Planeamiento estratgico

IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA

SESIN 5
Pobre Ike; cuando era general daba una orden y sta se cumpla. Ahora tendr que sentarse en esa oficina, dar rdenes y no pasar absolutamente nada. Harry Truman
DAVID, FRED R. (1997) CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA. 5 ed. Mxico, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.

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Naturaleza de la implantacin de la estrategia
Implantacin = Proceso de fijar metas, definir polticas y asignar recursos. Formulacin = Actividad intelectual. Implantacin = Actividad operativa y ejecutiva. Habilidades necesarias = Liderazgo, motivacin y administracin de personal. Se realiza en todos los niveles jerrquicos y exige coordinacin. Es ms difcil ejecutar que formular estrategias .

Los conceptos e instrumentos de formulacin de estrategias no

varan mucho entre las organizaciones; pero la ejecucin s. Afecta a toda la organizacin, y a sus reas funcionales.

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Naturaleza de la implantacin de la estrategia
La implantacin significa cambios: Reestructuracin orgnica, revisin de los planes de incentivos y recompensas, manejo de nuevas relaciones polticas, desarrollo de una cultura empresarial que respalde la estrategia, lanzamiento de nuevos productos, etc.

Formulacin es:
Colocar las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en accin Concentrarse en la eficacia Proceso principalmente intelectual

Implantacin es:
Administrar las fuerzas durante la accin Concentrarse en la eficiencia Proceso principalmente operativo

Manejar capacidades intuitivas y analticas slidas Coordinar trabajo de pocas personas

Manejar capacidades especiales de motivacin y liderazgo

Coordinar trabajo de muchas personas

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Pautas para mejorar ejecucin de estrategias:
La administracin estratgica no termina cuando se elige la estrategia. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. Hacer participar a gerentes en la formulacin. Obtener fuerte estmulo de la alta gerencia. Explicar las razones de seleccin de objetivos y estrategias. Discutir planes, acciones y desempeo de los competidores importantes. Hacer conocer las oportunidades y amenazas existentes. Mejorar recompensas sobre logros, enfatizando habilidades individuales. Revisar participacin y segmentacin de mercados, y ajustarlos a esfuerzos de ejecucin de estrategias. Preparar estados financieros proforma y presupuestos financieros, para asegurar y controlar el uso efectivo de los recursos. Produccin e investigacin y desarrollo pueden incrementar o restringir los esfuerzos de ejecucin de estrategias.

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Objetivos anuales
Sirven para: (1) Asignar recursos; (2) evaluar a los gerentes; (3) controlar avance hacia los objetivos de largo plazo; y (4) fijar prioridades divisionales dentro de la organizacin. Caractersticas: Deben tener coherencia con objetivos de largo plazo. Orientan las actividades de la organizacin. Sirven como normas de desempeo. Son una base para el diseo organizacional. Con la estructura, restringen el uso de recursos a empleados y socios. Varan con el tamao, tipo y situacin de la organizacin. Objetivos de rentabilidad, crecimiento, participacin de mercado, son comunes. Se fijan por unidad de negocio, por rea geogrfica, por clientes o por producto. La jerarqua de objetivos debe basarse sobre la estructura de la organizacin.

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Ejemplo de jerarqua de objetivos
Objetivo corporativo
Duplicar los ingresos de la firma en dos aos mediante desarrollo y penetracin de mercado (los ingresos actuales son de dos millones de dlares).

Objetivo Divisin I
Aumentar los ingresos de la divisin en 40 % este ao y 40 % el entrante (ingresos actuales de US $ 1 milln).

Objetivo de Investigacin y Desarrollo

Desarrollar dos productos nuevos que sean mercadeables exitosamente este ao.

Objetivo de Produccin
Aumentar la eficiencia de la produccin en 30 % este ao.

Objetivo de Mercadeo
Aumentar el nmero de vendedores en un 40 % este ao.

Objetivo de Finanzas
Obtener financiacin a largo plazo por US $ 400000 durante los prximos seis meses.

Objetivo de personal
Reducir el ausentismo del personal entre 10 y 15 % este ao.

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IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA Las polticas

Objeto: Guiar la ejecucin de las estrategias para que tengan efecto. Concepto: Pauta, mtodo o prctica administrativa que orienta el trabajo; sealan lo que puede hacerse para lograr los objetivos. Otras caractersticas de las polticas son: Hacen saber al personal lo que se espera de l. Sirven de base para el control gerencial; Permiten coordinar las unidades organizativas; Reducen el tiempo dedicado a la toma de decisiones; Fomentan la delegacin de decisiones hacia el nivel encargado de afrontar el problema cuando aparece; Son el medio para llevar a cabo decisiones estratgicas. Fijan lmites y restricciones a las recompensas o sanciones. Deben expresarse por escrito, aunque a veces pueden ser entendimientos tcitos originados en acciones del pasado.

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Asignacin de recursos
Tipos de recursos: Recursos financieros. Activos lquidos, los pasivos y el capital. Recursos fsicos. Activos tangibles de una organizacin. Recursos humanos. Personal de la organizacin. Recursos tecnolgicos. Conocimientos, destrezas, mtodos y tcnicas. Marco para la asignacin de recursos: Hacerlo de acuerdo con las prioridades fijadas en las metas aprobadas. Usar un enfoque sistemtico y seguir los siguientes pasos: 1. Inventariar los recursos disponibles.. 2. Efectuar el inventario por cada departamento y divisin 3. Formular las solicitudes de recursos para cada departamento y divisin. 4. Asignar los recursos, comparando los niveles de recursos existentes con las metas aprobadas.

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IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA Asignacin de recursos

Factores que impiden la asignacin efectiva de recursos: Excesiva proteccin de los recursos. nfasis exagerado en criterios financieros a corto plazo. Polticas de la empresa. Metas estratgicas ambiguas. Aversin al riesgo. Desconocimiento de la alta gerencia sobre detalle de las operaciones. Desconocimiento de la gerencia media e inferior sobre las estrategias. Recomendaciones: Asignar recursos en funcin de comunicaciones fluidas dentro de la organizacin. Solicitar recursos describiendo por escrito el impacto que la asignacin proyectada tendra sobre la estrategia. Desarrollar programas estratgicos que muestren la oportunidad, lugar y recursos especficos necesarios para el logro de los resultados esperados.

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Cmo manejar los conflictos
El conflicto es inevitable. Los gerentes deben dirigirlo y resolverlo, para que no afecte el desempeo organizacional. Formas de resolver conflictos: Evasin: Ignorar la situacin problemtica o separar fsicamente a individuos o grupos en conflicto. Distensin: Reducir diferencias, enfatizar intereses comunes; o negociar para que todos ganen; o recurrir a la mayora, a una autoridad ms alta o al rediseo de los cargos actuales. Confrontacin: Intercambiar miembros de partes en conflicto; usar el enfoque sobre metas extraordinarias; o reunir a las partes para que expongan sus puntos de vista y trabajen para zanjar sus diferencias. El conflicto no es perjudicial por s mismo. Indica que el personal toma en serio su trabajo y porque la ausencia de conflictos puede indicar apata e indiferencia.

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Cmo adecuar la estructura y la estrategia
Cambios en estrategias empresariales requieren variaciones en estructura organizacional (Chandler) por dos razones: 1. La estructura impone la forma de determinar las metas y polticas. 2. La estructura inspira la forma de asignacin de los recursos. Si las estrategias no mantienen las estructuras antiguas, la reestructuracin es necesaria. El proceso es el siguiente: Se formula nueva estrategia Surgen problemas administrativos Disminuye el desempeo de la organizacin Se establece nueva estructura Mejora el desempeo organizativo Se formula nueva estrategia, y as sucesivamente.. No existe una estructura ptima para un tipo dado de organizacin. La estructura tambin influye en la formulacin de estrategias. Debe definirse el tipo de estructura a utilizar y hacer los cambios para llegar a esa estructura.

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Cmo adecuar la estructura y la estrategia
La organizacin ms simple que se necesite para realizar un trabajo es la mejor, porque crea menos problemas (Drucker). Tipos de estructuras: Estructura funcional o diseo centralizado. Estructura divisional. Estructura de unidad estratgica de negocio (UEN). Estructura matricial. Una estructura no puede variar cada vez que cambian las fuerzas que la afectan, pues ello la llevara al caos. Sin embargo, los cambios de estrategias por efecto de estas fuerzas, pueden producir inefectividad en la organizacin.

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Cmo manejar la resistencia al cambio
Las estrategias cambian estructuras, procesos y personas de una organizacin. Resistencia al cambio: Amenaza a la ejecucin exitosa de las estrategias. Formas: Sabotaje, ausentismo, falta de cooperacin, quejas infundadas. Causas: Falta de comprensin e ignorancia de las razones de los cambios. Aceptacin del cambio: Informacin exacta y clima organizacional apropiado. Procedimientos para ejecutar cambios: Fuerza estratgica de cambio (genera resistencia). Estrategia educativa de cambio (muy lenta). Estrategia racional o de autointers de cambio (la ms conveniente), cuyos pasos son: (1) invitar al personal a participar en el cambio; (2) identificar motivaciones para el cambio; (3) comunicar para hacer comprender los cambios; y (4) dar y recibir retroalimentacin.

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IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA Administracin de las relaciones polticas

Relaciones polticas: Bsicas para procesos de cambio estratgico. Liderazgo correcto: Fundamental para la ejecucin de la estrategia. Forma de lograrlo: Cambiar lderes. Desarrollar estilos y ambientes de liderazgo adecuados. Tener gerentes curiosos y enterados, que sepan cundo intervenir. Dar pocas rdenes y anunciar pocas decisiones. Depender mucho de las conversaciones informales. Aclarar cualquier malentendido hasta que haya consenso. Recompensar visible y generosamente los intentos exitosos. Hacer participar a los grupos de poder en las decisiones y atraer al proceso a nuevas personas con nuevas ideas. Al ejecutar las estrategias nada se gana con 'derrotar' a los opositores. Es conveniente entender las relaciones polticas en el medio laboral y utilizar esa informacin para facilitar la ejecucin de estrategias.

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Creacin de una cultura de apoyo a la estrategia Cultura: Valores, actitudes, costumbres y normas de una organizacin.

Forma caracterstica con que hace negocios.

Puede ser bueno o malo para la ejecucin de estrategias.
Acciones para formar una cultura adecuada: Tolerancia. Reubicacin de empleados. Estimular la informalidad. Actuar como centro comunitario.

Respetar a los empleados.

Incluir en la empresa a las familias de los empleados. Realizar visitas de campo frecuentes.

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Creacin de una cultura de apoyo a la estrategia

Gua para cambiar una cultura organizacional:

1. Identificar el tipo de cultura deseado. 2. Caracterizar la cultura existente en la organizacin.

3. Identificar las diferencias entre la cultura actual y la deseada.

4. Describir los mtodos que se utilizarn para llenar los vacos. 5. Ejecutar las alternativas escogidas. 6. Repetir este proceso con regularidad.

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IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA Adaptacin de los procesos de produccin para facilitar la ejecucin de estrategias
Las polticas y decisiones de produccin (tamao y la ubicacin de planta, diseo del producto, seleccin y uso de equipo, innovacin tecnolgica) afectan a las reas funcionales y pueden apoyar u obstaculizar logro de objetivos. El riesgo de no adaptar los procesos productivos a las estrategias es mayor que el beneficio de la permanencia de los sistemas anteriores. Recomendacin:

Usar tcnicas nuevas para ejecutar estrategias: 'Justo a tiempo',

flexibilidad de procesos productivos, investigacin para mejorarlos y coordinacin de polticas de produccin y estrategias.

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IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA Puntos de inters de los recursos humanos durante la implantacin de estrategias
Responsabilidades estratgicas de la gerencia de recursos humanos: Evaluar la necesidad de contratar personal Evaluar los costos de las estrategias alternativas. Desarrollar un plan de personal encargado de implantar las estrategias. Origen de los problemas de recursos humanos: (1) Cambio de estructuras polticas y sociales (2) Incapacidad para ajustar aptitudes individuales a tareas de implantacin. (3) Apoyo inadecuado de la alta gerencia a la implantacin. Mtodo para evitar y superar los problemas humanos: Implicar en el proceso a tanto personal como sea posible. Esto crea confianza, compromiso y sentido de paternidad; y, al mismo tiempo, disminuye el resentimiento y la hostilidad.

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Aspectos de mercadotecnia
1. Mercadotecnia: Identificacin de necesidades y deseos de clientes para satisfacerlos. 2. Segmentacin de mercado. Subdivisin del mercado, de acuerdo con necesidades de clientes y formas de compra y uso de un producto o servicio. Criterios: Geogrficos; demogrficos; psicogrficos; y conductuales. Razones para segmentar: (1) las estrategias requieren nuevos enfoques de segmentacin; (2) permite seguir estrategias con recursos limitados; (3) la mezcla de mercadeo. Para segmentar: (1) determinar caractersticas y necesidades, (2) analizar diferencias y similitudes y (3) desarrollar perfiles de los consumidores. Requisitos para que un segmento sea atractivo: (1) Ser mensurable; (2) ser 'accesible'; (3) ser 'sustancial'; (4) ser 'defendible; (5) ser 'durable'; y (6) permitir que la organizacin aproveche sus ventajas';

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Aspectos de mercadotecnia
Posicionamiento de productos Analiza la percepcin de productos competidores, luego de un programa de mercadeo para colocar un producto de la organizacin. Para posicionar un producto: 1. Seleccionar criterios de diferenciacin de los productos de la industria. 2. Diagramar un mapa de colocacin de producto con criterios identificados. 3. Ubicar los productos competidores en la matriz resultante. 4. Identificar las reas en que productos de la empresa son ms competitivos. Buscar las reas vacas o nichos. 5. Desarrollar un plan de mercadeo para colocar los productos de la empresa. Como se analizan dos criterios en el mapa de colocacin, se debe preparar varios mapas para establecer el plan ms efectivo para el mercadeo de los productos de una organizacin.

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Aspectos de mercadotecnia
MAPA DE POSICIONAMIENTO DE PRODUCTOS PARA BANCOS Pers onal . Banco A Banco B .

Agresiva

Banco C . Conservadora
. Banco D . Banco D Imper sonal

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Aspectos de finanzas y contabilidad
1. Adquisicin del capital requerido: Endeudamiento y capital propio. 2. Desarrollo de estados financieros proforma y anlisis de estados financieros. 3. Preparacin de presupuestos financieros: De caja, operativos, de ventas, de utilidades, variables, flexibles, fijos. 4. Evaluacin del capital: El conocimiento del valor de una empresa protege los intereses de las partes. 5. Mtodos de evaluacin: Determinacin del capital neto o el capital accionario. Los beneficios futuros que se obtendrn mediante utilidades netas. El valor de mercado de la empresa. 6. Otras razones para valorizar a una empresa: Impuestos, planes de ampliacin, planes de jubilacin, fusin, adquisicin, relaciones bancarias, muerte de funcionarios, divorcio, acuerdos de formacin de sociedades y auditoras.

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Actividades de apoyo a investigacin y desarrollo
Investigacin y desarrollo: Decisivos para ejecucin de estrategias. Son ms importantes en la industria que en los servicios. Funciones: Desarrollo de nuevos productos y mejora de los viejos, transferencia de tecnologa, adaptacin de procesos a materias primas locales, variacin de productos de acuerdo con gustos locales, etc. Estrategias que lo usan: Diversificacin concntrica, penetracin de mercado. Formas de mejorar la ejecucin de estrategias con I&D: Mejorar las capacidades de procesamiento de informacin Restringir actividades de investigacin, manteniendo ambiente creativo. Facilitar comunicacin para tener mayor compatibilidad entre metas de gerentes e investigadores. Rpida y constante innovacin tecnolgica. Ligar estrategia de investigacin y desarrollo a objetivos empresariales.

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Aspectos de sistemas de informacin computarizada
La empresa que rene, asimila y evala informacin con eficacia, tiene ventaja competitiva. La estructuracin sobre flujos de informacin crea nuevas formas de trabajar. Reduce costos notablemente y mejora calidad de los servicios. Informacin eficaz: Factor de diferenciacin importante entre las empresas. Facilita la gerencia estratgica. Objetivo de los SI: Respaldar integracin interfuncional del negocio. Meta de los SI: Integrar la comunicacin de voz y de datos. Recomendaciones para que sistemas informticos apoyen implantacin de estrategias: El hardware y el software deben facilitar el manejo de la informacin. Las partes de la empresa deben estar accesibles. Las divisiones deben ser autosuficientes, pero compatibles.