PLAN MAESTRO DE ACCIN

CUADRO DE TIEMPOS

MODELO DE SEGUIMIENTO

PROCESO PARA MODIFICAR EL CAMBIO

CUADRO DE TIEMPOS
ESTADO DESEADO

ESTADO ACTUAL

ESTADO DELTA

(2) Estructura ESTRUCTURA de la empresa definida

(6) Implementacin de la comunicacin de los cambios en la empresa (8) Proceso de cambio

PROCESO

(4) Se comienza a definir el proceso de cambio

(10) Cambio finalizado

PERSONAS

(5) Comienza (7) Se comienza a (9) Roles y definir roles y responsabilidades una prueba responsabilidades definidos

CULTURA
(1) Estado deseado definitivo (3) Anuncio de la empresa

Informe del Proyecto de Cambio

Estado Actual
Estado Delta Estado Deseado Patrocinador Agentes Del Cambio Objetivos Cultura Historia Resistencia
Aprobacin de la definicin del estado actual y de las razones del cambio por el equipo de direccin del cambio. Accin: proporcionar a los interesados las primeras indicaciones del cambio. Identificacin de cuatro subproyectos como va hacia el estado deseado. Accin: crear un cuadro de tiempos para cada subproyecto. Aprobacin de la definicin del estado deseado por el equipo de direccin. Accin: planificar declaraciones formales destinadas a los objetivos. Exige actualizaciones semanales. Accin: sugerir el formato de las actualizaciones. El papel del director del equipo de gestin del cambio no est an definido. Accin: mantener una reunin en el equipo de gestin del cambio para discutirlo y luego fijar una reunin con el patrocinador. Comienzan a difundirse rumores. Accin: notificar formalmente el cambio a sus destinatarios. Algunos empleados creen que los fondos slo se pueden obtener de las tcnicas actuales para su asignacin. Informe sobre el ltimo gran cambio. Accin: discusin por parte de los agentes del cambio. Se prev algn grado de resistencia por parte del 50% del personal.

Sistema de Comunicacin
Sistema de Aprendizaje Sistema de Incentivacin

Es necesario disear un plan. Accin: suprimir rumores por medio de un comunicado formal y preparar posteriormente un plan detallado.
Es necesario disear un plan. Accin: debe incluir formacin nueva en tcnicas de negociacin.

Es necesario disear un plan. Accin: discutir un sistema de vales y la celebracin de los avances del cambio.

. Riesgo Bajo

.Riesgo medio

.Riesgo alto

LOS ACTORES PRINCIPALES DE LA GESTIN DEL CAMBIO

Se definen tres papeles principales: El patrocinador El agente del cambio La persona objetivo

EL PATROCINADOR
Son los altos directivos o ejecutivos de la empresa que poseen autoridad para decidir cundo algo debe cambiar y para asignar los recursos necesarios para realizar el cambio.

EL PATROCINADOR
Lo primero que deben saber los patrocinadores es que NO PUEDEN autorizar un cambio, nombrar un agente del cambio y luego desentenderse del asunto. Los patrocinadores tienen una responsabilidad triple. Deben comprender los cambios, gestionarlos y controlarlos, adems de ocuparse de las personas afectadas por ellos.

EL AGENTE DEL CAMBIO

Son los integrantes de la empresa a quienes los patrocinadores confan la tarea de aplicar los cambios .

EL AGENTE DEL CAMBIO

Si existe una cualidad esencial para el agente del cambio es la capacidad de escuchar. Su funcin principal es planificar e implementar los cambios , no es la persona o personas que toman la decisin de cambiar.

EL AGENTE DEL CAMBIO

Deben asegurarse de que el cambio est claramente definido y de que se responda a la estructura, el proceso, el personal y la cultura de la empresa.

LAS PERSONAS OBJETIVO DEL CAMBIO

Necesitan comprender los cambios y relacionarse de manera adecuada con el resto de los involucrados. Deben gestionar el cambio tanto en s mismos como en sus equipos de trabajo.

NOMBRE DEL GRUPO DE PERSONAS OBJETIVO DEL CAMBIO Actual

Consideran necesario hacer algn tipo de cambio? Los problemas del estado actual les ocasionan incomodidades? Podrn trabajar de manera eficiente en el estado deseado? Las ventajas del cambio compensarn sus inconvenientes?

ETAPAS DEL CAMBIO

Deseado

Creern que ste cambio es una buena solucin?

Los empleados encontrarn satisfaccin laboral en el estado deseado? Seguir siendo elevada la productividad durante el cambio? Se les proporcionar el apoyo y los recursos suficientes? Son respetados por el personal?

Delta

Tolerarn los inconvenientes y el compromiso? Tienen fe en los directivos? Aceptan al agente del cambio?

Podrn afrontar el cmulo de trabajo producido por el cambio? Piensan que el cambio est en buenas manos? Poseen las capacidades y la experiencia necesarias? Se sienten cmodos con los cambios en general? La cultura empresarial apoya a los individuos? Los empleados comprenden la evolucin de la empresa?

Patrocinadores Agentes del cambio Objetivos Cultura

VARIABLES CRITICAS

PAPELES CLAVE

Reaccionarn de algn modo ante el cambio? Son adecuados los valores bsicos de la empresa? Las personas han respondido bien ante los cambios anteriores?

Ofrecern su apoyo y su colaboracin durante el cambio? Es correcta la comunicacin dentro de la empresa? La direccin ha implementado bien los cambios anteriores?

Historia

FORMAR A LAS PERSONAS OBJETIVO

1.

2. 3. 4.

5.

6.

Los empleados sienten ansiedad y preocupacin ante el cambio porque no saben cmo realizar su nuevo trabajo. Temen mostrarse incapaces. Lo primero en lo que piensan los empleados es en lo que pueden perder, no en lo que pueden ganar. Los empleados se sienten solos, aunque todos estn atravesando el mismo cambio. El personal se desentiende porque antes ha soportado demasiados cambios, y piensa que ste es la gota que colma el vaso de agua. Las personas procesan la informacin con ritmos distintos, de modo que tienen diferentes niveles de disposicin para el cambio. Los empleados afirman que no dispondrn de recursos suficientes, como financiacin o tiempo.

FORMAR A LAS PERSONAS OBJETIVO

1. Los empleados sienten ansiedad y preocupacin ante el cambio porque no saben cmo realizar su nuevo trabajo. Temen mostrarse incapaces. Estrategia: Acepte que se trata de una reaccin legtima y asegreles que recibirn toda la formacin necesaria para integrarse en el estado deseado. Enseles paso a paso sus nuevas funciones y explqueselas pacientemente.

FORMAR A LAS PERSONAS OBJETIVO

2. Lo primero en lo que piensan los empleados es en lo que pueden perder, no en lo que pueden ganar.
Estrategia:

Si es agente del cambio ya lo ha aceptado, puede sentirse tentado a exagerar sus beneficios. Sin embargo en un primer momento, no intente convencer a los empleados de la ventajas del estado deseado; d prioridad al reconocimiento del valor de los procedimientos que se empleaban en el pasado.

FORMAR A LAS PERSONAS OBJETIVO

3. Los empleados se sienten solos, aunque todos estn atravesando el mismo cambio.
Estrategia: Estructure actividades en grupo con el fin de fortalecer la cooperacin y crear la sensacin de que existe una meta comn. Por ejemplo: Puede organizar sesiones de grupo destinadas a definir con ms exactitud aspectos confusos del estado deseado.

FORMAR A LAS PERSONAS OBJETIVO

4. El personal se desentiende porque antes ha soportado demasiados cambios, y piensa que ste es la gota que colma el vaso de agua. Estrategia: Gestione el cambio de manera clara, concentrndose en sus etapas principales y sin dar la impresin de que el cambio constituye un estado de perpetuo trastorno.

FORMAR A LAS PERSONAS OBJETIVO

5. Las personas procesan la informacin con ritmos distintos, de modo que tienen diferentes niveles de disposicin para el cambio.

Estrategia: Acepte que a algunas personas les gusta el riesgo, que otras adoptan una actitud equilibrada ante l y que otras son ms cautas.

FORMAR A LAS PERSONAS OBJETIVO

6. Los empleados afirman que no dispondrn de recursos suficientes, como financiacin o tiempo.
Estrategia: En todo cambio planificado de manera adecuada, la asignacin de recursos est cuidadosamente presupuestada y durante todo el proceso se controla que los gastos no sean superiores al presupuesto.

CMO Y CUNDO DAR POR CONCLUDO EL CAMBIO

Uno de los aspectos ms difciles para el agente del cambio radica en saber cmo y cundo dejar de serlo. Realice un examen personal de su trabajo como agente del cambio. Qu lecciones ha aprendido sobre cmo aplicar con xito un cambio? Hable con los directivos de su mismo nivel y con los de nivel superior y indague si su enfoque de la gestin del cambio les ha ayudado a afrontarlo. Podra haber hecho algo ms?

1.

2.

CMO Y CUNDO DAR POR CONCLUDO EL CAMBIO

3. Pregntese si queda algn asunto sin terminar,

del que todava debe ocuparse o delegar en otras personas. 4. Pida retroalimentacin a las personas implicadas en la gestin del cambio. 5. El ltimo paso en el proceso de finalizacin del cambio consiste en celebrar los resultados de su trabajo con el resto de los agentes del cambio que le han acompaado.

TRABAJO FINAL DEL CURSO GESTIN DEL CAMBIO

1. Elegir una situacin de cambio en alguna institucin en particular y presentar las caractersticas principales de dicha institucin ( antigedad, nmero de empleados, giro del negocio etc. El nombre puede ser ficticio.
2. Realizar un anlisis de la situacin actual, tomando en cuenta la estructura, los procesos, el personal y la cultura

3. Sealar las principales resistencias que se pudieran presentar y cmo abordar cada una ellas.
4. Desarrollar un plan de comunicacin , de aprendizaje y de incentivos que pudiera ayudar a gestionar el cambio de mejor manera.

5. Elaborar un cronograma de trabajo y un sistema de medicin y evaluacin de los avances realizados ( indicadores de medicin).
6. Conclusiones. 7. Bibliografa.

8. Presentarlo impreso y va mal al corre:

jmigone@esan.edu.pe