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Direccin Estratgica
Un enfoque integrado
Quinta Edicin
Copyright 2001 Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
RESUMEN
Por qu algunas firmas tienen xito mientras otras fallan?
El objetivo central de al direccin estratgica es entender las razones por las cuales sucede esto.
Qu es la estrategia?
Una accin que una compaa toma para mantener un desempeo superior.
Cul es el proceso?
Aquel por el cual los gerentes escogen un conjunto de estrategias para que la empresa logre su visin.
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ALGUNAS PREGUNTAS
Qu es pensar estratgicamente? Qu pasa con las organizaciones sin nimo de lucro? Cmo una rentabilidad superior satisface a los inversionistas? Cul es el peligro?
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PLANEACIN ESTRATGICA
Planeacin racional por la gerencia?
Modelo de planeacin
Definicin de la misin y establecer metas directivas Anlisis externo de oportunidades y amenazas Anlisis interno de fortalezas y debilidades Seleccin de estrategias apropiadas Implementacin de las estrategias elegidas
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FIGURE 1.1
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MISIN Y VISN
Misin
Establece porqu la organizacin existe y qu debera estar haciendo. DIMENSIONES DE ABELL
Visin
Declaracin formal de lo que la empresa intenta lograr a mediano o largo plazo
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ALGUNOS EJEMPLOS
Visin Boeing al 2016: Que la gente trabaje en conjunto como una empresa global para lograr el liderazgo aeroespacial
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VALORES Y OBJETIVOS
Valores:
Cultura organizacional Coordinacin con los objetivos de la empresa
Objetivos o metas
Especifican con precisin qu se debe hacer para lograr la misin o visin
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ANLISIS EXTERNO
Identificar oportunidades y amenazas externas en el ambiente en el cual opera la organizacin.
Inmediato (Industria)
Macroambiente
Nacional
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ANLISIS INTERNO
Identificar fortalezas
Cantidad y calidad de recursos disponibles Competencias distintivas
Identificar debilidades
Recursos inadecuados Deficiencias gerenciales y organizacionales
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Anlisis DOFA
Eleccin estratgica
Funcional Negocios Global Corporativa
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Diferenciacin
Emplear caractersticas del producto o servicio para mostrar diferencias de la oferta de la firma con respecto a las otras.
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IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
Diseo de la estructura organizacional Diseo de sistemas de control
Controles de salida al mercado Controles burocrticos Control mediante cultura organizacional Recompensas e incentivos
Estructura
Controles
Alineamiento de estrategia,
Estrategia
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Corporativo
Global
Negocios
Funcional
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GERENTES ESTRATGICOS
Gerentes generales
Responsables por el desempeo general (estratgico) de toda la organizacin o por unidades de negocios
Gerentes funcionales
Responsables por funciones operacionales.
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FIGURE 1.2
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ALGUNOS EJEMPLOS
Microsoft y la explotacin del internet en 1994 La cinta de enmascarar en 3M
Scotch Guard en 3M
Honda en USA
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FIGURE 1.3
Source: Reprinted from Strategy Formation in an Adhocracy, by Henry Mintzberg and Alexandra McGugh, published in Administrative Science Quarterly, Vol. 30, No. 2, June 1985, by permission of Administrative Science Quarterly. Copyright 2001 Houghton Mifflin Company. All rights reserved.
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FIGURE 1.4
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Reconocer la naturaleza esttica del modelo de ajuste estratgico El intento estratgico, cmo la organizacin se enfoca en lograr metas especficas
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Surgimiento de nuevos mercados electrnicos para la venta y compra de energa hacia 1992
Incertidumbre en la tasa de crecimiento de consumo
Caminadora econmica
Crecimiento econmico cercano al 1% Market.com El internet revoluciona la compra y venta de energa Flawed Competition Desregulacin irregular y continua de la industria energtica. Tasa de crecimiento econmico del 3%
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LIDERAZGO ESTRATGICO
Visin, elocuencia y consistencia Compromiso con la visin Estar bien informado Voluntad para delegar y para empoderar Uso astuto del poder Inteligencia emocional
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FIGURE 1.5
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PENSAMIENTO DE GRUPO
Dificultades
Fracaso en cuestionar suposiciones subyacentes. Confluyen alrededor de una persona o poltica. Filtran informacin conflictiva. Desarrollan racionalizaciones o generalizaciones. Tienen un compromiso emocional a la accin.
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Dos procesos que contrartrestan los sesgos cognitivos y el pensamiento de grupo: - Abogado del diablo
-Inquisicin dialctica
FIGURE 1.6
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5.
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