Management

Free Powerpoint Templates
Page 1
MANAGEMENT
LEADERSHIP - MOTIVARE
- RECRUTARE
DELEGARE - NEGOCIERE

Page 2
LEADERSHIP &
MOTIVARE
Page 3
SUMAR

- Din ce sunt facuti liderii?
- Leadership: functii si
caracteristici
- Leadership / vs /
Management
- Teorii si stiluri de Leadership
- Legile Liderului
- Ce ne motiveaza si de ce
- Cum motivam angajatii

Leadership is all about others
Page 4
Before you are a leader,
success is all about developing
yourself ..
When you become a leader,
success is all about developing
Others
Jack Welch - Winning
LEADERSHIP-UL SE REFERA LA CEILALTI
Page 5
RECUNOASTETI PERSONAJUL?
1. CHURCHIL
Page 6
2.DISNEY
Page 7
3.EINSTEIN
Page 8
4. FORD
Page 9
5.GANDHI
Page 10
6.BILL GATES
Page 11
7.GORBACHEV
Page 12
8.CHE GUEVARA
Page 13
9.HITLER
Page 14
10.HOCHIMINH
Page 15
11.KENNEDY
Page 16
14. LENIN
Page 17
16.PAPA IOAN PAUL AL II-LEA
Page 18
19. SIGMUND FREUD
Page 19
20. MAICA TERESA
Page 20
21.LADY DI
Page 21

Procesul de influenare
a activitii unei persoane,
sau grup de persone, n
direcia atingerii
obiectivelor organizaiei
Leadership DEFINITIE
DEFINITIA
LEADERSHIPULUI
Page 22
Manager Leader
Mentine
Sisteme si structura
Administreaza
Accepta status quo-ul
Control
Imita
Termen scurt
Se conformeaza
Cum? Cand?
Dezvolta
Oameni
Inoveaza
Contesta status quo-ul
Incredere
Concepe
Termen lung
Conduce
Ce? De ce?
MANAGEMENT VS. LEADERSHIP
Page 23

CUM AJUNGI DIN MANAGER LEADER?
Calitatea de lider incepe cu tine, dar se sfarseste
cu ce reusesc ceilalti sa realizeze
Page 24
Este persoana pe care ceilalti aleg sa o urmeze
Furnizeaza celorlalti o viziune pentru viitor
Furnizeaza inspiratie
Ii face pe ceilalti sa se simta importanti si apreciati
Respecta propriile valori si se comporta ca atare
Stabileste un mediu de lucru care sa determine si sa
stimuleze imbunatatirea continua
Furnizeaza oportunitati pentru ca oamenii sa creasca si sa
se dezvolte profesional
CARACTERISTICI ALE LIDERULUI.
Page 25
Activeaza interactiunea grupului
Asigura satisfactiei membrilor in urma
participarii
Managementul conflictelor
Construieste grupul si asigura coeziune
Incurajeaza grupul in directia perfectionarii
Mentine unei interactiuni eficiente
LEADERSHIP - FUNCTII
Page 26
Administreaza schimbarea
Scruteaza orizontul
Structureaza organizatia
Initiativa
Training
Integritate
Interdependenta
COMPETENTELE LEADER-ULUI
Page 27
LEADERSHIP
NCREDEREA piatra de temelie a
leadershipului
ateptarea pozitiv
aciunea oportunist
Dimensiuni
majore ale
ncrederii
Integritatea
Competena
Consecvena
Loialitatea
Deschiderea
Page 28
LEADERSHIP - TEORII

A. TEORIA TRASATURILOR
B. TEORIA MARILOR
EVENIMENTE
C. TEORIA
TRANSFORMATIONALA
Page 29
A. TEORIA TRASATURILOR
Stabilitate emotionala
Buna stapanire de sine
Recunoasterea greselilor
Bun comunicator
Deschidere intelectuala

TEORII
Page 30
B. TEORIA MARILOR EVENIMENTE
Liderii sunt nascuti
Page 31
C. TEORIA TRANSFORMATIONALA
cele 2 dimensiuni comportamentale.
continuumul comportamental
TEORII
Page 32
STILURI DE LEADERSHIP

A. LEADERSHIP BAZAT PE ACTIUNE
B. LEADERSHIP SITUATIONAL
C. GRILA MANAGERIALA
D. LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL
E. LEADERSHIP INSPIRATIONAL
F. LEADERSHIP VIZIONAR
G. LEADERSHIP PARTICIPATIV
H. LEADERSHIP BAZAT PE INTELIGENTA
EMOTIONALA

Page 33
.
. .
Meninerea grupului
Nevoi individuale
Cerinele sarcinii
Page 34
SARCINA
INDIVID
ECHIPA
Obiectiv: Mentinerea balantei!
Page 35
O Defineste scopul/ obiectivele
O Stabileste un plan pentru
fiecare activitate
O Deleaga sarcini si resurse
O Controleaza calitatea
O Evalueaza performanta in
acord cu planificarea
O Revizuieste si imbunatateste
planul
O Actioneaza catre succes!
SARCINA
Page 36
ECHIPA
O Genereaza spirit de echipa
O Inspira
O Motiveaza mentine moralul
O Defineste si comunica toate
criteriile de performanta
O Mentine disciplina
O Asigura canale de comunicare
adecvate
O Antreneaza si dezvolta indivizii
O Clarifica rolurile individuale
Page 37
INDIVIDUL
O Acorda importanta si atentie
preocuparilor si grijilor individuale
O Evidentiaza si Rasplateste eforturile
individuale
O Motiveaza
O Utilizeaza abilitatile si competentele
individuale
O Sprijina dezvoltarea personala
O Revizuieste si evalueaza permanent
performanta ta ca lider
Page 38
O Comportamente legate de sarcin

O Comportamente legate de relaii

Page 39
STADII DE DEZVOLTARE N ECHIP
R
E
L
A
I
I

I
N
T
E
R
-

P
E
R
S
O
N
A
L
E

N
T
R
E

M
E
M
B
R
I

FUNCIILE SARCINII
REZOLVAREA
PROBLEMELOR
INTER-
DEPENDEN
ECHIP EFICIENT
4. PERFORMAN
CRETEREA
FLUXULUI DE
INFORMAII
COEZIUNE
GRUP CARE COMUNIC
3. REGLEMENTARE
ORGANIZAREA
SARCINILOR
CONFLICT
GRUP FRACIONAT
2. FURTUNI
ORIENTARE
SPRE SARCIN
GRUP IMATUR
1. FORMARE
DEPENDEN
Page 40
AUTORITAR
ORIENTAT CATRE
SARCINA
DEMOCRATIC
ORIENTAT CATRE
OAMENI
Page 41
Autoritar
Orientat ctre sarcin Orientat ctre oameni
Democratic
Orientat
catre sarcini
Orientat
catre oameni
Page 42
Sarcina
sczut
Oameni
nalt
Sarcina
nalt
Oameni
nalt

Sarcina
sczut
Oameni
sczut

Sarcina
nalt
Oameni
sczut
C
o
m
p
o
r
t
a
m
e
n
t
e

l
e
g
a
t
e

d
e

o
a
m
e
n
i

Comportamente legate de sarcin
2
4
3
1
Page 43
GRADUL DE MATURITATE
AL GRUPULUI
Maturitate
Ridicat
Moderat Sczut
Sarcina sczut
Oameni nalt
Sarcina nalt
Oameni nalt

Sarcina sczut
Oameni sczut

Sarcina nalt
Oameni sczut
C
o
m
p
o
r
t
a
m
e
n
t
e

l
e
g
a
t
e

d
e

r
e
l
a
i
i

Comportamente legate de sarcin
2
4
3
1
participant persuasiv
deleaga
directiv
Page 44
1. Stil Directiv
Controleaza activitatea
angajatilor intr-un mod intens
Actioneaza rapid pentru a
corecta si redirectiona performante
scazute
Se asigura ca grupul stie exact ce
are de facut
Evidentiaza utilizarea
procedurilor standard
Subliniaza importanta termenelor
limita
Sarcini
Oameni
Page 45
2. Stilul Persuasiv
Petrece timp in conversatii
prietenoase
Se asigura ca grupul isi
cunoaste responsabilitatile si
nivelele de performanta
solicitate
Include recomandarile
personale in deciziile pe care le
ia
Lucreaza impreuna cu echpa sa
rezolve problemele dar are si
controlul general
Sarcini
Oameni
Page 46
3. Stilul Participativ
Sarcini
Oameni
Lasa angajatii sa-si organizeze singuri
activitatea
Nu le da indicatii speciale si ii lasa sa-si
stabileasca singuri propriile scopuri
Incurajeaza si sustine contributiile utile
Este deschis la discutii si sfaturi dar se
implica fortat
Minimalizeaza implicarea proprie si ajuta
angajatii sa se simta importanti si
implicati
Permite echipei sa determine si sa
prioritizeze propriile roluri oferind sfaturi
la nevoie.
Page 47
4. Stilul Delegativ
Permite grupului sa-si rezolve
problemele si sa gaseasca solutii
singuri
Evita conflictele nerezolvandu-le
Nu pune presiune
Nu intervine pentru angajati
In mod deliberat nu ia nici o
actiune
Sarcini
Oameni
Page 48
C. GRILA MANAGERIALA
1.9.Management
indulgent

9.9.Management
integrant

5.5.Management
de
compromis

1.1.Management
minimal

9.1.Management
autoritar
SARCINI
O
A
M
E
N
I

0 9
9
Page 49
D. LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL*
- are la baza influenta actului de comunicare in aria
conducerii

- este procesul care schimba si transforma indivizii
care sunt parti ale sistemului.

- se concentreaza pe nevoile si motivatiile oamenilor,
motivandu-I si sprijinandu-I sa se manifeste la
adevaratul lor potential.

- isi propune o schimbarea a conduitei celorlalti
membri ai grupului
*concept emis de James MacGregor Burns
Page 50
D. LEADERSHIP TRANSFORMATIONAL
Axa ACTIUNII
C
R
E
S
T
E
R
E
A

E
F
I
C
I
E
N
T
E
I

Page 51
D. LEADERSHIP
TRANSFORMATIONAL
INFLUENTA IDEALIZANTA
MOTIVATIA INSPIRATIONALA
STIMULAREA INTELECTUALA
CONSIDERATIA INDIVIDUALIZATA
RECOMPENSA CONTINGENTA
Page 52
D. LEADERSHIP
TRASFORMATIONAL
LEADERSHIP
TRANZACIONAL
LEADERSHIP
TRANSFORMAIONAL
Viziune
Inspiraie
mputernicire
Stimulare intelectual
Carism
Simbolism
Integritate
Consideraia individualizat
Dependena mutual lider
subordonat
Clarificarea obiectivelor
Sarcini de munc i rezultate
Recompense organizaionale
i sanciuni
Page 53
E. LEADERSHIP
INSPIRATIONAL
4. LEADERSHIP
STRATEGIC

LEADERSHIP CU
CAPUL
3. LEADERSHIP
INSPIRATIONAL

LEADERSHIP CU
INIMA
1. LEADERSHIP
ADMINISTRATIV
LEADERSHIP CU
PICIOARELE
2. LEADERSHIP-UL
PERFORMANTEI

LEADERSHIP CU
MAINILE
T
R
A
N
S
F
O
R
M
A

TRANSFORMA
Page 54
LEADERSHIP ADMINISTRATIV
FUNCTIILE
MANAGEMENTULUI
Page 55
LEADERSHIP-UL PERFORMANTEI
CARACTERISTICI

Stabileste o directie clara si obiective
provocatoare
Stabileste roluri si responsabilitati
Ajusteaza stiluri la indivizi si situatii
Ofera feedback corectiv
Ofera recunoastere si recompense oamenilor
pentru realizari
Imbunatateste performanta slaba; disciplineaza
cand este necesar
Administreaza crizele; identifica si rezolva
conflictele
Avocatul organizatiei / echipei
Cladeste o echipa prin munca pentru atingerea
unor teluri comune
Page 56
LEADERSHIP STRATEGIC
CARACTERISTICI
Creaza o viziune clara a ceea ce trebuie facut
Dezvolta planuri si strategii
Foloseste intuitia
Abordeaza lucrurile in ansamblu si identifica
tendinte
Mentine balanta intre termene scurte si lungi
Este logic
Este deschis la idei noi
Este ferm, dar flexibil

Page 57
4. LEADERSHIP INSPIRATIONAL
CARACTERISTICI

Comunica si inspira viziune care atrage
atentia
Promoveaza si comunica interactiv
Ii intelege pe ceilalti, valorile, aspiratiile,
nevoile si dorintele
Transmite incredere si asertivitate dar nu
intr-un mod agresiv
Influenteaza prin folosirea fortei pozitive,
negociere, implicare, directie si exemple
Foloseste puterea cu retinere si tact dar
rapid cand este necesar
Ofera esenta oamenilor si inspira entuziasm
cu privire la idei si eforturi
Creaza o cultura unde munca are inteles,
este interesanta si provocatoare

inspire others to find their voice
Page 58
MARETIA
PERSONALA
(CELE 7 DEPRINDERI)
MAREATIA
CONDUCERII
(CELE 4 ROLURI ALE
LIDERULUI)
MARETIA
ORGANIZATIONALA
(MISIUNE,
VIZIUNE,
VALORI )
CEA DE-A 8-A
DEPRINDERE
LEADERSHIP INSPIRATIONAL
STEPHEN R. COVEY - THE 7
TH
& The 8
th
Habit
Page 59
Fiti proactiv
Incepeti gandindu-va la sfarsit
Respectati-va prioritatile
Adoptati o mentalitate castig-castig
Cautati sa intelegeti si apoi sa fiti inteles
Actiunea sinergiei
Ascutiti fierastraul
MARETIA PERSONALA
Page 60
MARETIA PERSONALA
Deprindere Principiu
Paradigma

1.Fiti proactiv Responsabilitate / initiativa
Hotarare

2. Incepeti Viziune/ valori
Concentrare
gandidu-va la sfarsit

3. Respectati-va Integritate / executare
Prioritate / actiune
prioritatile

4. Mentalitate Respect
Abundenta
castig/castig

5. Intelegeti Intelegere reciproca
Concentrare / curaj
si apoi cautati
sa fiti inteles

6. Actiunea sinergiei Colaborare creativa
Pretuiti diferentele

7. Ascutiti fierastraul Reinnoire
Persoana integrala

Page 61

MODELARE ( SPIRIT)
inspira incredera fara a o
cere
GASIREA CAII OPTIME DE
URMAT (MINTE) creeza
ordine fara a o impune
ALINIERE (CORP) cultiva
viziunea si imputernicirea
fara a le proclama
IMPUTERNICIRE ( INIMA)
descatuseaza potentialul
uman fara a-l motiva exterior
4 roluri ale liderului
MARETIA CONDUCERII
Page 62
MARETIA ORGANIZATIONALA
CLARITATE
DEVOTAMENT
TRADUCERE
SINERGIE
SPRIJIN
RASPUNDERE
Page 63
Stephen Covey 8th habit principles
Descopera-ti vocea cadourile nedesfacute cu care te-ai nascut
Fa-ti auzita vocea viziune, disciplina, pasiune si constiinta
Inspira-le celor din jur dorinta de a-si gasi vocea esenta
spiritului conducator
EPOCA INTELEPCIUNII
Page 64
F. LEADERSHIP VIZIONAR
CARACTERISTICI
Autenticitate
Anticipeaza tendinte
Se inconjoara de oameni mai buni si mai
destepti
Nu renunta niciodata
Page 65
Marca inregistrata*
Afacerile sunt simple
Nu complica lucurile
Infrunta realitatea
Nu te teme de schimbare
Lupta cu birocratia
Utilizeaza inteligenta angajatilor
Descopera cine are cele mai bune idei si pune-
le in practica
Jack Welch winning
Page 66
PRINCIPII
Misiune si valori eficiente
Candoare
Diferentiere
Voce si demnitate

LEADERSHIP VIZIONAR
Page 67
LEADERSHIP VIZIONAR
REGULI

Neincetat dezvolta-ti echipa
Asigura-te ca oamenii nu doar au viziunea, ci o
simt si o respira
Pune-te in piele fiecaruia si transmite energie
pozitiva si optimism
Transmite incredere cu candoare si transparenta
Transmite decizii neplacute cu curaj
Analizeaza cu curiozitate impinsa pana la limita
scepticismului
Inspira asumarea riscului si invatarea prin proriile
exemple
Celebreaza
Page 68
G. LEADERSHIP PARTICIPATIV
implicarea subordonatilor n luarea deciziilor legate
de munc
Gradul de implicare
- liderul obtine opinia subordonatilor nainte de a lua
decizia
- decizia este acceptat de comun acord, cnd
liderul permite subordonatilor s ia ei deciziile n
ceea ce i priveste
Page 69
H. LEADERSHIP BAZAT PE INTELIGENTA
EMOTIONAL
IE Abilitatea de a ne conduce pe noi nsine si
relatiile
noastre cu altii ntr-o manier eficace (
Daniel Goleman)
Componentele IE
1 2 3 4 5
Contiina
de sine
Auto
controlul
Auto
motivarea
Empatia
Socializarea
Page 70

RESPONSABILITATEA EMOTIONALA a liderului
este FUNDAMENTALA
Este o functie elementara & este cea mai
importanta functie a conducerii

Liderul devine CALAUZA EMOTIONALA A
GRUPULUI
Responsabilitatea liderului consta in canalizarea
emotilor colective intr-o directie pozitiva si
indepartarea poluarii create de emotiile toxice
Discipolii asteapta ei insisi empatie si incurajare
din partea liderului

EFECTUL LIDERULUI ASUPRA ECHIPEI
REZONANTA

Liderul realizeaza o contagiune (contaminare) a
echipei prin stilul sau oamenii isi preiau indiciile
emotionale din varful piramidei

EMOTIILE AU CONSECINTE REALE SI
PROFUNDE ASUPRA DESFASURARII
ACTIVITATII UNEI ECHIPE!

CALITATEA DISPOZITIEI DICTEAZA CALITATEA
MUNCII

CLIMATUL in companie e RESPONSABIL DE 20-
30% DIN PERFORMANTA! *
Leadership bazat pe
Inteligenta Emotionala <EI>*!
*Vezi conceptul de EI Dr. Daniel GolemaN
Page 71
Profiluri de lider
Page 72
o Scopuri / obiective
o Diviziunea muncii / relatii de munca formale
o Strictetea ambientului, regulilor, procedurilor, proceselor si ierarhiei
o Job description specifice stabilirea rolurilor, munca repetitiva ,
supervizare atenta si management prin comanda
o Cresterea productivitatii prin specializarea sarcinilor si diviziunea
muncii
o Apar probleme atunci cand, datorita diverselor circumstante, nu pot fi
aplicate structuri
o Rezolvarea problemelor prin reorganizare si BPR
o Fine-tuning -ul si controlul, metode de a atinge succesul
Profilul Structural
Viziunea
asupra
companiei:
Uzina
Masina
Sistem
Page 73
Profilul orientat catre oameni
Alocarea de
responsabilitati
o Autonomie si participare
o Imbogatirea si rotatia
postului
o Munca de echipa
o Democratie si
recompensare
Investitie in Oameni
o Angajeaza oamenii potriviti
o Recompenseaza eforturile
o Asigura un mediu de lucru sigur
o Promoveaza din interiorul
companiei
o Training si dezvoltarea oamenilor
in timpul orelor de lucru si in
interiorul companiei
o Alocarea corecta a resurselor
O familie
Adaptarea organizatiei la
nevoile oamenilor
Viziunea
asupra
companiei:
Page 74
Profilul Politic
o Accentul nu este pus pe rezolvarea conflictelor ci mai degraba pe strategie si tactica.
o Organizatia este suma diferitelor aliante
o Sunt diferente intre membrii diferitelor aliante
o Resursele sunt limitate si /sau insuficiente
o Resursele limitate+diferentele = conflicte & lupte de interese
o Negocieri, manevre & conspiratii
o O cursa pentru putere si dominare
Arena
Jungla
Interese contradictorii si conflicte pentru
alocarea unor resurse limitate
Viziunea asupra
companiei:
Page 75
Profil Simbolic
o MITURI: Povesti in spatele povestilor..
o POVESTI & TRADITII: Traduc si transmit informatii, valori si
invataminte.
o RITUALURI: Furnizeaza structuri si sensuri activitatilor zilnic
o CEREMONII: Mai spectaculoase decat ritualurile, mai putin
frecvente.
o METAFORE, UMOR & JOCURI: Indicatori ai calitatii simbolurilor.
o Leader-ul - profesionist, artist si muncitor in acelasi timp. Umorul
permite reducerea tensiunilor.
Viziunea asupra companiei
Teatru
Templu
Organizatia= Cultura
Page 76
LEGI SUPREME ALE LIDERULUI
1. LEGEA PRAGULUI
LIMITATIV
2. LEGEA INFLUENTEI
3. LEGEA PROCESULUI
4. LEGEA NAVIGATIEI
5. LEGEA LUI E. F. HUTTON
6. LEGEA BAZEI SOLIDE

Page 77
LEGI SUPREME ALE LIDERULUI

1. LEGEA DELEGARII
2. LEGEA ACCEPTARII
3. LEGEA VICTORIEI
4. LEGEA PRIORITATILOR
5. LEGEA SACRIFICIULUI
6. LEGEA MOSTENIRII
Page 78
1. LEGEA PRAGULUI LIMITATIV
Capacitatea unei persoane de a
conduce determina si nivelul
sau de eficienta

Studiu de caz: McDonalds
Page 79
2. LEGEA INFLUENTEI
Masura reala a stiintei conducerii este influenta

Studiu de caz: Lady Di

Page 80
5 MITURI DESPRE LEADERSHIP
1. MITUL MANAGEMENTULUI
2. MITUL INTREPRINZATORULUI
3. MITUL CUNOASTERII
4. MITUL PIONIERULUI
5. MITUL FUNCTIEI
Page 81
3. LEGEA PROCESULUI
Capacitatile de Lider se dezvolta in in fiecare zi,
nu intr-o zi.

Studiu de caz: Theodore Roosvelt

Page 82
CELE PATRU STADII ALE DEZVOLTARII
1. Nu stiu ceea ce nu stiu
2. Stiu ceea ce nu stiu
3. Cand ma dezvolt si incep sa cunosc se vede
4. Inaintez datorita lucrurilor pe care le cunosc
Page 83
4. LEGEA NAVIGATIEI
Oricine poate tine carma unei nave, dar numai un
lider cunoaste cursul

Un lider este cel care vede mai mult decat ceilalti,
care care vede mai departe fata de ceilalti si
care vede inaintea celorlalti Leroy Eims

Studiu de caz: Amundsen vs.Scot
Page 84
5. LEGEA LUI E.F. HUTTON
Cand un lider autentic vorbeste, oamenii il asculta

A avea puterea inseamna a fi o lady. Dar daca
trebuie sa le spui oamenilor asta, atunci nu esti
o lady Margaret Thatcher

Studiu de caz: Maica Tereza

Page 85
5. LEGEA LUI E.F. HUTTON
LIDERII POZITIONALI

Vorbesc primii

Au nevoie de
influenta liderului real
pentru a realiza ceva

Influenteaza doar
ceilalti lideri
pozitionali din camera
LIDERII REALI

Vorbesc
ultimii

Au nevoie
doar de
influenta lor
personala
pentru a
rezolva ceva

Influenteaza
pe toata
lumea
Page 86
OAMENII DEVIN LIDERI ADEVARATI
DATORITA
CARACTERUL cine sunt ei
RELATIILE - pe cine cunosc ei
CUNOASTERE - ceea ce stiu ei
INTUITIE- ceea ce simt ei
EXPERIENTA - unde au fost
SUCCESUL DIN TRECUT - ce au facut
ABILITATE ceea ce pot face ei
Page 87
6. LEGEA BAZEI SOLIDE

CARACTERUL COMUNICA: Singurul lucru
care se intoarce din mormant si refuza sa fie
inmormantat este caracterul unui om!

CARACTERUL TRANSMITE CONSECVENTA
Caracterul face increderea posibila. Iar
increderea facestiinta conducerii posibila
CARACTERUL TRANSMITE POTENTIALUL
Nici un om nu-si poate depasi limitele propriului
caracter
CARACTERUL TRANSMITE RESPECT
Liderii castiga respect prin luarea de decizii
intelepte, prin recunoasterea greselilor si prin
punerea intereselor oamenilor si ale
organizatiei mai presus de interesele
personale

Studiu de caz: McNamara
Increderea sta la baza stiintei conducerii
Page 88
7. LEGEA DELEGARII
Numai liderii increzatori pot oferi forta si altora

Studiu de caz: Henry Ford
Page 89
8. LEGEA ACCEPTARII
Oamenii accepta intai liderul si de-abia apoi
viziunea

Studiu de caz: Mahatma Ghandi

Page 90
9. LEGEA VICTORIEI
Liderii gasesc intotdeauna o modalitate pentru ca
echipa lor sa invinga

Studiu de caz: Winston Churchill
Studiu de caz: Franklin Roosvelt
Studiu de caz: Nelson Mandela

Page 91
10. LEGEA PRIORITATILOR
Liderii stiu ca a fi activ nu inseamna neaparat si a
avea succes

Studiu de caz: Jack Welch
Page 92
11. LEGEA SACRIFICIULUI
Un lider trebuie sa stie sa renunte pentru a evalua

Studiu de caz: Corporatia Chrysler
Studiu de caz: Martin Luther King
Page 93
12. LEGEA MOSTENIRII
Valoarea permanenta a unui lider se masoara prin
intermediul succesorilor lui

Studiu de caz: Coca Cola
Page 94
ESECURI
1. Insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz;
2. Rceala, pstrarea distanei i arogana;
3. Trdarea ncrederii eecul n respectarea angaja-mentelor;
4. Ambiia exagerat hotrrea de a ajunge n vrf cu orice pre;
5. Eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan, ncercarea
de a muamaliza acest eec sau de a arunca vina pe altcineva;
6. Incapacitatea de a delega sau de a construi o echip;
7. Incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajai;
8. Incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic acordarea unei
atenii exagerate detaliilor i problemelor tehnice;
9. Incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al efului;
10. Dependena exagerat fa de ef sau mentor.
Page 95
LIDERII VIITORULUI

NOUL LIDER:

- nelege i utilizeaz puterea aprecierii,
recunoaterii;

- Reamintete continuu oamenilor ce este
important;

- Genereaz i menine ncredere;

- Este intim aliat cu subordonatul / adeptul.
Pentru a supravieui n secolul XXl avem nevoie de o nou generaie de lideri....
( Waren Bennis )
Page 96
LIDERII
Cele mai importante ase cuvinte
Recunosc c am fcut o greeal.
Cele mai importante cinci cuvinte
Sunt mndru de voi toi.
Cele mai importante patru cuvinte
Care este opinia ta?
Cele mai importante trei cuvinte
Dac ai dori.
Cele mai importante dou cuvinte
i mulumesc.
Cel mai important cuvnt
Noi.
Cel mai puin important cuvnt
Eu
Page 97
Ca lider, una dintre
responsabilitile de baz este
aceea de a asigura motivarea
oamenilor pentru ndeplinirea
sarcinilor.

Pentru a putea motiva indivizii
liderul trebuie s neleag cteva
principii cheie n legtur cu
conceptul de motivare.
2. MOTIVAREA
Page 98
Herzberg* Teoria Factorilor de Igien
Herzberg a elaborat 2 liste cu factori ce
sunt legai de satisfacia, respectiv
insatisfacia muncii. Sursele de
insatisfacie le-a numit Factori de Igien
iar elementele de satisfacie le-a denumit
Motivatori.

Herzberg subliniaz c ceea ce
motiveaz indivizii nu este n opoziie cu
ceea ce i demotiveaz.
Motivatorii aduc o satisfacie a indivizilor
pe termen lung dar asta nu nseamn c
trebuie neglijai factorii de igien.
* Frederick Herzberg, cercetator american
emite teoria sa in 1959
Page 99
Herzberg Teoria Factorilor de Igien
FACTORI DE IGIEN
Salariul
Avantaje suplimentare
Siguran
Faciliti
Condiiile de munc
Politicile companiei
Vacanele i orele de lucru
Structura organizaional
Stilul managerial
Personalitatea colegilor
FACTORI MOTIVATORI
S se simt n mijlocul lucrurilor
Oportuniti de dezvoltare personal
Aprecierea
Responsabilitatea
Laudele
Promovarea
Ctigarea recunoaterii
Acceptarea
Munca propriu-zis
Oportunitatea de a fi creativ
Libertatea de a rata
Page 100
Herzberg Teoria Factorilor de Igien
Factorii cheie definii de Herzberg sunt:
Realizare A duce ceva la bun sfrit, rezolvarea unei probleme,
ndeplinirea unei sarcini. Este direct proporional cu
dimensiunea provocrii.
Recunoatere Contientizarea contribuiilor unei persoane, aprecierea
muncii de ctre companie sau colegi, recompensarea unui
merit.
Interes pentru slujb Calitatea intrinsec a slujbei, varietatea sarcinilor
presupuse de munc mai mult dect rutina, pstrare
interesului i nu monotonia.
Responsabilitate ncredere n companie, a avea autoritatea de a lua decizii.
Avansare Promovarea n cadrul companiei.
Page 101
Motivarea
Motivarea = gradul de implicare al
indivizilor n atingerea obiectivelor ce le
satisfac nevoile.

Motivarea este un factor individual ce
pornete de la nevoi nesatisfcute ce
genereaz comportamente pentru
ndeplinirea obiectivelor personale.

Nevoile sunt complexe i variate i pot fi
satisfcute n cadrul mediului de lucru
i/sau n afara sa.
Page 102
Atingerea
Obiectivelor
Pentru a satisface
Page 103
Teoria Asteptarilor
Perceptia
asupra relationarii in structura
organizationala
Performante
crescute
Recompense
Dorite
Rezultate
imbunatatite
Page 104
Intelegeti rolul vostru in
motivarea angajatilor
Cum sa ne motivam
angajatii?
Trebuie sa intelegem cum
functioneaza motivarea
Trebuie sa intelegem
cum putem motiva
oamenii
Page 105
Cum sa ne motivam angajatii?
Diagnostic si intelegerea problemei
Recompense
Stabilirea unor teluri realiste
si posibil de atins
Identifica succesul si multumeste
pentru atingerea lui
Informeaza-ti angajatii cu privire la
dezvoltarile si schimbarile din companie
Implica intreaga echipa in luarea
deciziei
Page 106
Motivare pentru performante exceptionale
Ce-i motiveaza pe angajati?
INTEGRITATEA
- Castigarea increderii si Respectului
- Sa fii asa cum iti doresti sa fie ceilalti
AFIRMAREA
- Recunoasterea eforturilor si succesului echipei
- demonstrarea valorii muncii echipei
PARTENERIATUL
- Construiti relatii solide cu echipa
- Impartasiti informatii si cunosctinte
- Lucrati impreuna pentru a atinge
teluri comune importante
Page 107
Cum functioneaza procesul motivarii?
R
E
Z
U
L
T
A
T
E
Valori
Logica
Emotii
Actiune
Gandeste
Simte
Actioneaza
Crede
Page 108
Motive
Asteptarile si nu munca propriu-zisa actioneaza
pentru a motiva angajatii
Autonomie si libertate in a-ti organiza programul.
Implicarea in atingerea telurilor companiei
Succes Personal
Implicarea in luarea deciziei
Cresterea responsabilitatilor
Provocari si Oportunitati pentru dezvoltare personala
Banii sunt un mijloc important de motivare DAR NU
SINGURUL.
Page 109
Creterea motivarii
Trei exemple
Rotirea posturilor (Job rotation): Schimbarea
responsabilitilor ntre angajaii din cadrul unui
grup.
Lrgirea postului (Job enlargement): Creterea
numrului de sarcini ale unui individ.
mbogirea postului (Job enrichment):
Solicitarea indivizilor prin sarcini provocatoare,
care rspund nevoilor lor superioare, de
dezvoltare personal.
Page 110
Surse folositoare pentru lectura
Eficienta in 7 trepte, Stephen R. Covey,
Editura All Beck, 1999
The 8
th
Habit From Effectiveness to
Greatness, Stephen R. Covey,
Simon&Schuster, the FranklinCovey Corp.,
2004
Leading Change, John P. Kotter, Harvard
Business School Press, 1996
29 Leadership Secrets from Jack Welch,
Robert Slater, McGraw-Hill, 2003
Jack Welch on Leadership, Robert Slater,
McGraw-Hill, 2004
Inteligenta Emotionala in Leadership, Daniel
Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, Ed.
Curtea Veche, 2005
Leadership and the One Minute Manager,
Drea Zigarmi, Kenneth Blanchard, Patricia
Zigarmi, ed. William Morrow & Co, 1985
Comunicarea Eficienta, Ion Ovidiu Panisoara,
Editura Polirom, 2006
www.harvardbusinessonline.org
Page 111
DELEGARE
Page 112
Utilizarea eficienta a Delegarii
Nici un mare leader n-a incercat sa-si
asume toate meritele sau sa faca totul
singur

Andrew Carnegie
Page 113
O teorie a Managementului
Cariera
Page 114
N
i
v
e
l

I
e
r
a
r
h
i
c

Componente ale postului managerial
Executiv
Management
de mijloc
Supervizare
Competente Manageriale si Niveluri
Organizationale
Page 115
Avantajele Delegarii
1. Incredere o modalitate de a demostra
increderea pe care o avem in colaboratori;
2. Evaluare este o foarte buna oportunitate de
evaluare a posibilitatilor de evolutie in cariera
subalternilor tai.
3. Formare inseamna sa-i permita sa faca ceva
nou, dificil si sa-si satisfaca astfel nevoia de
auto-depasire; constituie deci o contributie la
formarea colaboratorilor
4. Initiativa si creativitate prin delegarea atata a
autoritatii cat si a responsabilitatii se creaza un
climat de munca care favorizeaza cele doua
competente
5. Time management folosirea rationala a
resurselor de timp si degrevarea managerilorde
unele probleme de importanta redusa.
Nu folosesc numai mintea pe care o am, ci toata pe care o pot imprumuta
Woodrow Wilson
Page 116
Delegare
Delegarea de autoritate si responsabilitate este
determinata de faptul ca problemele managementului nu
se pot rezolva eficient numai n vrful organizatiei.

Delegarea implica o dublare a raspunderii :
Subordonatul raspunde integral de realizarea sarcinii
si de utilizarea autoritatilor acordate
Cel ce deleaga ramne n continuare raspunzator n
fata superiorului sau.

Page 117
Motive pentru care NU delegm
1. Teama de Eec ntr-o cultur n care greelile
se penalizeaz, managerilor le este adesea
team s delege pentru c i nchipuie c
delegatul ar putea grei, iar el ar fi fcut
responsabil;
2. Diminuarea Statutului uneori managerii cred c
a face lucruri este important pentru a-i menine
imaginea n ochii celorlali.
3. Pierderea Postului teama c prin delegare nu
vor mai FACE i vor fi percepui ca inutili, fcnd
confuzia ntre A COORDONA i A FACE.
4. Satisfacie i Succes de obicei ndeplinim mai
bine sarcinile care ne plac. Acest tip de sarcini
aduce satisfacie i managerii tind s evite
delegarea lor.
5. Rapiditate percepia comun este c dureaz
mai mult timp s delegm / explicm o sarcin
dect s o ndeplinim noi. Acest lucru este
adevrat pe termen scurt. Pe termen lung ns,
aduce beneficii i, uneori e singura cale de a
dezvolta abilitile subordonailor i de a
ctiga timp.
Page 118
Delegarea Eficient
Civa pai simpli
1. Decide CE sarcini pot fi delegate;
2. Decide CUI poi s-i delegi sarcinile;
3. PREGTETE o descriere a sarcinii de delegat;
4. DELEAG sarcina;
5. MONITORIZEAZ execuia sarcinii delegate;
6. EVALUEAZ i RECOMPENSEAZ.
Page 119
1. Decide CE sarcini pot fi delegate
Alctuii o list cu sarcinile dvs. i alegei-le
pe cele pe care le putei delega.

mprii-le pe categorii astfel:
A = trebuie s o fac eu, nu poate fi
delegat
B = ar trebui s o fac eu, poate fi
delegat
C = a putea s o fac eu, trebuie
delegat dac este posibil
D = trebuie s o deleg
Putei folosi un astfel de formular
Sarcina Natura sarcinii Cine are abiliti s
o poat ndeplini
Pregtire Calitatea
rezultatului
Categoria
Revizuirea
datelor XYZ i
scrierea
raportului
De Rutin Maria
Emil
Explicaii;
Autoritatea de a
colecta date
Satisfctor C
Evaluare
trimestrial
Personal
(resurse
umane)
- - - A
Pregtirea
raportului
trimestrial
De Rutin
Specialist
Anca Explicaii;
Furnizarea
ultimului raport
Bun C
Page 120
2. Decide CUI poi s delegi sarcinile
Cnd delegi este important s
alegi persoana potrivit.
Pentru aceasta trebuie s
rspunzi la dou ntrebri
importante:
Sunt capabili s o
ndeplineasc?
Doresc s o ndeplineasc?
Astfel, evitm situatiile de tipul
Nu sunt platit sa
Competente
Experiente anterioare
Disponibilitate
Statut
Page 121
2. Decide CUI poi s delegi sarcinile
continuare
Incapabil Capabil
D
o
r
e

t
e
N
U

D
o
r
e

t
e
Rspunsurile la cele 2 ntrebri pot duce la urmtoarele scenarii:
2.1. Sunt capabili i
doresc
Situaia ideal, pentru care
nu trebuie s v facei prea
multe griji.
2.2. Sunt capabili dar nu
doresc
Trebuie s descoperii care
sunt motivele ce stau la baza
reticenei angajatului lipsa
de ncredere n abilitile sale,
lipsa de interes pentru
sarcin. Oricare ar fi motivul
trebuie s motivai angajatul
pentru a ndeplini sarcina.
2.3. Nu sunt capabili dar
doresc
n acest caz angajatul are
nevoie de instruciuni
suplimentare, training sau
coaching.
2.4. Nu sunt capabili i
nu doresc
n aceast situaie angajatul
are nevoie de instruciuni
suplimentare dar i de
creterea motivaiei.
Implicarea managerului este
mai mare n acest caz.
Page 122
3. PREGTETE o descriere a sarcinii pe care o
vei delega
-Indicaii despre rezultatul dorit (obiectivul);
-Detalii despre termenul limit cu care subordonatul
trebuie s fie de acord;
-Resursele la care va avea acces;
-Eventuale sfaturi pentru ndeplinirea sarcinii,
evitndu-le ns pe acelea care spun aa trebuie;
-mputernicirea clar cu responsabilitatea i
autoritatea necesare ndeplinirii sarcinii.
Trebuie s includ:
Page 123
4. DELEAG sarcina
Ajut persoana s decid asupra
prioritii sarcinii delegate n raport
cu responsabilitile ei curente;
Ajut persoana s depeasc
eventualele ndoieli asupra
abilitilor ei de a ndeplini sarcina;
Manifest-i disponibilitatea de a o
ajuta dac va avea nevoie;
Informeaz persoana despre modul
n care vei monitoriza ndeplinirea
sarcinii;
Ofer-i confirmarea scris a sarcinii
delegate.
Aranjeaz o ntlnire cu persoana creia vrei s-i delegi sarcina.
Implic acea persoan n discuie asigura- te c nelege corect.
Page 124
4. DELEAG sarcina
Desemneaza sarcina, nu si metodele de
a o realiza;
Lasa subordonatii sa aleaga modalitatea
de a completa sarcina;
Anun toate persoanele relevante
despre sarcina delegat i despre
autoritatea pe care o va avea persoana
delegat.
Deleaga responsabilitatea si autoritatea.
Roaga angajatul sa sumarizeze atat impresiile despre sarcina
delegata cat si rezultatele pe care le astepti.
Page 125
5. MONITORIZEAZ execuia sarcinii delegate
Alctuiete planul de monitorizare al
sarcinii (rapoarte a ceea s-a facut,
planuri pentru ceea ce urmeaza);
Noteaz-i datele n agend;
Organizeaz ntlnirile cu persoana
creia i-ai delegat sarcina la datele
stabilite (comunicate);
Anun persoana despre eventuale
modificri ale datelor stabilite.
Daca nu esti satisfacut cu progresul
sarcinii nu o lua inapoi.
Page 126
5. MONITORIZEAZ execuia sarcinii delegate
Nu permite sa ti se retransmit sarcina
Daca exist o problema cu sarcina
delegata nu-ti asuma responsabilitatea
rezolvarii ei;
Ex. I : Cum credeti ca pot rezolva?
R : Cum crezi TU ca se poate rezolva?
Cu alte cuvinte nu-i salva
Acorda-le sprijinul din spatele scenei,
aratndu-le astfel ca nu duc batalia singuri
Page 127
6. EVALUEAZ i RECOMPENSEAZ
Din modul n care a fost
ndeplinit sarcina poi reine
informaii despre potenialul
persoanei, ariile de mbuntit
i abilitatea ta de a delega
eficient.
ndeplinirea sarcinii cu succes
merit recompensarea, cu att
mai mult dac vizezi
ncurajarea unui comportament
dorit i pe viitor.
Page 128
Dilema incredere control in delegare
Incredere perceputa de subordonat
Control exercitat de sef

Suma control + incredere =constanta
Control + x incredere x
Control - x ncredere + x
Delegarea eficienta implica imbinarea rationala a
controlului cu ncrederea fata de persoana careia i s-a
delegat.
Page 129
Dilema incredere control in delegare
Reguli pentru solutionare dilemei:
- Nu se deleaga sarcini importante cu consecinte
dificil de evaluat de subordonati (strategice, sau cu
implicatii umane majore)
- Asigur-te c a neles care este sarcina, c accept
responsabilitile i este contient de ceea ce
implic ele.

Page 130
ine Minte! Ofer-i la rndul tu ajutorul personal
colegilor care te-au ajutat, atunci cnd acetia au
nevoie.
Cnd delegi este preferabil s o faci RUGND i NU
ORDONND (conduce la o mai bun cooperare).
Atunci cnd persoanei delegate i face plcere s te
ajute sau s desfoare activitatea delegat, nu ezita
s-i delegi sarcini similare mai des.
Deleag Eficient
Page 131
NEGOCIERE
A
Page 132
SUMAR
I. Conceptul de negociere. De ce e util sa
negociem?
II. Etapele negocierii.
III. Strategii de negociere
IV. Elementele definitorii
V. Valorile negociatorilor
VI. Cateva trucuri
VII. Tipuri de negociatori si modalitati de abordare
VIII.Reguli de aur
IX. In loc de incheiere
X. Bibliografie
Page 133
NEGOCIEREA
Incercarea a doua parti de a gasi
o solutie reciproc avantajoasa
Page 134
I. CONCEPTUL DE NEGOCIERE
Ce este?

Negocierea este in acelasi timp o arta si o stiinta.

Vanzarea si negocierea sunt inseparabile,
dar sunt diferite.

Negocierea este o cale si o metoda de a obtine ceva
de la cineva care vrea ceva de la tine

In viata , ca si in afaceri, ai parte de ceea ce negociezi nu de ceea ce meriti!
Page 135
Spatiul negocierii este delimitat de doua tipuri de zone:

ZONE DE CONVERGENTA cuprinde punctele de acord
ale partilor negociatoare

ZONE DE DIVERGENTA - reprezinta toate punctele de
dezacord actuale sau potentiale dintre negociatori

ZC

ZD ZD
Spatiul negocierii
Page 136

Pentru a ne atinge obiectivele

Pentru a castiga impreuna.

Pentru a crea relatii interumane durabile

Pentru a lua niste decizii

Pentru a evita conflictele prin crearea de valori

De ce negociem?
Page 137

Putem negocia aproape
oricand si
orice cu
aproape oricine
daca
avem ceva de oferit in schimbul a
ceea ce vrem sa primim

Cu cine negociem?
Page 138
OBIECTIVE MIZA (INTERES)
OBIECTIV INTERES
Drive test
Acceptarea
termenelor de
plata lungi,
discounturi
mari
Castigarea unui
nou client
Contracararea
concurentei
Obiectul negocierii
Page 139
PIRAMIDA NEVOILOR -
MASLOW
Implinire
Stima
Apartenenta
Siguranta
Nevoi fiziologice
Page 140
ARTA NEGOCIERII
se bazeaza pe incercarea de a reconcilia ceea
ce reprezinta un rezultat bun pentru dvs. cu
ceea ce reprezinta un rezultat bun pentru
cealalta parte.
Page 141
NEGOCIEREA

De fiecare data cand incheiem o afacere cu
cineva, negociem. (P. Dolan)
Procesul de schimb al valorilor care satisfac
interesele tuturor partilor. (K. Albrecht)
Page 142
INTELEGEREA PRINCIPIILOR
SCHIMBULUI
Cheia catre succes intr - o negociere este sa
realizezi ca toate partile doresc sa castige ceva
folositor in schimbul oricarei concesii pe care o
fac
Page 143
NEGOCIEREA
Strategie

Tactica

Reactie spontana
Page 144
In timpul unui proces de
negociere se poate ajunge la
unul din urmatoarele rezultate:

Page 145
LIPSA RECONCILIERII

Ambele parti pierd
Page 146
UNA DINTRE PARTI SE
RETRAGE

Una dintre parti
castiga
Page 147
CASTIG RECIPROC
CASTI G - CASTI G
Ambele parti fac compromisuri, ajungand astfel la
o intelegere comuna avantajoasa pentru ambele
parti
Page 148
4. NEGOCIEREA
1. PREGATIREA
2. DISCUTIA
3.PROPUNEREA
5. INCHEIEREA
II. ETAPELE
NEGOCIERII
Page 149
1. PREGATIREA
Stabilirea obiectivului negocierii

Definirea intereselor

Definirea subiectelor negociabile

Prioritizarea subiectelor

Incheierea

Page 150
1. PREGATIREA

SA FII PREGATIT INSEAMNA

SA FII CONVINGATOR
40% din succesul
Negocierii!
Page 151
Cu cine veti negocia?
Ce vreti sa obtineti?
Ce credeti ca vrea cealalta parte sa obtina?
La ce puteti renunta?
Care sint constringerile de timp?
Ce aveti in comun cu cealalta parte?
Care este cererea care este oferta?
Care sunt procedurile?
Care sunt avantajele pe termen scurt, mediu si
lung?
1. PREGATIREA
Page 152
1. PREGATIREA
Studierea partenerului

care sunt ambitiile profesionale
ce schimbari se produc in ramura si activitatea pe
care o desfasoara
ce apreciaza cum le place sa fie priviti
pe cine anume considera concurenti
cum isi caracterizeaza activitatea
Page 153
1.PREGATIREA
AGENDA
ALEGEREA LOCULUI
CREAREA UNEI ATMOSFERE PROPICE
STABILIREA PLANULUI DE ACTIUNE
Page 154
Beneficii
Strangeti toate informatiile de care aveti
nevoie in timpul negocierii
Decideti EXACT ceea ce trebuie sa obtineti
Decideti care este metoda CEA MAI BUNA
pentru a obtine acel lucru
Page 155
Forte
SLABICIUNI
OPORTUNITATI
AMENINTARI
ANALIZA SWOT
Page 156
S
M
A
R
T
pecific
asurabil
de tins
ealist
determinat in imp
CARACTERISTICILE
OBIECTIVELOR
Page 157
OBIECTIVELE
O NOUA ABORDARE
S
M
A
R
T
E
R
pecific
asurabil
de tins
ealist
determinat in imp
xtensibil
ecompensatoriu
Page 158
FORMULAREA
OBIECTIVELOR
Doua parti de baza:
O prognoza a rezultatului final
Un set de indicatori de masura a Succesului
In plus, Obiectivele trebuie sa fie formulate IN SCRIS!
Page 159
- importanta mare acesta reprezinta obiectivul
fara de care nu esti pregatit sa inchizi

- importanta medie acele obiective pe care ai
dori sa le atingi daca poti, dar care nu sunt
critice

- importanta mica acele obiective pe care ai dori
sa le atingi daca ai putea, dar care nu risca sa
puna in pericol negocierea
FIXAREA OBIECTIVELOR
Page 160
GHID IN STABILIREA
OBIECTIVELOR
Exista un rezultat final si indicatori de succes?
Exista o previziune a rezultatului final sau un mix
de activitati?
Poate fi rezultatul final atins la sfarsitul perioadei?
Sunt indicatorii de succes legati de rezultatul final?
Pot fi indicatorii de succes atinsi la sfarsitul perioadei?
Sunt indicatorii de succes suficient de precisi?
Acopera indicatorii de succes urmatoarele arii?
Cantitate
Calitate
Timp
Resurse
Comportament
Page 161
Concluzie!
Stabileste care vrei sa fie rezultatul intalnirii
Ordoneaza- ti obiectivele in functie de importanta
Nu porni de la ideea lasa sa auzim ce are de spus
vStabileste-ti o scara de posibilitati
- cantitativa
- calitativa
OBIECTIVE
Page 162
Rezultatul final
Ce prevezi sa fie atins la sfarsitul
timpului alocat
Rezultatele trebuie sa fie Tangibile
Indicatori de
Succes
Iti permit sa stii cand ai atins rezultatul
final cu succes
Cantitate Calitate
Timp
Comportamente
Resurse
Page 163
PLANUL DINAINTEA INTALNIRII
ELEMENTE
NOI
(REALITATI)
EI
(PRESUPUNERI)
OBIECTIVE
1.
2.
1.
2.
TREBUIE SA ATINGEM
(cel putin)
1. 1.
LIMITE
(Min. Max.)

CE DORESC PARTILE
(IN MOD IDEAL)
1.
2.
3. .
1.
2.
3.
CONCESII
(Ce putem abandona)
1.
2.
3. .
1.
2.
3.
INFORMATII
Ce le vom spune

Ce vrem sa aflam
PRIMA PROPUNERE

Page 164
Asumarea Rolului
CONDUCATOR
BAIAT BUN
BAIAT RAU
INCAPATANAT
DUR
Page 165
2. DISCUTIA
Fiecare parte isi exprima
punctul de vedere initial
Page 166
2. DISCUTIA
DEZBATERE = COMUNICARE

Imprima tonul negocierii

Elimina sau creaza obstacole

Confirma, infirma, modifica asteptarile negociatorilor

Deschide sau inchide oportunitati

Releva sau ascunde ceea ce doresc negociatorii
Page 167
2. DISCUTIA
CONSTRUCTIVA

Afirmatii
Asigurari
Intrebari
Recapitulari
Semnale
Incurajari

DISTRUCTIVA

Iritari
Intreruperi
Dezacorduri
Blocari
Blamari
Amentintari
Santaj

Page 168
Limbajul non-verbal in negociere
Pentru a examina limbajul non-verbal e necesar sa
adresam intrebari deschise interlocutorului
pentru a-I lasa posibilitatea sa se manifeste
Viteza cu care vorbim este de 120 150 cuvinte /
minut iar creierul nostru asculta si
proceseaza~ 450 de cuvinte/ minut
Limbajul non-verbal al:
OOchilor
OFetelor
OBratelor
OMainilor
OPicioarelor
ODiferitelor pozitii ale corpului

2. DISCUTIA
Page 169
Strangerea de mana si atingerile
Petrecerea mainilor
Peste mort
Menghina
Politicianista
Prinderea de antebrat
Prinderea de umar
2. DISCUTIA
Page 170
Dilatarea pupilelor
o Ochii si privirea sunt cele mai fidele forme ale
comunicarii
o Independent de lumina, pupilele noastre se
dilata sau se contracta in acord cu starea de
spirit sau interesul generat de ceea ce
spunem
o Cand cineva este incantat, pupilele se dilata
de pana la 4 ori fata de marimea lor normala
o Dimpotriva, starea de nervozitate sau
atitudinea negativa determina micsoararea
pupilelor

Contactul vizual
Studiile arata ca persoanele care se agreaza
reciproc au contact vizual prelungit
Pentru a avea o relatie foarte buna este
indicat un contact vizual de 50% - 70%
Scaderea contactului vizual poate sa
semnaleze:
- Plictiseala
- Vinovatie
- Perceptie scazuta a valorii
- Neincredere
2. DISCUTIA
OCHII
Page 171
Fata ne ofera semnale prin:
OCuloarea pielii
OIncruntarea sau ridicarea
sprancenelor
ONasul
OMiscarea gurii si a buzelor
OZambetul
- fortat
- semi-deschis
- Larg, deschis si constructiv
2. DISCUTIA
Page 172
Bratele
OIncrucisate
ODeschise si la vedere ( pe
masa )
OSprijinite pe un genunchi
bariera, respingere,
neincredere cere o noua
concesie
OBratele la spate sprijinind ceafa
poate indica perceptia
scazuta a valorii efect limitat
OMainile la spate anxietate
OUn brat ( sau ambele ) sprijinite
pe spatarul scaunului poate
semnaliza respingere sau lipsa
de interes

2. DISCUTIA
Page 173
Mainile
ODeschise si relaxate orientate cu fata in sus
pozitivism, sinceritate
OGesturi de auto-atingere
- mana la barbie ( atingerea/ mangaierea barbiei)
evaluare pozitiva
- degetul mare in sus (in jos) sprijinind obrazul
luarea in considerare in mod serios a ceea ce s-a
spus
- indicand cu degetul gura dorinta de a spune
ceva sau surprindere
- atingerea nasului/scarpinatul nasului evaluare
usor negativa suspiciune
- prinderea lobului urechii evaluare negativa in
crestere suspiciune ridicata
- scarpinarea cefei frustrare perceptia ca a fost
tras pe sfoara
- mana prinzand si sustinand barbia plictiseala,
dorinta de a inchide scurt
- pipairea gulerului nervos

OGesturi involuntare
- framantatul puternic al mainilor stare tensionata
- strangerea manerului gentii sau manerul scaunului
- jucatul nervos cu obiecte de pe birou: agrafe,
creion, elastice
- verificarea repetata a cravatei repozitionarea si
reasezarea parului sau hainelor
- stersul ochelarilor evaluare pozitiva dar si
plictiseala
2. DISCUTIA
Page 174
Picioarele
OIncrucisate simplu poate indicat atitudine
negativa
OIncrucisate in stil american poate indica
perceptia situatiei ca fiind competitiva
OUn picior pe bratul scaunului superioritate,
indiferenta, dominare
Bataitul
ONarabdare, plictiseala, graba

Interlocutorii au picioarele incrucisate indreptate
unul catre celelalt
OAcord, cooperare
2. DISCUTIA
Page 175
2. DISCUTIA
Pozitii si posturi
OInclinarea catre interlocutor
indica interes, atitudine pozitiva
OInclinarea in sens opus
atitudine de respingere
OIntoarcerea intr-o parte
dorinta de a pleca
OAplecare catre un obiect sau
sprijinirea mainii poate indica
proprietate
OAdunarea scamelor de pe
haine- poate indica
dezaprobare

Page 176
2. DISCUTIA
Para-Limbajul ( felul in care este spus
ceva)
Include:
- Volum
- Ton
- Viteza
- Intonatie
- Accent
Page 177
Volum
OEste important sa vorbim suficient de tare pentru a
ne fce auziti fara insa ca interlocutorul sa se retraga
pentru ca vorbim prea tare
OEste important sa potrivim volumul cu cel al
interlocutorului
Ton
OPrietenos
OCalm
ODorinta de a fi de folos
OFara a fi emfatic
Viteza
OO viteza potrivita este de 100 120 cuvinte / minut
OCa si in cazul volumului este important sa reglam
viteza in functie interlocutor
OViteza poate varia in functie de starea emotionala si
de felul in care dorim sa intensificam sau sa
minimalizam anumite aspecte

2. DISCUTIA
Page 178
2. DISCUTIA
Intonatia
OStarea emotionala poate afecta
intonatia
OTonalitatea foarte inalta poate
crea disconfort si poate genera
suspiciune

Accentul
OUtilizat pentru a accentua
OEste important sa utilizam
accente diferite in timpul
negocierii pentru a relief
aspectele deosebite nu doar
pentru a adauga varietate
comunicarii
Page 179
CUNOASTERE RECIPROCA
-Stabilirea unei comunicari deschise si
oneste
-Eliberarea stresului si a anxietatii
-Folosirea propice a umorului
- Impunerea prestigiului
Page 180
REFERINTE LA OBIECTIVE
Scopul intalnirii
Obiective comune
Scopurile si obiectivele fiecarei parti
Modalitati de a obtine satisfactie reciproca
Page 181
INITIEREA
PROCESULUI
Probleme neprevazute
Probleme interdependente
Neincredere
Izolarea problemelor
Page 182
DATI DOVADA DE:
+Intentii bune
+Rabdare
+Perseverenta
+Ascultare activa
+Control
+Intentia de a accepta
compromisuri
DESCOPERI TI NEVOI LE REALE
NEINTELEGERI
SI CONFLICTE
Page 183
AFIRMAREA POZITIEI
Eliminati :
Temerile lor
Incercati sa intelegeti care sunt nevoile lor reale
Intrebati, Investigati, Ascultati
I N ACEASTA FAZA NU TREBUI E SA FACEM NI CI UN
COMPROMI S
Daca este nevoie, luati o pauza pentru a
regandi oferta.
Page 184
3. PROPUNEREA
In aceasta faza incepem I NVESTI GAREA!!!
Ambele parti incep sa se se abata de la
pozitiile lor initiale si incet incep sa faca
compromisuri
Ce ati spune daca
In cazul acesta, am putea sa
Page 185
3. PROPUNEREA
PRINCIPIUL DE BAZA : CONDITIONALITATEA
CONDITIE
OFERTA
DACA TU,...ATUNCI EU
Page 186
elemente: conditia si oferta

Conditia ceea ce vrei tu sa obtii
Oferta ceea ce ai putea oferi in
schimb
3. PROPUNEREA
Page 187
TIPURI DE PROPUNERI
OPTIONALA Ori ,/ ori

Avantaje:

ofera posibilitatea de a alege intre
optiuni
reduc posibilitatea respingerii
immediate a propunerii
in functie de alegerea facuta ii vei
intui pozitia si iti poti readapta oferta
Page 188
REZUMATIVA

O propunere rezumativa este un
raspuns la sugestiile clientului
Combina propunerile acestuia cu
solutia pe care ai propus-o tu
TIPURI DE PROPUNERI
Page 189
IPOTETICA

Este o incercare provocatoare, al
carei scop este de a obtine o
reactie, de la un client
necomunicativ
TIPURI DE PROPUNERI
Page 190
Greseli ce trebuie evitate:
- sa oferi gratuit avantaje
- sa te temi ca vei pierde
- sa adopti o atitudine nepotrivita
- sa creezi nuanta unui repros
Pastreaza asul din maneca:

, in functie de situatie oferim discount
, sunt si situatii in care putem depasi 20 de zile
, in situatii speciale va putem sponsoriza
Page 191
CUM SA RASPUNZI LA PROPUNERE?
Nu intrerupe!

Nu raspunde imediat!

Nu respinge propunerea partenerului din primul moment

NU refuza!

Pune intrebari despre oferta

Nu accepte niciodata prima oferta, oricat de atractiva ar parea

Raspunde cu o alternativa care sa includa elemente din
propunerea partenerului

Page 192
4. NEGOCIEREA
In aceasta faza se tranzactioneaza propunerile
avansate
Ambele parti incep sa faca schimburi (Ofera si
Primesc) DO UT DES- DAU DACA IMI DAI
Ambele parti fac compromisuri si negociaza pentru
a ajunge la o intelegere
Page 193
CONTRA OFERTA
O Incercati sa evitati dezacordurile ferme
O Faceti compromisuri pentru a elimina
neintelegerile
ODaca veti , atunci eu voi
I dealul dvs.
Limita lor
Limita dvs.
Claditi o punte intre
Page 194
PUNCTE CHEIE !!!
+ Schimbati intotdeauna ceva ce are o valoare relativ
minora, cu ceva ce are o valoare mai mare pentru
cealalta parte
+ Nu faceti niciodata o concesie daca nu obtineti ceva in
schimb
+ Amintiti- va intotdeauna VALOAREA a ceea ce
schimbati
+ Intotdeauna trebuie sa aveti o imagine clara a ceea ce
valoreaza pentru ambele parti propunerea pe care o
faceti
Page 195

SUBIECTELE NEGOCIERII
Subiectele nu trebuiesc niciodata inchise inainte de aranjament

Secretul unei bune negocieri : cat mai multe subiecte pentru a
putea reimpacheta usor o alta oferta

Variati conditiile si ofertele astfel incat sa obtineti
PRIORITATEA MAXIMA

Subiectele multiple pot largi spectrul negocierii; pot desface
blocaje

Valoarea subiectelor este diferita pentru fiecare negociator

Orice poate fi oferit la schimb daca are valoare
Page 196
CUM SA NU NEGOCIEM!!!

Evitati folosirea smecheriilor negocierea nu este un proces scurt, ci o
relatie de lunga durata
Nu confundati stilul cu esenta. Puteti fi un negociator dur fara a fi ostil.
Incepeti o negociere cand sunteti 110% pregatit nu participati in
negocieri lungi daca nu va simtiti pregatit
Nu va grabiti sa satisfaceti. Singurul mijloc prin care un negociator poate
satisface in permanenta cealalta parte este sa dea in permanenta inapoi
Page 197
CUM SA NU NEGOCIEM!!!

Nu presupuneti ca partea cealalta va cunoaste slabiciunile
Concentrati- va asupra nevoilor ambelor parti nu numai asupra
nevoilor proprii
Nu uitati ca un bun negociator incheie afaceri bune dar in acelasi
timp le evita pe cele proaste
Evitati sa incepeti o negociere pana cand persoanele cu care
negociati nu au putere de decizie
Page 198
5. INCHIDEREA
Asigurati- va de existenta acordului
Repetati punctele cheie ale intelegerii
Confirmati procedura
Formulati totul in scris
Evitati cereri de ultim moment
Page 199
PREMISELE UNEI BUNE NEGOCIERI
Sa obtii ceea ce vrei, fara a-mi face rau;

Sa obtinem amandoi ceea ce vrem

Sa ajungem la o intelegere pe care amandoi vrem sa o respectam
si sa o aparam;

Sa facem economie de timp, bani, nervi si energie pe durata
negocierilor;

Sa pastram bunele relatii, chiar daca nu am ajuns la o intelegere

Page 200
III. STRATEGII DE NEGOCIERE
+ Induceri in eroare facute premeditat
+ Puterea de executie pusa la indoiala
+ Intervievator bun /Intervievator prost
+ Cereri irationale
Page 201
Induceri in eroare premeditate
Daca aveti motive intemeiate pt. a nu avea incredere in cineva,
nu o faceti. Puneti in permanenta intrebari clarificatoare
atunci cand incercati sa verificati acuratetea spuselor
interlocutorului dvs.

Putere de executie pusa la indoiala
Inainte de a incepe o negociere, asigurati- va ca persoana din
fata dvs. are puterea de a decide asupra celor negociate. Daca
aflati la un moment dat ca nu este asa, atunci acceptati
propunerea curenta ca fiind temporara, pt. a avea timp sa
luati masurile de rigoare.
Page 202
Intervievator bun/rau
Adoptand aceasta strategie nu veti fi inselat. Cand un
intervievator bun incearca sa va inmoaie, sau unul rau sa va
atace, atunci trebuie sa ramaneti ferm pe pozitie

Cereri irationale
Unii negociatori incep prin a face propuneri extravagante.
Rugati- i sa isi justifice cererea pana cand extravaganta
devine evidenta pentru ambele parti
Page 203
IV. ELEMENTE DEFINITORII
INTELEGEREA
CREATIVITATEA
ANGAJAMENTUL
ASCULTAREA ACTIVA
Page 204
INTELEGEREA
Punctele de vedere si interesele difera:

Punctul cheie nu este sa intelegeti punctul de vedere al
interlocutorului, ci motivul pentru care isi exprima acel
punct de vedere.
Cu alte cuvinte incercati sa aflati care sunt asteptarile
partenerului in ceea ce priveste cooperarea cu dvs., astfel
incat sa il puteti ajuta.
Page 205
CREATIVITATEA
Toti putem aborda lucrurile in mod traditional.

E cu atat mai interesant insa cand descoperim
ineditul!
Page 206
Depasiti modul traditional
Reganditi procesul intr- un mod neortodox
Identificati puncte potentiale de imbunatatire
Puneti- va intr- o postura inedita
Intrebati- va cum v- ati simti daca cineva v-
ar spune ceea ce intentionati sa ii spuneti
partenerului
CREATIVITATEA
Page 207
ANGAJAMENTUL
Fiti pregatit sa pastrati intelegerea facuta, pentru
ca angajamentul este cheia unei cooperari
profesionale.
Atentie:
Nu va luati nici un angajament, pana nu sunteti
100% sigur ca il puteti duce la indeplinire de
exemplu, daca seful dvs. trebuie sa aprobe
intelegerea si nu aveti inca consimtamantul sau.
Page 208
ASCULTAREA ACTIVA
OIn timp ce interlocutorul dvs. vorbeste, investiti timp si
efort pentru a- l asculta
OAminiti- va ca ascultam activ nu numai cu urechile, dar si
cu ochii si cu mainile
ORecunoasteti semne in timbrul vocii, pronuntarea fiecarui
cuvant, strangerea de mana (slaba, ferma, nesigura), modul
in care cealalta persoana va priveste sau va evita privirea.
ODaca nu ascultati in timp ce interlocutorul dvs. isi exprima
punctul de vedere, atunci este foarte probabil ca nu veti
raspunde la intrebarea care trebuie!
Page 209
V. VALORILE NEGOCIATORILOR

Principii

Atitudini

Comportamente
Page 210
PROFILUL UNUI NEGOCIATOR
EFICACE
Continut: INDULGENT DUR
1 2 3 4 5
Balanta
puterii: INGADUITOR DOMINATOR

1 2 3 4 5
Climat: AMICAL ........... OSTIL
1 2 3 4 5
Proceduri: CREATIVE .. EVAZIVE
1 2 3 4 5
Page 211
VI. CATEVA TRUCURI !
Inainte de a incepe o negociere, reamintiti- va de ce
va aflati la masa
Tacerea este raspunsul cel mai potrivit pentru cei
care cred ca au toate raspunsurile
Negociati cu persoana potrivita. Nu va pierdeti
timpul negociind cu persoane care nu au putere de
decizie
Nu exista intrebari stupide, ci doar raspunsuri
stupide
Intrebati, intrebati si iar intrebati.
Daca doriti sa va asculte ceilalti, trebuie mai intai sa
ii ascultati
In momentul culminant al unei negocieri, dedicati
timp pentru a regandi si imbunatati strategia dvs.
Daca doriti sa mergeti la toaleta, va spune cineva
nu?
Page 212
ALTE TRUCURI !
Amintiti- va ca simplul fapt ca negociati, nu inseamna
neaparat ca sunteti disperat sa vindeti!
Asigurati- va ca intelegeti cealalta parte. Asta nu
inseamna ca sunteti de acord, ci doar ca puteti furniza
solutii sigure.
Atrageti atentia asupra lucrurilor care va deranjeaza,
de exemplu daca aveti soarele in fata. Asta
demonstreaza ca sunteti increzator si ca va cunoasteti
interesul.
Amintiti- va : Precautie, Exercitiu, Prevedere
Raspunsurile pripite pot avea consecinte pe termen
lung.
Urmati strategia Antrenorului. Urmariti jocul la video,
vedeti ce a mers bine, ce a mers rau si ce poate fi mai
bine data viitoare.
Negocierea este asemeni unei coregrafii: urmariti
procedura si bucurati-va de dans!
Page 213
VII. TIPURI DE NEGOCIATORI
SI
MODALITATI DE ABORDARE
Partenerul primitor

O Este bucuros sa-l vada pe specialist.asculta argumente
si propuneri. Poate fi interesat sau nu sa cumpere

~ Specialistul va trebui sa-I puna intrebari la care acesta
va fi obligat sa raspunda cum ar fi: va utiliza produsul
oferit?; cand intentioneaza sa cumpere?
Page 214

Partenerul vorbaret
OEste vesel si de multe ori se indeparteaza de tema
negocierilor. Discutia poate sa curga rapid spre incheierea
contractului fara a se atinge scopul negocierii

~I se va acorda un timp rezonabil pentru discutie dar
specialistul va exploata orice ocazie pentru a-l aduce la
subiectul negocierii. Specialistul nu trebuie sa inceteze sa-si
prezinte argumentele inmaniera proprie.
SI
Page 215
Partenerul cumpatat

Cuvintele, gesturile, actele sale sunt serioase. Asculta cu
grija, pune intrebari detaliate si studiaza in profunzime
fiecare element al propunerii

~Specialistul trebuie sa fie foarte documentat. Vor fi
prezentate numeroase dovezi pentru a sublinia valoarea si
avantajele produsului oferit. Acest tip de partener
intentioneaza realmente sa cumpere

SI
Page 216
Partenerul tacut

ORamane tacut fara sa se pronunte, fara sa ofere prin
gesturi sau mimica cel mai mic indiciu care sa permita
identificarea intentiilor sale.

~Singurl mijloc de influentare a acestui tip este
evidntierea de fapte. Specialistul trebuie sa-I furnizeze
dovada avantajelor. Este necesar sa I se puna intrebari

SI
Page 217
Roxana Rascanu Psihologie si comunicare
Partenerul primitor
OEste bucuros sa-l vada pe specialist.asculta argumente
si propuneri. Poate fi interesat sau nu sa cumpere

~Specialistul va trebui sa-I puna intrebari la care acesta
va fi obligat sa raspunda cum ar fi: va utiliza produsul
oferit?; cand intentioneaza sa cumpere?
SI
Page 218
Partenerul vorbaret

OEste vesel si de multe ori se indeparteaza de tema
negocierilor. Discutia poate sa curga rapid spre incheierea
contractului fara a se atinge scopul negocierii

~I se va acorda un timp rezonabil pentru discutie dar
specialistul va exploata orice ocazie pentru a-l aduce la
subiectul negocierii. Specialistul nu trebuie sa inceteze sa-si
prezinte argumentele inmaniera proprie.
SI
Page 219
Americani si Canadieni

O totul trebuie sa fie clar, comensurabil, eficient,
confortabil
O acorda atentie mare organizarii, pretuiesc
punctualitatea
O egalitarism intre sef-subordonati
O lipsa de cunostinte fata de tari si culturi straine
O pun accent pe interactivitate, asteptand reactia
celeilalte parti

(trasaturi ale scolilor de
negociere)
Page 220
Francezi

O negocierea este considerata o competitie intangibila
fara scrupule;
O sunt politicosi, punctuali si protocolari
O tin cont de diferentele culturale si sunt flexibili in
ceea ce priveste primirea si interpretarea
raspunsurilor celelilalte parti

negociere)
Page 221
Englezi

O punctuali, eticheta
O folosesc umorul in negocieri, dar pot fi si sarcastici
O manifesta o mare doza de nationalism si nu de
putine ori aroganta
O critici chiar fata de institutii proprii sau slujba lor

negociere)
Page 222
Italieni

O le place sa negocieze chiar si atunci cand sunt
convinsi ca au realizat o afacere buna
O dovedesc flexibilitate, dar sub presiunea timpului si
a altor factori (statistica) isi pierd repede rabdarea
O abordeaza negocierile cu un optimism nedisimulat
O nu pretuiesc femeile ca partener de negociere

negociere)
Page 223
Chinezi

O negociatorii nu accepta sa intre la negocieri decat
daca pretul s-a stabilit in prelabil sau s-a redus in
prealabil pana la un nivel acceptat de ei
O manifesta retinere fata de partenerii tineri si femei
O nu manifesta niciodata graba sau superficialitate

negociere)
Page 224
Japonezi

O nu negociaza niciodata cu cartile pe fata
O un rol important il joaca middle management-ul
O sunt foarte originali in propunerea solutiilor
O nu savureaza deloc glume si ironii in timpul
negocierilor
O pun mare pret pe parteneri de negociere in varsta
O sunt scrupulosi

negociere)
Page 225
VIII. REGULI DE AUR

Argumentatia incepe cu nevoia cea mai importanta a clientului.

Prezinta-i clientului avantajele negocierii cu tine

Persuasiune prin repetitie

Negociatorul bun se adapteaza personalitatii clientului

Majoritatea deciziilor partenerului sunt dominate de emotii, sentimente

Intre prea putine si prea multe optiuni, exista intotdeauna un optim care
favorizeaza rapiditatea deciziei

Cand nu exista alternativa reala, se propune o falsa alternativa

A demonta o obiectie inseamna a o transforma intr-un argument

Implicare senzoriala

Page 226

Nu puteti negocia totul o singura
data. Pentru a obtine ceea ce doriti,
va poate lua mai mult timp decat
credeti.
Stephen P. Cohen

Page 227
Nu puteti obtine intotdeauna ceea
ce vreti, dar daca incercati, v- ati
putea da seama ca tocmai ati obtinut
atat cat aveati nevoie.
Page 228
IX. In loc de incheiere
Inainte de negociere
- Nu negociati nimic pana nu ati avut oportunitatea de a reliefa
valoarea creata de propunerea unui produs sau serviciu
- Incercati sa intelegeti si sa raspundeti obiectiunilor ridicate, si sa
identificati motivatiile pe care se bazeaza diferitele obiectiuni
- Fiti pregatiti sa accentuati modul in care produsul/ serviciul
propus le va fi de folos. Cuantificati valoarea pe care o primesc
Adoptati atitudinea potrivita
- Aveti incredere in valoarea pe care o aduceti prin produsul/
serviciul propus
- Antrenati- va rabdarea acest aspect va va aduce incredere
- Pregatiti- va sa atingeti solutii din care ambele parti castiga
Page 229
In timpul negocierii
- Folositi intrebari deschise pentru a aintelege nevoile
- Afirmati modul in care partenerul va beneficia de produs/ serviciu
- Fiti pregatiti pentru raspunsuri tactice si tatonari
- Ascultati .. Ascultati Activ (cu urechile, cu ochii si cu mintea)
- Nu va grabiti sa umpleti pauzele incercati sa ramaneti tacut in momentele de
liniste
- Fiti pregatiti sa schimbati valoarea propunerilor de ex. Incercati sa mentineti
pretul (sa nu oferiti discount) schimband in termeni favorabili pentru partener
timpul de livrare, sau ziua de livrare, sau perioada de garantie prelungita, sau
costuri de service
- Cautati incheierea unor acorduri pe arii mai mici (de mai mic interes chiar)
recapitulati- le periodic pentru a le accentua puteti face concesii cu aceste
aspecte in negocierea punctelor de maxim interes
- Luati notite pentru a demonstra angajamentul acest lucru va va ajuta sa
recapitulati cu mai multa usurinta cand veti avea nevoie sa o faceti
Page 230
Daca acordul a fost obtinut
- Recapitulati verbal si sintetizati in scris tot ce a fost agreeat
- Multumiti partenerului si felicitati obtinerea acordului (dupa semnarea contractului!)
- Revedeti punctele cheie ale negocierii, retineti ce ati facut bine si punctele de
imbunatatit .. Studiati- le .. Analizati- le .. Folositi- le sau Imbunatatiti- le
Daca nu a fost nici un acord obtinut
- Multumiti cu sinceritate partenerului pentru timpul alocat si pentru
implicarea in a obtine un acord
- Oferiti o iesire onorabila aceasta poate fi o deschidere pentru a te
putea intoarce pe viitor
- Revedeti punctele cheie ale negocierii, retineti ce ati facut bine si
punctele de imbunatatit .. Studiati- le .. Analizati- le .. Folositi- le sau
Imbunatatiti- le
Dupa negociere
Page 231
Lasati o impresie
buna, pentru cazul in
care veti reveni.
Page 232
NU UITA!
Trebuie sa stii cand sa te implici si sa te
dedici,
Cand sa te (re)pliezi,
Cand sa te retragi,
Si cand sa fugi!
Page 233
Sa nu negociem niciodata
pentru ca ne este frica,
ci sa nu ne fie frica niciodata sa
negociem
J ohn F. Kennedy
Page 234

BIBLIOGRAFIE
Giblin, Les Cum sa dobanditi incredere si putere in relatiile
interumane, Editura Curtea Veche, 2006

Heeper, Astrid & Schmidt Michael Tehnici de Negociere,
pocket business, Editura BIC All, 2007

Schafazin Reid, Nicholas Negociaza Inteligent, Editurile ALL,
Bucuresti, 2007

Shell, Richard G. Negocierea in avantaj, Editura Codecs,
2005

Page 235
RECRUTARE SI SELECTIE
Page 236
STRUCTURA
TEHNICI DE INTERVIEVARE
Page 237
STRUCTURA
Analiza detaliilor
Logistica si zonele de responsabilitate
Analizeaza formularul de aplicare / cv
Privire generala asupra competentelor si
abilitatilor
Formuleaza intrebari pertinente in concordanta
cu aceste competente
Page 238
STRUCTURA
inaintea interviului
Scaune confortabile
Aranjati spatiul de interviu pentru maxim
de confort
Luminile puternice si zgomotele ar trebui
evitate
Apa sau bauturi racoritoare
Spatiul trebuie sa fie ordonat
Apelurile telefonice
Organizati timpul alocat interviului
Candidatii sunt de obicei tensionati
Page 239
STRUCTURA INTERVIULUI
INTRODUCEREA
DISCUTIA
FINALUL
Page 240
INTRODUCEREA
Va cuprinde o explicatie cu privire la
scopul interviului
Ar trebui sa debuteze cu un subiect
informal
Page 241
DISCUTIA
Va contine detalii cu privire la experientele
profesionale anterioare
Page 242
FINALUL
Ar trebui sa contina detalii in legatura cu
job-ul ; aceasta sectiune ar trebui sa
contina si:

- conditii de plata
- perspective
- programul de inductie & dezvoltare
Page 243
IMPORTANT
Impresie buna
Intrebarile candidatului
Pasi de urmat

Page 244
COMPORTAMENTALE
INTERVIU BAZAT PE COMPETENTE
Page 245

A. OBSERVA
B. NOTEAZA
C. CLASIFICA
D. EVALUEAZA
Page 246
A. OBSERVA
Competente
Observa comportamente relevante
pentru competentele selectate
Dezvolta intrebari pertinente
Page 247
COMPETENTELE
COMPETENTA - numele dat categoriilor
utilizate pentru a clasifica comportamentele
Scopul este de a prevedea comportamentul in
cadrul job-ului
Nivelele, competentele si abilitatile sunt
mijloace de a defini un job si de a descoperi
comportamentele aferente
Comportamentele trebuie grupate pentru a
putea fi masurate si interpretate in procesul de
selectie
Page 248
Comportamente relevante pentru competente
Intrebarile adresate trebuie sa aiba ca
scop comportamente relevante pentru
competentele aferente
O intrebare legata de comportament
contine sintagme cum ar fi: ati facut?
faceti in mod curent?"
Page 249
Dezvolta intrebari pertinente
Trebuie sa:
Intelegi foarte bine situatia/ sarcina/ problema/
circumstantele cu care s-a confruntat candidatul
Intelegi clar actiunile pe care le-a intreprins
candidatul
Stabilesti rezultatele actiunilor sale, gradul de
succes sau esec
Page 250
A. OBSERVA
1. Farse pe care mintea ti le poate
juca
2. Asculta
3. Priveste
Page 251
A. OBSERVA
1. FARSE PE CARE MINTEA TI LE
POATE JUCA

OINFLUENTA PRIMEI IMPRESII

OINFORMATII NEGATIVE

OGRABA
Page 252
A. OBSERVA
2. Asculta
OPauzele in discursul candidatului
OEvitarea unor anumite raspunsuri
ORapiditatea in raspunsuri
OSovaiala in raspunsuri ( nu inabilitate )
OSchimbari de ritm in discurs
OSchimbari in tonalitatea vocii
OSchimbari in ritmul respiratiei
Page 253
A.OBSERVA
Trebuie sa demontrezi ca asculti activ
prin:
Atitudini si reactii
Zambetul si miscarea capului
Pozitia corpului
Evitarea manierismelor
Adresarea de intrebari legate de
informatiile discutate
Contact vizual
Page 254
A. OBSERVA

3. Priveste
Elemente non-verbale de
observat
OPostura
OContactul vizual
OUtilizarea mainilor
OSimtul umorului
ORitmul respiratiei
Page 255
B. NOTEAZA
NOTITELE
Trebuie facute in mod natural
Nu trebuie facute la un anumit semnal
Abilitatea de a lua notite se dezvolta prin
practica
-Luarea notitelor poate cauza
intreruperi in cadrul interviului
-Luare notitelor restrictioneaza
contactul vizual
Page 256
B.NOTEAZA
TEHNICI
- Noteaza un anumit dialog
- Noteaza actiuni specifice
- Nu evalua in timp ce notezi
- Ramai neutru
- Asculta si observa
Page 257
C. CLASIFICA
Realizeaza un sumar a ceea ce s-a
intamplat si de asemenea o descriere a
comportamentelor
Citeste notitele cat se poate de repede
dupa interviu
Identifica evidentele relevante mai
degraba decat impresii sau sentimente
DE RETINUT!
Intai clasifica observatiile si apoi extragele pe cele
relevante pentru competentele alese
Page 258
Pentru evaluarea criteriilor
individuale
O Exactitate
OTendinta
OImportanta
O Examinare

D. EVALUEAZA
Page 259
D. EVALUEAZA
Pentru evaluarea generala:
Importanta competentelor
Importanta criteriilor
Persoana intervievata
Page 260
DE RETINUT!
Clarifica adresand intrebari si oferind
raspunsuri
Incurajeaza
Utilizeaza tacerea
Fii constient de confidentialitatea materialelor
Nu face comentarii cu privire la alti candidati
Mentine o abordare profesionala
Nu oferi indicatii cu privire la candidati inaintea
evaluarii
Dezvoltare nu Streseste obiectivul
Page 261
DE FACUT SI DE EVITAT!
Vorbeste putin
Adreseaza intrebari scurte si simple
Adreseaza intrebari deschise pentru un
raspuns constructiv
Evita utilizarea jargonului sau a unor
termeni tehnici
Adreseaza intrebarile pe rand
Evita sa adresezi intrebari care sugereaza
raspunsul
Page 262
DE FACUT SI DE EVITAT!
Nu judeca sau critica.
Evita intrebarile teoretice
Construieste intrebari astfel incat un
raspuns negativ sa poata fi oferit
Evita intrebari care pot leza intimitatea
candidatului
Asigura-te ca intrebarile acopera atat latura
pozitiva cat si pe cea negativa pentru
evitarea resentimentelor
Nu iti fie teama de pauze. Candidatii au
nevoie de timp de gandire
Adreseaza intrebari de verificare. Sunt
esentiale
Page 263
Si nu uita . . .
O calatorie de 1000 de
kilometri
Incepe cu primul pas!

Management

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Management

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Free Powerpoint Templates

También podría gustarte