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Los seis sombreros para pensar

Creatividad y Resolucin de problemas en T.I. Jose Albors Garrigos Hermenegildo Gil Gomez Jose Onofre Montesa Andrs 2003-2004

Nos encontramos en la siguiente situacin:

Un cliente piensa crear una empresa, Solicita:

El anlisis de sus necesidades de proceso Una propuesta de como informatizar


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El cliente
Empresa que produce zapatos Trabaja contra pedido Las suelas, la piel y cajas se las suministran distintos proveedores. Factura a los clientes, Tiene ms de 50 empleados,
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Hay que proponer una de las siguientes opciones:


Desarrollar nosotros el software Contratar el desarrollo a una empresa Comprar un ERP de una empresa Valenciana Comprar un ERP para PYME Comprar un ERP para grandes empresas.
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Desarrollar nosotros el software


Pensamos que tenemos capacidad suficiente, pero ser nuestro primer desarrollo de este tamao. Calculamos un coste de 30.000 Si fracasamos, corrern la voz y posiblemente sea el fin de nuestra empresa.
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Contratar el desarrollo a otra empresa.


Conocemos una empresa que podra desarrollarlo, tienen experiencia. El coste seria de 40.000 Si el proyecto fracasa, siempre podremos tratar de terminarlo nosotros. Si no fracasa, es posible que esta empresa nos considere en el futuro cuando busque consultores.
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Tenemos unos amigos, con una empresa y desarrollaron un ERP, pensamos que podra funcionar bien. Calculamos un coste 20.000 Si el proyecto fracasa, no podremos hacer mucho Posiblemente se conozca nuestra relacin de amistad.
Solemos salir con estos amigos frecuentemente.

Comprar un ERP de una empresa Valenciana

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Comprar un ERP para PYME


Existe una empresa que adapta un ERP de tamao medio, es un software estndar de mercado. Calculamos un coste de 70.000 En caso de fracaso, siempre quedaremos bien, ya que se supone solvencia a esta empresa. En caso de ir bien, otros clientes puede que nos confen sus sistemas.
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Es un programa muy potente. El coste es de 120.000 En caso de fracaso, puede parecer que no supimos dimensionar la empresa. En caso de xito, conocemos este producto y podremos promocionarnos entre empresas grandes como asesores de T.I.
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Comprar un ERP para grandes empresas.

Pensar
Qu opcin tomara cada uno de vosotros? Tratar de razonar vuestra propuesta sin comentarla con los dems. Comentar las propuestas en el grupo.

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Tenemos confusin?
Intentamos demasiadas cosas a la vez.
Emociones, lgica, nmeros, ...

Nuestro cerebro, como sistema distribuido, trata de resolver el problema en paralelo (si... Entonces, pero..., adems teniendo en cuenta...) Peor cuando somos varios tratando este problema tan complejo.

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Pensamientos en nuestro cerebro


Ante cualquier problema tenemos que:
Ver todos los puntos de vista. Profundizar desde cada uno de ellos.

Pero no es fcil si lo hacemos todo a la vez. Se trata de ver el problema desde una perspectiva y profundizar en l, cambiar la perspectiva y as sucesivamente, cuando hemos cubierto todas nuestras formas de pensar, ya podemos tomar un camino.
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Pensamiento en grupo
A la gente nos gusta, que los dems entiendan nuestro punto de vista. Es posible que hasta que no vean lo que vemos nosotros, nos neguemos a continuar analizando el problema. Claro que si todos actuamos as, nos quedamos en un aislamiento compartido.

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varios sombreros para pensar


La idea general es generar un estereotipo de:
Nuestros subsistemas cerebrales, Las formas en que la gente enfoca los problemas.

Acordar un sistema por el que todos los puntos de vista sern tratados antes o despus. Es muy posible que esto nos abra los ojos a los otros enfoques y sintamos estos como propios. Anotar las conclusiones de cada enfoque. Acordar un enfoque conjunto para decidir.
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A comienzo de los aos 80's, el Doctor Edward de Bono desarroll el mtodos para pensar:
El pensamiento lateral los Seis Sombreros para pensar .

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Este mtodo es un marco de referencia para el pensamiento


Organizaciones como Prudential Insurance, IBM, Federal Express, British Airways, Polaroid, Pepsicola, DuPont, y Nippon Telephon y Telegraph, utilizan los Seis Sombreros para pensar .

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Los seis sombreros representan seis maneras de pensar


y se deben considerar como direcciones de Pensamiento ms que etiquetas para el pensamiento. Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no reactivamente.

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promueve mayor intercambio de ideas entre personas.


Cualquiera es capaz de contribuir a la exploracin sin afectar el ego de los dems. Fomenta el desempeo ms bien que la defensa del ego. Las personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan sustentado un punto de vista opuesto.

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Las ventajas son:


Fomenta el pensamiento paralelo Fomenta el pensamiento en toda amplitud. Separa el ego del desempeo

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EN QUE SE BASA ESTA TCNICA?


Se trata de seis sombreros metafricos que indican el tipo de pensamiento que est utilizando el participante. El participante realiza una accin muy importante que es la de ponerse y quitarse el sombrero. Los sombreros nunca deben ser utilizados para categorizar a los individuos. Cuando se realiza en grupo, todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo. Los colores de los sombreros son: Blanco, Rojo, Negro, Amarillo, Verde y Azul.
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El sombrero BLANCO
El sombrero de la bsqueda de informacin cules son los hechos? Qu informacin esta disponible? cul es relevante? Cuando lo usamos, debemos ser neutrales en nuestro pensamiento

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Pensamiento con el Sombrero Blanco


Pienso que Necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este punto... significa: Dejemos los Argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.

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El sombrero ROJO
Qu sientes sobre este asunto? cmo reacciona tu estomago? Qu intuiciones te vienen? No ests demasiado tiempo o con mucha profundidad.

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Pensamiento con el Sombrero Rojo


Permite al participante exponer una intuicin sin tener que justificarla. "Ponindome mi sombrero rojo, pienso que la propuesta es terrible".
Slo se suelen exponer las cosas lgicas. Por lo general el sentimiento es genuino pero la lgica no es autntica. Autoriza al participante a que exponga sus sentimientos sin tener que justificarlo o explicarlo.

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El sombrero NEGRO
El sombrero de la precaucin. Sealamos los errores y los riesgos. qu riesgos y peligros corremos? Identificamos dificultades y problemas.

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Pensamiento con el Sombrero Negro


Es el sombrero ms valioso, es til para evaluar el riesgo. En ningn sentido es un sombrero negativo o inferior a los dems. El sombrero negro se utiliza para sealar por qu una sugerencia no encaja en:

El sombrero negro debe ser siempre lgico.


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los hechos, la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la poltica que se est siguiendo.

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El sombrero AMARILLO
El sol brillante. Es positivo y constructivo. Cuales son los beneficios? Cuales las ventajas? Es sobre la efectividad, y el hacer cosas.

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Pensamiento con el Sombrero Amarillo


Porqu algo va a funcionar? Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados de una accin propuesta, Tambin puede utilizarse para encontrar algo de valor en lo que ya ha ocurrido..

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El sombrero VERDE
El pensamiento creativo, explorador. Crecimiento, movimiento Buscamos nuevas ideas y soluciones. El pensamiento lateral utiliza el sombrero verde (como hemos visto)

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Pensamiento con el Sombrero Verde


Dos alternativas:
Puede significar provocar algo o hacer que suceda (propuestas + sugerencias); Puede significar ideas nuevas, alternativas...

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El sombrero AZUL
El control, organiza el pensamiento en s. Centra el tema, llama al uso de otros sombreros. Monitoriza y refleja el proceso de pensamiento usado. El azul es para la planificacin.

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Pensamiento con el Sombrero Azul


No se enfoca en el asunto propiamente dicho sino en el pensamiento acerca del asunto. "Ponindome el sombrero azul, siento que deberamos trabajar ms en el pensamiento con el sombrero verde en este punto". Donde estamos? Cul es el paso siguiente? Meta-conocimiento..

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Utilizacin de esta tcnica


Los seis sombreros para pensar pueden utilizarse de dos formas bsicamente:
De forma ocasional Uso sistemtico (en serie)

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Uso ocasional
Los sombreros se utilizan de uno en uno o de dos en dos (si alguien pide un cambio de sombreros). En la reunin alguien sugiere el uso de uno de los sombreros, la conversacin continua y el sombrero se utiliza durante unos minutos. Esto permite a cualquiera proponer la aplicacin de un tipo de pensamiento o un cambio del tipo de pensamiento
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Uso sistemtico
Se establece de antemano una serie de sombreros y el pensador los recorre uno tras otro. Esto es recomendable cuando se debe tratar un tema rpida y eficazmente o bien una discusin est estancada El sombrero azul servir para establecer el plan de uso de los otros cinco sombreros.
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Uso sistemtico (en serie)


Cual sera la secuencia correcta de uso?

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Uso en serie; algunas ideas:


Se puede utilizar cada tantas veces como sea necesario. Es recomendable usar el Amarillo antes que el Negro
es ms difcil ser optimista tras haber sido pesimista

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Uso en serie; formas de usar el sombrero Negro:


para sealar los defectos de una idea para la valoracin final de la idea,
luego se utilizara el verde para analizar como superarlos o para hacer valoraciones
despus se puede utilizar el sombrero Rojo para ver como nos sentimos respecto a ella tras haberla valorado.

Fin
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Uso en serie; Como comenzar:


Si creemos que hay Inicio sentimientos fuertes sobre un tema a discutir, conviene comenzar con el sombrero Sentimientos Rojo para sacar a la luz fuertes estos sentimientos. No S Si no los hay, se puede comenzar con el sombrero Blanco para recoger informacin.
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Uso en serie; Como continuar:


Luego el sombrero Verde para generar alternativas. Tras este se puede utilizar el sombrero Amarillo para evaluar cada alternativa seguido por el sombrero Negro Una vez seleccionada la alternativa se puede finalizar valorndolas con el sombrero Negro y el sombrero Rojo
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Casos concretos del uso en serie: Buscar una idea


Para recoger la informacin disponible Seguir explorando y generar alternativas Valorar beneficios y viabilidad de cada alternativa Valorar defectos y peligros de la alternativas Seguir desarrollando las alternativas ms prometedoras y elegir Resumir y evaluar lo que se haya logrado Juzgar definitivamente la alternativa seleccionada Comprobar nuestros sentimientos ante el resultado
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Casos concretos del uso en serie:


Reaccionar ante una idea existente
Comprobar que sentimos ante ella Esforzarse en encontrar los beneficios de la misma Sealar defectos problemas y peligros Ver si se puede modificar para fortalecer los beneficios del sombrero amarillo y superar los problemas del negro Ver si la informacin disponible puede ayudar a modificar la idea hacindola ms aceptable (si los del rojo estn en contra) Desarrollo propuesta final Juicio de la propuesta final Descubrir que sentimos ante el resultado
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Casos concretos series breves


Evaluar una idea rpidamente
Generar ideas

Perfeccionar una idea existente


Resumir y analizar alternativas

Comprobar si el pensamiento ha producido algn resultado beneficioso

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Muchas gracias por su atencin!.................

Y ahora pongmonos a trabajar!


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Tenemos

Enfocar el problema con la tcnica de los seis sombreros.

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La tcnica de los seis sombreros para pensar parte de la


idea de la creatividad en grupos TW. J. Gordon (Synectics, 1961) ha estudiado y estimulado los procesos creativos con su tcnica de Produccin de ideas por medio de grupos interdisciplinarios

El objetivo es la posibilidad de observar un problema


desde diferentes puntos de vista.

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Sinctica = unin de elementos distintos y Aparentemente Irrelevantes


3 hiptesis : 1. - La creatividad de las personas puede aumentar notablemente, si se les hace comprender los procesos psicolgicos subyacentes. 2.- En el proceso creativo el componente emocional es ms importante que el intelectual, y el irracional ms importante que el racional. 3.- Son los elementos emocionales e irracionales los que deben ser comprendidos para aumentar las posibilidades de xito en proceso creativo

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"Las soluciones definitivas a los problemas son

racionales; el proceso de encontrarlos no lo es"

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2 principios que constituyen el verdadero corazn


de la Sinctica: 1. Volver conocido lo extrao.

2. Volver extrao lo conocido.

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Cuando discutimos o tratamos de llegar a una solucin en grupo, los diversos pensamientos de sus componentes suelen ser divergentes.....

Ello dificulta, tanto la claridad en la discusin como el alcanzar una solucin adecuada......
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Algunas tcnicas han tratado de resolver este problema, como ........ la tormenta de ideas para fomentar la Creatividad ...... o las listas de

ventajas e inconvenientes....

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