparacin de la informacin adecuada. EJEMPLOS DE EMPRESA EN CRISIS:

Las sandalias Crocs, creo que practicamente todas las familias llegaron a comprarse un par de estas sandalias que si bien no eran muy bonitas que digamos, eran super prcticas y sper cmodas. Muchos famosos lucan y vestan estas famosas sandalias y en el ao 2006 logr captar 200 millones de dlares al vender sus acciones en la bolsa de valores en una oferta pblica, la mayor captacin de dinero de una fbrica de zapatos o sandalias. Nada pareca que poda salir mal sin embargo en un artculo que aparece publicado en el Washington Post esta semana, se da cuenta de los graves problemas econmicos de esta compaa Crocs.

El 2008 la compaa perdi 185.1 millones de dlares y ha tenido que cerrar 2000 puestos de trabajo, se encuentra al borde del colapso econmico y los expertos son bastante pesimistas sobre su recuperacin. Cul fue su error? Su error fue tener una muy buena idea de negocios pero SOLO UNA.

Crocs no supo renovarse, no supo innovarse, se mare en su fulminante xito. No cometa usted el error de Crocs, si tiene una buena idea de negocios, que es exitosa, trate de renovarla e innovarla permanentemente por que todo en la vida cambia, absolutamente todo y lo que fue exitoso ayer tal vez no lo sea maana .

La quiebra: la ltima decisin a tomar

La ltima opcin que debe tomarse en una empresa, es declararse en quiebra, ya que despus de iniciar su proceso de liquidacin es tambin el inicio de la muerte legal de la compaa. La quiebra en el sentido legal se presenta cuando la empresa no puede pagar sus cuentas o cuando sus obligaciones sobrepasan el valor justo de sus activos. En cualquiera de estas situaciones una empresa puede ser declarada legalmente quebrada. Aunque los procedimientos de quiebra no ocasionan necesariamente la liquidacin, hay un cierto estigma relacionado con empresas que se hayan reorganizado por medio de procedimientos de quiebra. Generalmente son preferibles los arreglos voluntarios que permitan que la empresa contine en existencia. Vigilancia permanente

El custodio de bienes protege los intereses de los acreedores durante el periodo de litigio.

TIPOS DE QUIEBRA
Hay dos tipos principales de quiebra: voluntaria e involuntaria. Voluntaria En cualquier institucin que no sea una municipal o financiera puede iniciar a nombre propio una peticin de quiebra. La insolvencia no es necesaria para iniciar formalmente la quiebra voluntaria, ni la compaa tiene que haber incurrido en uno de los actos legales de quiebra. Involuntaria La quiebra involuntaria la inicia un extrao, usualmente un acreedor. Se puede iniciar una peticin de quiebra involuntaria contra una empresa si se cumple una de las condiciones siguientes: La empresa tiene deudas vencidas por un valor que supera sus capacidades de pago y responsabilidad con terceros.

LIQUIDACIN EN LA QUIEBRA

Una compaa que legalmente haya sido declarada en quiebra, voluntaria o involuntariamente, incurriendo en uno de los actos de quiebra, puede que se liquide. La liquidacin de una empresa quebrada ocurre usualmente una vez que los tribunales hayan determinado que la reorganizacin no es viable. Normalmente los acreedores o administradores de la empresa quebrada deben presentar una peticin de reorganizacin. Si no se presenta una peticin de reorganizacin, si se presenta y se niega una peticin o si se niega el plan de reorganizacin, la empresa debe liquidarse.

Aspectos de ley 25 cuando se decreta la quiebra de una empresa, El juez puede designar un arbitro que se haga cargo de las muchas tareas rutinarias necesarias para administrar la quiebra.