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Semana 2 2012-2

Administracin y Marketing
MATERIA: DIRECCIN ESTRATGICA DE MARKETING

CATEDRTICO: Prof. Jorge Cardea Pea

TEMA: DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING El Marketing y el Valor para el Cliente

PRESENTA: Jorge Cardea Pea

NDICE

El Marketing y el Valor para el Cliente.


El Proceso de Generacin de Valor. La Cadena de Valor. Competencias Centrales. El Enfoque de Marketing Holstico y el Valor para el Cliente.

El Carcter Fundamental de la Planeacin Estratgico.

El Marketing y el Valor para el Cliente

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Proceso de Generacin de Valor
La funcin de cualquier empresa es ofrecer valor a sus clientes a cambio de utilidades. En una economa hipercompetitiva, con un nmero creciente de compradores racionales que tienen ante s un gran abanico de ofertas, una empresa slo puede salir airosa si afina el proceso de generacin de valor y selecciona, ofrece y comunica un valor superior.

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Proceso de Generacin de Valor

comprador; es la percepcion de cunto ste se benefici mas all de lo que pag o invirti en el producto.
Segn Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. Las cadenas de valor son muy diferentes entre las empresas del mismo sector. Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuerte clave de ventaja competitiva.

Valor: Equivale a la ganancia del

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Proceso de Generacin de Valor
Idea Tradicional del Marketing:
Empresa produce y luego vende. Este enfoque tiene posibilidades de triunfar en economas con escazes de productos, en las que los consumidores no son demasiados exigentes con la calidad. Ejm: Alimentos bsicos en los pases en desarrollo.

En economas, donde los clientes tienen una gran variedad de productos entre las cuales elegir. Existe infinidad de micromercados y el Marketing es el principal proceso de la Planeacin.

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Proceso de Generacin de Valor
La figura anterior muestra que la generacin de valor comienza antes de que exista el producto, y contina cuando ste se est desarrollando e incluso despus de que llega al

mercado.
Los japoneses han refinado este enfoque con los siguientes conceptos: Retroalimentacin del cliente en tiempo cero. Mejora del producto en tiempo cero. Compra en tiempo cero (Just in Time). Fabricacin en tiempo cero. Cero defectos (Calidad).

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Proceso de Generacin de Valor

Cadena de Valor
Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa. Permite identificar y analizar actividades estratgicamente relevantes para obtener VENTAJA COMPETITIVA.

El Marketing y el Valor para el Cliente


La Cadena de Valor (Michael Porter)
Instrumento para identificar el modo de generar ms valor para los clientes. La tarea de la empresa consiste en analizar los costos y el desempeo de cada actividad

generadora de valor y buscar manera de mejorarlas.


La empresa tambin debe estudiar los costos y el desempeo de sus competidores y utilizarlos como punto de referencia (benchmarks) con los cuales comparar sus propios costos y desempeo. Debe tambin estudiar las prcticas de las mejores empresas del mundo. Las grandes empresas tambin estn creando equipos multifuncionales responsables de cada proceso.
Actualmente, muchas empresas se han asociado con proveedores

y distribuidores especficos para


crear una red de generacin de valor superior (Cadena de
Actividades primarias

Suministro).

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La Cadena de Produccin de Valor de Porter

La cadena de valor de una empresa es un sistema de actividades interdependientes e interconectadas.

El Marketing y el Valor para el Cliente Problema de Valoracin del comprador

Estatus

Automvil Seguro

Transport e

Imagen personal

El Marketing y el Valor para el Cliente


Problema de Valoracin del comprador

Volvo: Automvil Seguro: Proteger a mi familia Fiable: Transporte Aburrido: Imagen Personal

CREACIN DE VALOR

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Competencias Centrales
Para desarrollar los procesos empresariales centrales, una organizacin necesita recursos: Mano de obra, materiales, maquinaria, informacin y energa.

Tradicionalmente, las empresas posean y controlaban la mayor parte de los recursos


implicados en su negocio. Sin embargo, hoy la situacin est cambiando. Muchas empresas realizan outsourcing con los recursos menos importantes para su negocio siempre que obtengan mejor calidad o costos ms bajos.

Con frecuencia, los recursos obtenidos por outsourcing incluyen los servicios de limpieza,
el cuidado de jardines y la administracin de la flota de vehculos de la empresa. La clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la esencia del negocio. Ejemplo: Nike, no fabrica su propio calzado, puesto que determinados productores asiticos son ms competentes en esa tarea. Lo que hace Nike es potenciar su superioridad en el diseo y en la comercializacin de los zapatos deportivos, sus dos

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Proceso de Generacin de Valor
Una competencia central se compone de tres elementos principales: 1. Constituye una fuente de ventaja competitiva, al hacer una importante contribucin a

las ventajas percibidas por el consumidor,


2. Tiene una amplia gama de aplicaciones potenciales en diversos mercados, y 3. Es difcil de imitar por los competidores. Las empresas que tienen capacidades distintivas tambin disfrutan de la ventaja competitiva. Mientras que las competencias centrales tienden a girar en torno a aspectos tcnicos especficos y a la experiencia productiva, las capacidades distintivas tienden a reflejar la

excelencia en procesos empresariales ms amplios.

Caso IKEA: No hablamos de las ventas, sino sobre el arte de convencer para que la gente compre.

IKEA, la empresa global sueca fabricante de mueble, tiene un claro posicionamiento estratgico. El pblico objetivo de IKEA esta constituido por jvenes compradores que desean comprar muebles a bajo coste. En lugar de tener vendedores persiguiendo a los clientes por toda la tienda, utiliza un sistema de autoservicio basado en expositores situados en la tienda. Ikea, ofrece otra serie de servicios aadidos que no ofrecen sus competidores, como por ejemplo, guardera y amplios horarios de apertura.

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Proceso de Generacin de Valor

a.

b.

c.

Creacin de Ventajas Competitivas: Disminucin del Costo: Inventarios, Corte de Tejidos, Telemarketing, etc. Fomento de la Diferenciacin: Flexibilidad de la Produccin, Servicio al Cliente, Personalizacin del producto, etc. Transformacin del mbito de la competencia: Aplicacin de las tcnicas de e-commerce, alianzas entre fabricantes, fusiones entre banca, seguros, especialistas en

comunicaciones.
d.

Creacin de nuevos negocios: La tecnologa hace viables nuevas actividades. Generar nuevos negocios crea una demanda indirecta de nuevos productos. Crear nuevos

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El Proceso de Generacin de Valor
George Day considera que las organizaciones con orientacin hacia el mercado han de lograr la excelencia en tres capacidades distintivas:

a) El sentido del mercado,


b) La vinculacin con los clientes y c) La coordinacin de canales. En ltimo trmino, la ventaja competitiva viene dada por la manera como la empresa ajusta sus competencias centrales y sus capacidades distintivas dentro de "sistemas de actividad interrelacionados. Resulta difcil para los competidores imitar a empresas como Southwest Airlines, Dell, o

IICEA, porque no son capaces de copiar sus sistemas de actividades.

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Enfoque de Marketing Holstico y el Valor para el Cliente
El marketing holstico consiste en "integrar las actividades de bsqueda, creacin y entrega de valor, con el fin de crear relaciones satisfactorias a largo plazo y prosperidad

para todas las partes involucradas".


Los mercadlogos holsticos administran una cadena de valor superior que proporciona un alto nivel de calidad, servicio y rapidez. Los profesionales del marketing holstico obtienen un crecimiento rentable incrementando su nmero de clientes, consiguiendo su lealtad y capturando su valor de vida. El siguiente modelo del marketing holstico muestra cmo la interaccin entre los actores ms relevantes (clientes, empresa y colaboradores) y las actividades basadas en valor (bsqueda o exploracin, creacin y entrega de valor) contribuyen a crear, mantener y renovar el valor para el cliente.

Marketing Holstico

Esto significa, trabajar con el valor en cuanto a la relacin con los clientes, la competencia y a la red de colaboradores.

Con esta estrategia, se consigue aumentar el valor percibido en toda la cadena, obteniendo un alto nivel de calidad en los procesos y un crecimiento de la cuota de clientes gracias a la fidelizacin.

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Enfoque de Marketing Holstico y el Valor para el Cliente
Este modelo est diseado para examinar las

tres

cuestiones

principales de la direccin de marketing:


1. Bsqueda de valor Cmo
puede identificar una empresa nuevas oportunidades para

generar valor? 2. Creacin de valor Cmo puede crear una empresa

nuevas ofertas de valor ms prometedoras de forma eficaz? 3. Entrega de valor Cmo puede hacer uso una empresa de sus capacidades e

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Proceso de Generacin de Valor
Bsqueda de Valor: El espacio cognitivo refleja las necesidades reales y potenciales de los consumidores e

incluye dimensiones como la necesidad de participacin, de estabilidad, de libertad y de


cambio.

Las necesidades reales son aquellas que el cliente tiene y puede expresar.

Las necesidades potenciales son las que no puede expresar o las que no cree que pueden ser satisfechas.

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El Proceso de Generacin de Valor
Bsqueda de Valor: El espacio de competencias de la empresa se puede describir en trminos de amplitud

(un alcance amplio del negocio frente a un alcance limitado) y de profundidad


(capacidades fsicas frente a capacidades basadas en el conocimiento).

Amplitud: Empresa Infraestructura, Empresa de innovacin

y comercializacin de productos y Empresa de relacin


con el cliente. Profundidad: Activos Fsicos vs Empresas basadas en el conocimiento
El espacio de recursos de los colaboradores distingue entre la asociacin horizontal, en la que las empresas eligen socios con base en su capacidad para explotar

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Proceso de Generacin de Valor
Creacin de Valor: Se deben identificar nuevas ventajas para los consumidores desde el punto de vista de

los mismos, emplear las competencias centrales de su rea de negocio y seleccionar y


mantener las relaciones con los socios dentro de sus redes de cooperacin. Para identificar nuevas ventajas para los consumidores, deben conocer su forma de pensar, qu quieren, qu hacen y qu les preocupa.

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Proceso de Generacin de Valor
Creacin de Valor:

Asimismo, deben prestar atencin a quin admiran los consumidores, con quin
interactan y quin ejerce influencia sobre ellos.

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Proceso de Generacin de Valor
Creacin de Valor:

Asimismo, deben prestar atencin a quin admiran los consumidores, con quin
interactan y quin ejerce influencia sobre ellos. Para maximizar las competencias centrales puede ser necesario reestructurar la empresa. Ejemplo: Kodak. La reestructuracin empresarial se divide en tres fases: 1. (re)definir el concepto de negocio (la "gran idea"), 2. (re)estructurar el alcance del negocio (las lneas de negocio) y 3. (re)posicionar la identidad de marca de la empresa (cmo deben ver los

clientes a la empresa).

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Proceso de Generacin de Valor
Entrega de Valor: Entregar valor demanda realizar una inversin en infraestructura y capacidades

especficas.
Ser competente en: Administracin de las relaciones con los clientes, de los recursos internos y de las relaciones con los socios comerciales. El CRM, permite a la empresa descubrir quines son sus clientes, cmo se comportan y qu necesitan o desean. Asimismo, permite a la empresa responder de forma adecuada, coherente y sin demora a las diversas oportunidades que puedan surgir en el terreno de los consumidores. Para responder de manera eficaz, la empresa necesita una Administracin de Recursos Internos adecuada para integrar los principales procesos empresariales (por ejemplo, manejo de pedidos, contabilidad, pago de nminas y produccin) en una familia nica de mdulos de software.

Caso IKEA

Bsqueda de materiales baratos pero de calidad Apuesta por materia prima de fcil ubicacin y rendimiento Empleados con posibilidad de crecimiento y mayor responsabilidad laboral Preferencia por empleados Jve nes Industria proveedora de tamao minorista.

Ejemplo
FIBRA DE ALPACA http://www.youtube.com/watch?v=j4EOOffChyw Min 6:00 a 8:40

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Carcter Fundamental de la Planeacin Estratgica
Qu opinan del marketing los directores generales?
El siglo XXI ha trado consigo un sinfn de desafos para el marketing. Con base en una

investigacin exhaustiva realizada en 2002, McKinsey identific tres desafos principales,


provocados por las diferencias de opinin entre los directores generales y los gerentes de marketing. I. Hacer ms con menos. Los directores generales esperan que los departamentos de sus empresas sean ms eficientes. Los gerentes de marketing esperan que sus presupuestos aumenten. II. Desarrollo de nuevos negocios. Los directores generales quieren que el marketing participe de manera ms activa en el desarrollo de nuevos negocios (no slo de nuevos productos, sino tambin de nuevos mercados, canales y lneas de negocio). Los gerentes de marketing citan el desarrollo de nuevos productos como su preocupacin principal.

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Carcter Fundamental de la Planeacin Estratgica
McKinsey sugiere que para solventar estas diferencias ser necesario cambiar la asignacin de gastos, las competencias de la organizacin y la cultura de muchas empresas. Para conseguir, simultneamente, aumentar los ingresos y reducir los costos de marketing a un porcentaje de las ventas, McKinsey ofrece tres recomendaciones: 1. Vincular las prioridades de gasto con el potencial de utilidades, por ejemplo, en funcin del volumen y de la tasa de crecimiento esperada de los clientes actuales y no de los resultados histricos. 2. Concentrar el gasto en aquellas caractersticas y ventajas de verdadero inters para los clientes y no en las que necesita una marca para no quedar fuera de juego. 3. Comprender ms profundamente cmo es que los clientes obtienen informacin acerca de los productos y cmo toman las decisiones de compra.

Marketing 2013
Philip Kotler, Ph.D, Kellogg School of Management, Northwestern University

Debilidades del Marketing en una compaa:


Comunicacin Compaa Cliente Organizacin incompatible con la Estrategia Poca segmentacin Estrategias no focalizadas Planificacin del Marketing Formal

Incapacidad para invertir

Poca Disciplina en las polticas

Marketing como Ventas???

Falta de perspicacia

Tendencia a la guerra de precios

Controladores de Marketing:
Actividades

Justificadas Items del Presupuesto y Gasto de Marketing Accionistas Satisfechos

Contribucin al Valor

Costos de Marketing (ltimos 20 anos)

Costos de Fabricacin: 50% -> 30% Costos de Administracin: 30% -> 20%

Costos de Marketing: 20% -> 50%

Eficiencia de Marketing

Comprando suministros de manera ms eficiente Rastreando los gastos excesivos en comunicacin y transporte Cerrando las oficinas de ventas que sean improductivas Reduciendo los programas de promocin y las tcticas cuyos efectos no estn comprobados Pagndoles a las agencias de publicidad en base al desempo

Eficacia de Marketing

Reemplazando los canales de mayor costo con canales de menor costo Transfiriendo el dinero para publicidad, a las relaciones pblicas Aadiendo o quitando caractersticas al producto (Valor Percibido) Incorporando tecnologa que mejora la tasa de repuesto de los clientes de la compaa, as como la precisin de la misma

Enfoques en el Posicionamiento
Posicionamiento en Un Sentido
Sea el Nmero 1 en algn atributo Importante

Posicionamiento en Tres Sentidos


Posicionamiento en Cinco Sentidos

Liderazgo de Producto Excelencia Operacional Cercana con el Cliente


Producto Precio Facilidad de Acceso Servicio con Valor Agregado Experiencia del Cliente

Ejemplos:

Ejemplos

Walmart:
1.
2. 3.

Precio Producto Acceso / Servicio / Experiencia

DELL:
1.

2.
3.

Servicio Acceso Precio / Producto / Experiencia

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Carcter Fundamental de la Planeacin Estratgica
La creacin, oferta y comunicacin de valor requieren numerosas actividades de marketing. Para garantizar la adecuada seleccin y ejecucin de las actividades, la planeacin estratgica resulta crucial. La planeacin estratgica requiere tomar decisiones en tres mbitos diferentes. 1) El primero se refiere a administrar los negocios de la empresa como los activos de una cartera de inversin. 2) El segundo implica valorar las fortalezas de cada negocio teniendo en cuenta la tasa de

crecimiento del mercado y la posicin competitiva de la empresa en el mercado.


3) El tercer mbito se refiere a la definicin de una estrategia. La empresa debe desarrollar un plan de juego para alcanzar los objetivos de cada negocio a largo plazo.

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Carcter Fundamental de la Planeacin Estratgica
El marketing desempea una funcin esencial en este proceso. En Samsung Electronics America, el marketing estratgico es prcticamente una religin. Cuando los ejecutivos, ingenieros, mercadlogos y diseadores de Samsung se renen para estudiar nuevos productos, deben responder a una pregunta fundamental: "El producto ser un exitazo? Si "exitazo" es el mantra de la empresa, el sumo sacerdote del "exitazo" es Peter Weedfald, el vicepresidente de marketing estratgico de la empresa.

Su reino abarca el marketing, la publicidad, las relaciones con clientes y socios, la


investigacin, el centro de atencin a clientes y el comercio de negocio a negocio (que en ingls se conoce como B2B) y de negocio a consumidor (B2C).

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Carcter Fundamental de la Planeacin Estratgica
Para entender la direccin de marketing es necesario entender la planeacin estratgica. Muchas de las grandes empresas estn estructuradas en cuatro niveles diferentes de organizacin: 1. El nivel corporativo, 2. El de divisin, 3. El de unidad de negocio y 4. El de producto. Los directores del nivel corporativo son los responsables de disear el plan estratgico que debe guiar a toda la empresa; deben decidir sobre la cantidad de recursos que se destinarn a cada divisin y sobre qu negocios se lanzarn o cules eliminarn. Cada divisin establece un plan para cubrir la asignacin de fondos a cada una de las unidades de negocio que la conforman.

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Carcter Fundamental de la Planeacin Estratgica
Las unidades de negocio, por su parte, elaboran un plan estratgico con el fin de conseguir un futuro rentable. Por ltimo, los diferentes niveles de producto (lnea de producto, marca) de las unidades de negocio desarrollan un plan de marketing para conseguir sus objetivos en su rea producto-mercado.

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Carcter Fundamental de la Planeacin Estratgica
Los Procesos de Planeacin Estratgica, Ejecucin y Control

El Marketing y el Valor para el Cliente


El Carcter Fundamental de la Planeacin Estratgica

Plan de Marketing
Estratgico:
Mercados

Meta Proposicin de Valor


Tctico:
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Anlisis de Oportunidades del Mercado

Caracterstica del Producto Promocin Comercializacin Precio Distribucin Servicios

Videos
PLAN DE MARKETING / PASOS http://www.youtube.com/watch?v=1RT9ESNc_qo COCA COLA Advertising Strategy 1. http://www.youtube.com/watch?v=LerdMmWjU_E 2. http://www.youtube.com/watch?v=fiwIq-8GWA8