TALLER DE DESPLIEGUE DE OBJETIVOS 2012

Atlixco, Puebla, 4 de Mayo de 2012

CONTENIDO DEL TALLER

PRIMERA PARTE:
1. Introduccin y Objetivo
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Reflexin Dinmica El Buscador La Grfica de Mi Vida Mitos de las Emociones El Poder de la Inteligencia Emocional 7 Principios de la Ecologa Emocional para las Relaciones

2. Porqu Fracasan la Mayora de los Planes Estratgicos de Negocio?

2.1 Qu es un Plan Estratgico de Negocios? 2.2 Qu es un Plan de Negocios? 2.3 El Modelo de Gestin de Kaplan y Norton (BSC)

3. Dinmica de Presentacin y Clarificar Expectativas

3.1 La Paradoja de Abilene 3.2 Objetivos Estratgicos

CONTENIDO DEL TALLER

SEGUNDA PARTE:
4. TPAP List of Areas & Indicators Techno Plant 2012
4.1 Fuente de Origen 4.2 Metodologa de su Determinacin

5. TPAP Top Priority P&L Techno Plant 2012

5.1 Metodologa del Establecimiento de Prioridades. 5.2 Seguimiento a Resultados de 2011 y Ao a la Fecha 2012

6. Nuevas Herramientas de la Gestin de Objetivos

6.1 Competencias Laborales

6.2 DINMICAS DE INTEGRACIN (Durante los Breaks)

6.2.1 Los Zapatos 6.2.2 Caminando en la Obscuridad 6.2.3 Los Animales

CONTENIDO DEL TALLER

SEGUNDA PARTE:
7. Construccin de Indicadores de Gestin (Fundamentos)
7.1 Despliegue de Objetivos

9. Algunas Reflexiones, Comentarios y Compromisos

1. Introduccin y Objetivo

INTRODUCCIN
1. El Despliegue de Objetivos, con Enfoque de Trabajo en Equipo apoyado en el Cuadro de Mando Integral (BSC), sita a la Estrategia en el Centro de la Organizacin y se Enfoca hacia las Diferentes reas que la Integran. Muestra la Interrelacin entre las Perspectivas y hacia la Meta General de la Organizacin mediante Indicadores e Inductores.

2. La Correcta Seleccin de los Indicadores tiene Gran Importancia ya que los mismos han de Explicar las Razones del xito o Fracaso de la Empresa. ADEMS SIRVEN DE ALARMA PARA PONER EN MARCHA ACCIONES CORRECTIVAS INMEDIATAS.

OBJETIVO
1. Ofrecer a los Participantes, una Visin Completa de la Organizacin, siendo el Establecimiento de los Objetivos y Metas los Elementos Esenciales del Sistema de Informacin que sirve de apoyo al Sistema de Control de Gestin en su Misin de Mejorar el Nivel de Competitividad en el Largo Plazo. 2. Proveer una Estructura para Centrarse en los Indicadores de cada Proceso crtico Tales como: Plan de negocio, Distribucin de Recursos, Estrategias y Retroalimentacin, Aprendizaje, Comportamiento ante los Clientes Internos y Externos y hacia acciones con Valor Agregado.

3. A travs del Trabajo en Equipo apoyar a los Gerentes de Faurecia, a controlar el Cumplimiento de Objetivos y Metas permitiendo tomar Acciones Preventivas e Inmediatas antes de que los Problemas escalen a Niveles muy Costosos e Irreversibles.

Grficos

REFLEXIN DEL TIEMPO: EL BUSCADOR Y . LA GRFICA DE MI VIDA CUNTOS AOS TENGO?

MITOS DE LAS EMOCIONES

NO ESTS DEPRIMIDO.

EL DA MS BELLO? HOY

LA COSA MS FCIL? EQUIVOCARSE

EL MAYOR OBSTCULO? EL MIEDO

EL MAYOR ERROR? EL ABANDONO

LA RAIZ DE TODOS LOS MALES? EL EGOISMO

LA DISTRACCIN MS BELLA? EL TRABAJO

LA PEOR DERROTA ? EL DESNIMO

LOS MEJORES PROFESORES? LOS NIOS

LA PRIMERA NECESIDAD? COMUNICARSE

LO QUE MS TE HACE FELIZ? SERLE TIL A LOS DEMS

EL MAYOR MISTERIO? LA MUERTE

EL PEOR DEFECTO? EL MAL HUMOR

LA PERSONA MS PELIGROSA? LA MENTIROSA

EL PEOR SENTIMIENTO? EL RENCOR

EL MEJOR REGALO? EL PERDN

LO MS IMPRESCINDIBLE? EL HOGAR

LA RUTA MS RPIDA? EL CAMINO CIERTO

LA SENSACIN MS AGRADABLE? LA PAZ INTERIOR

UNA PROTECCIN EFECTIVA? LA SONRISA

EL MEJOR REMEDIO? EL OPTIMISMO

LA FUERZA MS POTENTE DEL MUNDO? LA ESPERANZA

LAS PERSONAS MS NECESARIAS? LOS PADRES

LA MS BELLA DE TODAS LAS COSAS? EL AMOR

La inteligencia sin amor, TE HACE PERVERSO. La justicia sin amor, TE HACE IMPLACABLE. La diplomacia sin amor, TE HACE HIPCRITA. El xito sin amor, TE HACE ARROGANTE. La riqueza sin amor, TE HACE AVARO. La docilidad sin amor, TE HACE SERVL. La pobreza sin amor, TE HACE ORGULLOSO. La belleza sin amor, TE HACE RIDCULO. La autoridad sin amor, TE HACE TIRANO.

El trabajo sin amor, TE HACE ESCLAVO. La simplicidad sin amor, TE QUITA VALOR. La ley sin amor, TE ESCLAVIZA. La poltica sin amor, TE HACE EGOSTA.
La fe sin amor, TE DEJA FANTICO. La cruz sin amor se convierte EN TORTURA. LA VIDA SIN AMOR... NO TIENE SENTIDO....

EL PODER DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Las 4 dimensiones de la Inteligencia Emocional

COMPETENCIA

Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos

EMOCIONAL:

1. CONCIENCIA DE UNO MISMO

CONCIENCIA EMOCIONAL DE UNO MISMO: Ser conscientes de las propias emociones y reconocer su impacto; utilizar las sensaciones viscerales como gua para la toma de decisiones. VALORACIN ADECUADA DE UNO MISMO: Conocer las propias fortalezas y debilidades. CONFIANZA EN UNO MISMO: Seguridad en la valoracin que hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades.

EL PODER DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

2. AUTOGESTIN

AUTOCONTROL

Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos

EMOCIONAL:

TRANSPARENCIA: Sinceridad e integridad; responsabilidad.

ADAPTABILIDAD: Flexibilidad para afrontar los cambios y

superar los obstculos que se presenten.

LOGRO: Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios

internos de excelencia.

INICIATIVA: Prontitud para actuar cuando se presenta la

ocasin.

OPTIMISMO: Ver el lado positivo de las cosas.

EL PODER DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

COMPETENCIA
Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con los dems.

SOCIAL:

3. CONCIENCIA SOCIAL EMPATA: Ser capaz de experimentar las emociones de los dems, comprender su punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan. CONCIENCIA DE LA ORGANIZACIN: Capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y poltica de la organizacin. SERVICIO: Capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y los clientes.

EL PODER DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

4. GESTIN DE LAS RELACIONES LIDERAZGO INSPIRADO: Capacidad de esbozar visiones
claras y convincentes que resulten altamente motivadoras. INFLUENCIA: Utilizar un amplio abanico de tcticas de persuasin. DESARROLLO DE LOS DEMS: Saber desarrollar las habilidades de los dems mediante el feedback y la gua adecuada. CATALIZAR EL CAMBIO: Alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva direccin. GESTIN DE LOS CONFLICTOS: Capacidad de negociar y resolver los desacuerdos. ESTABLECER VNCULOS: CULTIVAR Y MANTENER UNA RED DE RELACIONES. TRABAJO EN EQUIPO Y COLABORACIN: COOPERACIN Y CREACIN DE EQUIPOS.

7 PRINCIPIOS DE LA ECOLOGA EMOCIONAL PARA LAS RELACIONES

Dedicamos toda nuestra vida a entrenar nuestra mente: adquirimos conocimientos y nos ensean a pensar, pero en el territorio emocional, en cambio, somos todos autodidactas, en mayor o menor medida. Hay quien considera las emociones como obstculos que interfieren en nuestra dimensin racional. La Ecologa Emocional sostiene que no es as y que las emociones son un lenguaje distinto y complementario.

Una mente inteligente pero desconectada de las emociones construira mapas de decisin equivocados y peligrosos.
Las emociones dan color al paisaje y sirven para orientarnos en el mundo: nos indican si la ruta que hemos elegido es adaptativa o destructiva.

1
PRINCIPIO DE LA AUTONOMA PERSONAL.

Refleja!

AYDATE A TI MISMO Y LOS DEMS TE AYUDARN.

Refleja!

2
PRINCIPIO DE LA PREVENCIN DE DEPENDENCIAS.

Refleja!

NO HAGAS POR LOS DEMS AQUELLO QUE ELLOS PUEDEN HACER POR S MISMOS

3
PRINCIPIO DEL BOOMERANG.

Refleja!

TODO LO QUE HACES A LOS DEMS, TAMBIN TE LO HACES A TI

4
PRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTO DE LA INDIVIDUALIDAD Y LA DIFERENCIA.

Refleja!

NO HAGAS A LOS DEMS AQUELLO QUE QUIERES PARA TI. PUEDEN TENER GUSTOS DIFERENTES.

Refleja!

5
PRINCIPIO DE LA MORALIDAD NATURAL.

Refleja!

NO HAGAS A LOS DEMS AQUELLO QUE NO QUIERES QUE TE HAGAN A TI.

6
PRINCIPIO DE LA AUTO-APLICACIN PREVIA.

NO PODRS HACER Y DAR A LOS DEMS AQUELLO QUE NO ERES CAPAZ DE HACER NI DARTE A TI MISMO

Refleja!

7
PRINCIPIO DE LA LIMPIEZA RELACIONAL.

Refleja!

TENER EL DEBER DE HACER LIMPIEZA DE LAS RELACIONES QUE SON FICTICIAS, INSANAS Y NO NOS DEJAN CRECER COMO PERSONAS.

Refleja!

No somos responsables de lo que sentimos (las emociones no se eligen ni se planifican) pero s de aquello que hacemos con lo que sentimos. Lo que importa es cmo se gestionan, lo que se hace con ellas. Escogemos nuestra actitud y nuestra conducta. Pensar que algo nos ser dado sin que hagamos algo por ello y quejarnos por no recibirlo, contribuye a la contaminacin emocional.

No busquemos la excusa de nuestras emociones que nos perjudican o perjudican a los dems en los hechos de los otros. Busquemos la causa, siempre, dentro de nosotros mismos, porque ninguna emocin de ningn ser puede tener accin en nosotros si nosotros estamos protegidos por el escudo del Amor y vibramos en esa sintona. Tu eliges qu deseas reflejar a tu entorno y eso mismo recibirs.

2. PORQU FRACASAN LA MAYORA DE LOS PLANES ESTRATGICOS DE NEGOCIO?

LA INVESTIGACIN EN MIT, HARVARD Y TAVISTOCK SOBRE ORGANIZACIONES QUE APRENDEN Por qu unas Instituciones Progresan, Otras Declinan, otras Desaparecen? Por qu Organizaciones muy semejantes en los Indicadores de Desempeo, unas Mueren Rpidamente, otras Lentamente, Otras se Estabilizan, Otras Crecen y se Reproducen, Otras Perduran? Por qu unas tienen Mayor Cohesin? Porqu unas Perciben ms Rpido los Retos y Cambios en su Entorno?

LA INVESTIGACIN EN MIT, HARVARD Y TAVISTOCK SOBRE ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Por qu unas Reaccionan ms Rpido que Otras y llegan a Dominar? Por qu unas Preparan un Plan Formal y el Resultado Real es su Decadencia? Porqu Otras no Hacen Nada de Formalizada y Crecen y se Desarrollan? Planeacin

Cmo producir una transicin?

Cmo Lograr el Compromiso en Iniciativas de Cambio Profundo, Amplio y/o a Largo Plazo?
Cfr. Druker, The Theory of the Business, HBR, 1996.

4 Obstculos en la Ejecucin de la Estrategia

Los Gerentes NO se involucran

en la Implementacin
Los Planes Estratgicos NO incorporan Presupuestos para la Implementacin

85% DE LOS DIRECTIVOS DEDICAN < 1 HORA MENSUAL A DISCUTIR ESTRATEGIAS

60% DE LAS EMPRESAS NO VINCULAN LOS PRESUPUESTOS A LA ESTRATEGIA

Los Incentivos al Personal NO estn Diseados para Apoyar la Estrategia

75% DE LAS EMPRESAS NO TIENEN INCENTIVOS RELACIONADOS A LA ESTRATEGIA

SLO 5% DE LOS EMPLEADOS CONOCE Y COMPRENDE LA ESTRATEGIA

Errores en la Comunicacin de la Visin

POR QU FRACASAN LA MAYORA DE LOS PLANES ESTRATGICOS DE NEGOCIO?

FALTA DE MANAGEMENT: Gente poco preparada para llevar adelante un negocio

FALTA DE PLANIFICACIN: Muchos Gerentes creen que el xito de un negocio se basa en una buena idea. Inician proyectos sin tener un plan, objetivos, estrategias

POR QU FRACASAN LA MAYORA DE LOS PLANES ESTRATGICOS DE NEGOCIO?

Argumentos A FAVOR del Plan de Negocios

Reduce el nivel de INCERTIDUMBRE para el cumplimiento de los objetivos. Estimula la formacin de ESQUEMAS PROPIOS DE TRABAJO, ajustado a los problemas reales COORDINA los esfuerzos de la empresa y plantea nuevos desafos ORIENTA los objetivos y las polticas de la empresa poniendo a todos del mismo lado Genera una clara interrelacin entre las reas involucradas, AUMENTANDO LA MOTIVACIN GENERAL
EL NEGOCIO QUE FALLA EN PLANEAR, PLANEA PARA FALLAR

POR QU FRACASAN LA MAYORA DE LOS PLANES ESTRATGICOS DE NEGOCIO?

Argumentos EN CONTRA del Plan de Negocios

Los gerentes o jefes de unidades de negocios estn ocupados apagando incendios, NO TIENEN TIEMPO para planear Nuestros MERCADOS CAMBIAN rpidamente por lo cual es imposible elaborar un plan A MEDIDA que aparezcan los problemas los solucionaremos FALTA DE INFORMACIN ADECUADA: Dirigentes que entran en negocios sin la informacin o investigacin apropiada que les hubiera anticipado posibles factores de fracaso. (ej. que la industria se encuentre en maduracin, alta competitividad o rivalidad competitiva, etc.)

POR QU FRACASAN LA MAYORA DE LOS PLANES ESTRATGICOS DE NEGOCIO?

FALTA DE PLANIFICACIN - Consecuencias

Falta de CONTROL Excesivas SITUACIONES IMPREVISTAS Inexistencia de una MEDIDA para controlar el verdadero xito o fracaso de la gestin Falta de una GUA DE ACCIN clara y precisa Peligrosa VISIN A CORTO PLAZO Falta de CRITERIOS PARA DECIDIR las inversiones y gastos

POR QU FRACASAN LA MAYORA DE LOS PLANES ESTRATGICOS DE NEGOCIO?

3.2 1.7 1.3 2.4
Mala Admon Descuido Fraude Desastre Desconocido

91.4

MALA ADMINISTRACIN: Falta de Experiencia 28.3% Experiencia sin Equilibrio 18.9% Incompetencia 44.2% TOTAL 91.4%

POR QU FRACASAN LA MAYORA DE LOS PLANES ESTRATGICOS DE NEGOCIO?

BASES PARA UN BUEN NEGOCIO

Idea + EQUIPO DE TRABAJO

+ PLANIFICACIN =

NEGOCIO EXITOSO

Qu es un Plan Estratgico de Negocio?

El xito no tiene secretos. Es el resultado de la preparacin, el trabajo arduo y el aprendizaje desde los errores.
C. Powell

Plan de Negocios
Estrategia Competitiva
Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas

Factores Internos de la Empresa

Valores Personales de los Ejecutivos

Estrategia Competitiva

Factores Externos de la Empresa

Expectativas Sociales

Plan de Negocios
Ventaja Competitiva
CONCEPTOS GENRICOS La Competencia est en el Centro del xito o del Fracaso de la Empresa

La Estrategia Competitiva es la bsqueda de una Posicin de Competencia Favorable en un Sector, la Arena Fundamental en la que est la Competencia Cada Sector tiene Rendimientos, Necesidades, Competencias y Complejidades Distintas

Plan de Negocios
Estrategias Competitivas
1. LIDERAZGO EN COSTO Produccin a Menor Costo de un Bien o Servicio 2. DIFERENCIACIN La Bsqueda de ser nicos en su Sector, de tal forma que los Clientes la Perciban as y Valoren sta Caracterstica 3. ENFOQUE Se refiere a la Eleccin de la Competencia y Seleccin de un Segmento de Clientes al que Deseamos Servir, con la Exclusin de Otros

Plan de Negocios
Enfoque
Criterio de Seleccin:

Enfoque en Diferenciacin

Segmento Objetivo

Enfoque en Costo

M E R C A D O

Experiencia Rentabilidad Competencias Potencial Capacidad Instalada Competidores Necesidades de Clientes No Atendidas Poca Amenaza de Sustitucin

EL MODELO DE GESTIN DE KAPLAN Y NORTON

BALANCE SCORECAD

(BSC)
MAXIMIZAR EL CAMBIO CON LIDERAZGO EJECUTIVO TRADUCIR LA OPERATIVOS ESTRATEGIA EN TERMINOS

ALINEAR LA ORGANIZACIN A LA ESTRATEGIA MOTIVAR PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA UN TRABAJO DE TODOS DIRIGIR PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA UN PROCESO CONTINUO.

3. Dinmica de Presentacin y Clarificar Expectativas

DINMICA DE PRESENTACIN:

Y TU QUIN ERES?

 Me Llamo....

Nac en .
Mi Familia.... Mis Estudios.... Porqu Estudi sta Carrera?.... Mi Desarrollo Laboral.... Mis Competencias.... Mis Habilidades.... Son Congruentes Porqu?....... Mis Fortalezas.... mis Competencias y Habilidades?,

Mis Virtudes y Defectos....

 Mis Debilidades....

Qu Me Gusta de Faurecia?.
Qu No Me Gusta de Faurecia?.... Entiendo Mis Funciones, Responsabilidades y Autoridad?, Explicar y Definir.... Qu Planes Tengo a Corto, Mediano y Largo Plazo?.... Qu Porcentaje de Cumplimiento En Mis Objetivos Tuve el Ao Pasado, Definir.... Cules son Mis Objetivos del 2012?.... Trabajo En Equipo?, Explicar Como.... Mis Objetivos del 2011/2012, Asociados al Factor Financiero, de Procesos Internos, Clientes Externos y de Mejora Personal, Tuvieron estos Efectos y se Proyectan.

NORMAS DE CONDUCTA
QUE FAVORECEN MI TRABAJO EN EQUIPO.

R C C M L B

P P H F C P

Datos de Tus Compaeros: A Quienes Conoces? Anota sus Nombres y Posicin que Ocupan
1. 2. 3. 4. 5. 10. 11. 12. 13. 14.

6.
7. 8. 9.

15.
16. 17. 18.

LA PARADOJA DE ABILENE
REPROCHES ERRORES

PRDIDA DE PRODUCCIN

PRDIDA DE CONFIANZA

PRDIDA DE CREATIVIDAD

EL CICLO DE LOS REPROCHES

PASAR LA CULPA

AVERSIN A LA TOMA DE RIESGOS

PRDIDA DE CONFIANZA

OBJETIVO ESTRATGICO

La Mera Formulacin de un Problema es Muchas Veces ms Importante que su Solucin que Puede Ser un Asunto de Habilidad. Plantear Nuevas Cuestiones, Nuevas Posibilidades, Considerar Problemas Viejos Desde un ngulo, Ello Requiere Imaginacin Creadora y Marca los Progresos Reales de la Ciencia
ALBERT EINSTEIN

CMO DEBEN SER LOS OBJETIVOS?

REALISTAS
QUE PUEDAN SER EVALUADOS SISTEMTICAMENTE. EXPRESADOS DE MANERA CLARA Y CONCRETA. QUE SE UBIQUEN EN UN CONTEXTO TEMPORAL DETERMINADO CON PRECISIN.

QUE PUEDAN SER CUANTIFICADOS Y MEDIBLES

CRITERIOS PARA ELABORAR OBJETIVOS

QUE? CUANTO? CONTENIDO DONDE ? CONQUE?

OBJETIVO 1

MEJORAR EN .

OBJETIVOS
Desarrollar un Sistema.. Satisfacer la Demanda de. Garantizar la Viabilidad Financiera de la Empresa a Largo Plazo.

Conformar una Organizacin Eficiente, Competitiva y de Calidad, Administrada con Modernos .

Crear una Nueva Cultura Laboral en FAURECIA que Promueva el Compromiso con el Trabajo, un Alto Sentido de Responsabilidad y el Desarrollo Profesional y Personal. Contribuir al Mejoramiento Ambiental y Promover el Bienestar Social en el Marco de un Desarrollo Sustentable Promover el Desarrollo Tecnolgico.

METAS
Las Metas son una Disgregacin de los Objetivos en Funcin de Mrgenes de Tiempo Inferiores al que se Estima para la Realizacin de un Plan. Las Metas se Expresan en Unidades de Medida por lo que se les puede Proyectar, Calendarizar y Cuantificar y Debe Incluir: Los Resultados Cuantificados que se Pretenden Alcanzar

Los Requerimientos de Apoyo

La Unidad de Medida que los Identifique y su Calendarizacin

4. TPAP List of Areas & Indicators Techno Plant 2012

Memo Capacitacin 2012

LO&I 2012

5. TPAP Top Priority & P&L Techno Plant 2012

Techno Plant Top Priority Top Priority P&L 2012

6. Nuevas Herramientas de La Gestin de Objetivos

6.1 Competencias Laborales

COMPETENCIAS LABORALES
en un

TABLERO BALANCEADO DE INDICADORES DE CONTROL (BALANCED SCORECARD)

BALANCED SCORECARD
RENDIMIENTO SOBRE INVERSIN VALOR ECONMICO AGREGADO FLUJO DE EFECTIVO

LEALTAD DE TRABAJADORES

DIMENSIN FINANCIERA

ACCESO A INFORMACIN
CLIMA LABORAL INNOVACIN AXIOLOGA

APRENDIZAJE CRECIMIENTO

DIMENSIN CLIENTE
GRADO DE SATISFACCIN RETENCIN % PARTICIPACIN

CULTURA
CALIDAD

PRODUCTIVIDAD
SERVICIOS INTERNOS

DIMENSIN INTERNA

VELOCIDAD DE RESPUESTA

NUESTRAS HIPTESIS DETERMINAN LO QUE MEDIMOS A. EINSTEIN

DESARROLLO DEL BSC

UNIDAD ESTRATGICA DEL NEGOCIO ESTRATEGIA - VISIN
CMO CAMBIAR? FACTORES CRTICOS DE XITO
APRENDIZAJE ACCIONISTAS

CLIENTES

PROCESOS INTERNOS

CRECIMIENTO INNOVACIN

MEDICIONES

TANGIBLES Y FACTIBLES DE OBTENER. (EN FUNCIN DE FACTORES CRTICOS)

ADMINISTRACIN POR CAUSAS

xitos Econmicos que Satisfagan a Nuestros Accionistas

Alcanzar Nuestros Valores que Ofrecemos a Nuestros Clientes

Aplicarnos en Aquellos Procesos en los que Debemos Ser Excelentes

Desarrollar Nuestras Competencias Para Calificar y Ser Mejores

TABLA DE INDICADORES
INDICADOR DE RESULTADOS EVA ROI SATISFACCIN RETENCIN
Nuevas necesidades Desarrollo del producto Unidades entregadas Costo unitario

OBJETIVOS

INDICADOR GUA

INICIATIVAS

FINANCIEROS: Maximizar valor CLIENTE: Generar confianza PROCESOS: Satisfacer. Solucionar. Servir

Mezcla de Ingresos Calidez de Relacin Velocidad de Respuesta Tiempo a Clientes Mejorar Procesos Ventas Cruzadas

Administrar Activos

Seguimiento Velocidad de respuesta Marketing Soluciones Just in time Reconocimientos Autoaprendizaje

APRENDIZAJE Competencias Clima laboral

Productividad Moral - motivacin Nivel de competencia

Conflictos Laborales Horas Hombre CAP. Autoaprendizaje

HAY DOS PALABRAS QUE TE ABRIRN MUCHAS PUERTAS JALE EMPUJE

ADMINISTRACIN BASADA EN COMPETENCIAS (CBM)

CBM es una Estrategia para Entender lo que est ocurriendo en la Empresa a travs de la DEFINICIN de Estndares de Operacin, Habilidades y Conocimientos que Debe Mostrar el Personal.
Samuel Greengard Workforce, 1999

ADMINISTRACIN ACTUAL

Flexibilidad

Nivel de servicios Indicadores de cumplimiento

ISO Enfocado a Estrategia, a Operatividad y a Personal

CBM CONTRIBUYE A LA INTEGRACIN

LOS QUEs
NEGOCIO

LOS CMOs

TECNOLOGA

PERSONAL
FUNCIONALES

TCNICAS HUMANAS

COMPETENCIAS

LA CONFUSIN

EST CLARSIMA!

HACIA LA ESTRUCTURA CBM - SCB

Transformar
DATOS en INFORMACIN

Para que el modelo Opere Replique o Repita Se Administre

Niveles de Competencia Prioridades * reas * Puestos * Niveles Tendencias FODA DNAC Riesgos del Negocio Estrategia de Desarrollo Optimizacin de Recursos

COMPETENCIAS
FUNCIONALES
Las Define el Negocio: 1. Informacin de Gestin del Negocio 2. Desarrollo a Travs de Coaching

HUMANAS
Son Genticas:
1. Importantes en Niveles Medios - Altos y en Reclutamiento. 2. Vivencia de Valores Organizacionales

TCNICAS
Las Define la Operacin: 1. Importantes en Niveles LNEA.

2. Desarrollo en Base a Capacitacin Tradicional 3. Impacto a corto Plazo y con Costos Medios

3. Impacto a Corto Plazo y con Costos Bajos

3. Impacto a Largo Plazo y Costos Altos

COMPETENCIAS DESEADAS VS COMPETENCIAS ACTUALES

FINANCIERA

CLIENTE

OPERARIO

OPERACIN

DESARROLLO

COMPETENCIAS DESEADAS VS COMPETENCIAS ACTUALES

FINANCIERA

CLIENTE

GERENTE

OPERACIN

DESARROLLO

FINANCIERA
Necesidades de Clientes (Int - Ext) Nivel de Servicio Escuchar la Voz del Cliente Medir Satisfaccin de Clientes Reducir Costos Rebasar Expectativas de Clientes Cadena de Valor Ciclo de Ingresos - Egresos Definicin de Indicadores Estado de Resultados Rendimiento Sobre Inversin Costo - Beneficio

CLIENTE
Competencias Propias TRABAJO EN EQUIPO Multihabilidades Voluntad de Cambio Innovacin y Creatividad Liderazgo

OPERACIN
Procesos del Negocio Sistema Jalar o Empujar Sistemas de Informacin Benchmarking Proyectos de Mejora Prioridades

DESARROLLO

6.2 Dinmicas de Integracin

Evaluate

Envision

Empower
SMM

Excel

Los Zapatos Los Animales Caminando en la Obscuridad

A
Validate Strategie s

B Assess Current Environment

C
Analyse Issues and Opportunities

D Design Target Environment

E Develop Change Plan

F Develop Organisatio n

H Develop Performancebased Training

I Review Implementation Results

G
Develop Facilitie s

Transition Management Activities: Manage Communications Secure Commitment to Change Build Teams and Transfer Skills

7. Construccin de Indicadores de Gestin (Fundamentos)

7.1 Despliegue de Objetivos

DOS PREGUNTAS...
1. Cmo Sabemos si la Organizacin est bien Gestionada y Alcanzando Todos sus Objetivos Estratgicos Propuestos?
2. Cmo Sabemos si la Organizacin Est Avanzando Firmemente Hacia la Visin Compartida (Meta de Largo Plazo)?

REALIDADES...
MENOS del 10% de las Estrategias Bien Formuladas son Ejecutadas Efectivamente.
Fortune Magazine

En la Mayora de los Casos (Aprox. 70%), El Problema Real No es una Mala Estrategia...

SINO UNA MALA EJECUCIN.

Ram Charan y Geoffrey Colvin. Fortune Magazine

EL BALANCED SCORECARD COMO SISTEMA, CAPTURA LA LGICA DE LA ESTRATEGIA

Clarificar la Visin Bsqueda de Consenso

Visin Futura y Estrategia

Articular la Visin Realimentacin Estratgica Facilitar Formacin y Revisin de la Estrategia

Comunicacin

Tablero de Comando Integral

Mtricas Realimentacin y Aprendizaje

Fijar Objetivos Alinear Iniciativas Estratgicas Asignacin de Recursos Establecimiento de Metas

Comunicar y Capacitar Vincular Recompensas con los Indicadores de Actuacin

Planeamiento Objetivos

EL BSC COMO SISTEMA DE GESTIN ESTRATGICA

Las 4 Perspectivas del Tablero de Comando Integral

CUL ES LA VISIN DE LA EMPRESA SOBRE EL FUTURO?

CMO DEBEMOS APARECER ANTE NUESTROS ACCIONISTAS PARA TENER XITO FINANCIERO?

Financiera

CMO MANTENDREMOS Y SUSTENTAREMOS NUESTRA CAPACIDAD DE CAMBIAR Y MEJORAR, PARA ALCANZAR NUESTRA VISIN?

Clientes

VISION y ESTRATEGIA

Aprendizaje Crecimiento

CMO DEBERAMOS APARECER ANTES LOS CLIENTES PARA ALCANZAR NUESTRA VISIN?

Procesos Internos

EN QU PROCESOS DEBEMOS SER EXCELENTES PARA SATISFACER A NUESTROS ACCIONISTAS Y CLIENTES?

LEALTAD DEL CLIENTE

Proceso (Entrada y Salida) caracterizado por un Crecimiento Acelerado o un Decrecimiento Acelerado. SE REPRESENTA CON EL EFECTO BOLA DE NIEVE ACCIONISTAS Y MEJORES RESULTADOS CONFORMES.. PARA REINVIERTEN

PROCESO REFORZADOR

NUESTRA ORGANIZACIN

ESTO PROVOCAR UN EFECTO POSITIVO EN NUESTROS CLIENTES

SI LOGRAMOS APRENDER NUEVAS COSAS Y LA GENTE LO HACE BIEN

MEJOR ATENCIN AL CLIENTE

NOS PERMITIR MEJORAR LOS PROCESOS Y SERVICIOS CON CALIDAD

TRABAJADORES FORMADOS Y Y MOTIVADOS DESARROLLO DE COMPETENCIAS

RELACIONES CAUSALES DE VALOR

VALOR para los Accionistas
RENTABILIDAD CRECIMIENTO VALOR de ACTIVOS

VALOR para los Clientes

IMAGEN PRECIO/CALIDAD SERVICIO C.R.M.

Gestin de la Cadena de Valor

TIEMPOS DE RESPUESTA- PRODUCTIVIDAD GESTION de PROCESOS

Estructura Organizativa Consolidada

Innovacin - Capital Intelectual
FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH. CLIMA LABORAL TECNOLOGA INFRAESTRUCTURA

Ejemplo: Relaciones Causa-Efecto

FINANCIERA
ROI EBIDTA

RESULTADOS

Perspectivas

CLIENTE

Lealtad Cliente Entrega en Tiempo

INTERNA
PROCESOS

Calidad Procesos

Tiempo Ciclo

PALANCAS

APRENDIZAJE y CRECIMIENTO

Habilidades Personal

Mapas Estratgicos
Arquitecturas que describen la Estrategia y brindan el marco para su Gestin, sincronizando los Procesos Crticos de la Estrategia.
Son Modelos de Creacin de Valor Relacionan los Resultados deseados con los Inductores que los Generan. Las Relaciones son entre Objetivos y No entre Indicadores.

REFLEJAN EL PROCESO DE TRANSFORMACIN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES Conocimientos

Experiencias Habilidades A RESULTADOS TANGIBLES

CASO ABeGe = MAPA ESTRATGICO

Financie ra
Cliente s Proces os Interno s
Maximizar Valor para el accionista
Estrategia de Crecimiento y Diversificacin de Ingresos en productos y mercados

Estrategia de mejora de Productividad /Rentabilidad

Satisfaccin del Cliente

Imagen Percepcin del cliente

Optimizacin de Procesos Core

Innovacin

Productividad

Aprendiza je y Crecimien to

Competencias del Personal

I+D

Clima laboral

DESPLIEGUE DEL BSC: OBJETIVO, INDICADOR Y ACCIN

Definir Objetivos Estratgicos Elaborar Mapa Estratgico Elegir Indicadores Definir Objetivos y Metas Establecer Planes de Accin

OBJETIVO ESTRATEGICO

Direccin Deseada

Qu Queremos?

Indicadores KPI

Control del Nivel de Logro

Cmo Sabemos si Vamos bien?

Metas de los Objetivos Tcticos

Resultado Esperado

Cunto Lograremos?

Planes de Accin INICIATIVAS

Implementacin, Avance de Planes y aprendizaje

Acciones, Tiempos, Responsables Presupuesto de Recursos

EVALUACION DE DESEMPEO DE LAS ORGANIZACIONES

OBJETIVOS PROPUESTOS Medidas de Logros de los Objetivos (Resultados FINES)

EFECTIVIDAD (Efecto, Impacto)

ESTAMOS LOGRANDO EL RESULTADO BUSCADO?

HIPOTESIS
ACCIONES A EJECUTAR INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Planes de Accin, Proyectos, Programas de Ejecucin,

EFECTOS
EFICACIA
(Actividad, Acciones) Estamos Haciendo lo que nos Propusimos hacer para Lograrlo?

RECURSOS
PRESUPUESTO
Recursos Utilizados

CAUSAS
EFICIENCIA
(Uso de los Recursos) Estamos dentro del marco de los Recursos Programados para el Plan?

MEDIOS

De la Estrategia... a la Accin
CUESTIONES ESTRATGICAS OBJETIVOS
- Aumentar Beneficios netos - Crecer en Venta Anual - Crecer en Lealtad Cliente - Aumentar Satisfaccin del Cliente

INDICADOR Y METAS
Aumento X% Aumento Y%

PLANES DE ACCIN
Programa de Gestin de Activos Programa Comercial

FINANCIERA

ROI

CLIENTE

Lealtad Cliente Entrega en Tiempo

Aumento Z% Aumento M%

Programa de Fidelizacin

Encuesta de Satisfaccin

INTERNA Procesos Negocio

Calidad Procesos

Tiempo Ciclo

- Cero Defectos - Mnimos Tiempos de Procesos

- Mas Habilidades Estratgicas Disponibles

Reduccin N% Reduccin P%

Gestin de la Calidad Programas de Desarrollo de Habilidades y Competencias

APRENDIZAJE Crecimiento

Habilidades Personal

Ao 1: Q% Ao 2: R% Ao 3: S%

NO ES LA ESTRATEGIA LO MAS IMPORTANTE.. ES LA EJECUCION LO QUE CUENTA

EL CONJUNTO DE MEJORA = 9 VARIABLES DE ACTIVIDAD

LOS TRES FACTORES DE ACTIVIDAD

OBJETIVOS

ESTRUCTURACIN

GESTIN

LOS TRES

1- NIVEL DE ORGANIZACIN

Objetivos Estratgicos de la Organizacin Objetivos de Procesos

Estructura Organizacional

Gestin de la Organizacin

NIVELES
DE ACTIVIDAD
2 - NIVEL DE PROCESOS
Estructuracin de los Procesos

Gestin de los Procesos

Gestin del Puesto de Trabajo / Ejecutor

3 - NIVEL DE PUESTO DE TRABAJO/ EJECUTOR

Objetivos del Puesto de Trabajo/ Ejecutor

Estructuracin del Puesto de Trabajo/ /Ejecutor

8. Metodologa Caso Prctico

Cuadro de Mando Integral

CMO HAGO UNA IMPLANTACIN ADECUADA?

PREMBULO
Hemos hablado sobre Conceptos Bsicos del Cuadro de Mando Integral, Objetivos, Pasos para su Diseo y Enumerbamos los Beneficios que obtiene la Organizacin al utilizarlo como Herramienta de Implantacin de la Estrategia Empresarial. Lo definamos como el IDIOMA con el cual el EQUIPO EJECUTIVO COMUNICA LOS CAMBIOS EN TCTICA Y DIRECCIN, facilitando que las nuevas Iniciativas y los Cambios se ejecuten con ms rapidez. En esta Segunda Parte explicaremos una METODOLOGA a seguir para hacer una IMPLANTACIN ADECUADA de esta Poderosa Herramienta.

COMO EMPEZAMOS?

ES NECESARIO ARRANCAR DESDE UNA NUEVA PREMISA

DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN
DISEADO ALREDEDOR DE UN MARCO FINANCIERO A CORTO PLAZO Y BASADO EN EL CONTROL
ESTRATEGIA Y VISIN

A UN SISTEMA DE GESTIN ESTRATEGICA

DISEADO ALREDEDOR DE UNA VISIN ESTRATGICA A MS LARGO PLAZO

TRADUCCIN DE LA VISIN

INCENTIVOS PERSONALES

PRESUPUESTO

REVISIN Y REORIENTACIN

COMUNICACIN Y VINCULACIN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

FEEDBACK Y APRENDIZAJE

PLANIFICACIN Y ASIGNACIN DE CAPITAL

PLANIFICACIN DEL NEGOCIO

Fuente: Como Utilizar el cuadro de mando integral, Kaplan y Norton, Harvard Business

Y LUEGO....

EJECUTAR LAS SIGUIENTES FASES

FASES PARA LA IMPLANTACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CMI

DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS

- VERIFICAR LAS CONDICIONES ESTRATGICAS PREVIAS

- FIJAR LA LNEA ESTRATGICA A SEGUIR

- INTEGRAR EL CUADRO DE MANDO EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

- CONCRETAR OBJETIVOS ESTRATGICOS Y ENLAZARLOS POR MEDIO DE LAS CADENAS CAUSA/EFECTO - SELECCIONAR LOS INDICADORES - FIJAR LOS VALORES DE LOS OBJETIVOS - DETERMINAR LAS ACCIONES ESTRATGICAS

GESTIONAR LA IMPLEMENTACIN (ROLL-OUT)

- DESPLEGAR EL CMI EN TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA

- DIRIGIR EL CMI HACIA LAS UNIDADES DE NEGOCIO DE DESTINO SELECCIONADAS

- CREAR EL VINCULO DEL CMI ENTRE LAS UNIDADES DE NEGOCIO - ASEGURARNOS DE LOS RESULTADOS Y DOCUMENTARLOS

GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DEL CMI

- INTEGRAR EL CMI EN LOS SISTEMAS DE GESTIN Y CONTROL, EL SISTEMA DE PLANIFICACIN Y EL SISTEMA DE INFORMES. - ENLAZAR EL CMI CON EL VALOR PARA EL ACCIONISTA - CREAR UN SOPORTE APROPIADO DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
Fuente: Dominar el Cuadro de Mando Integral, Horvart-& Partner

PRIMERA FASE: CREAR UN MARCO ORGANIZATIVO

CREAR UN MARCO ORGANIZATIVO
- ESPECIFICAR LA ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL - DETERMINAR LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO - GARANTIZAR UNA OPTIMA GESTIN DEL PROYECTO - PLANIFICAR LA COMUNICACIN Y CONSIDERAR LOS FACTORES CRTICOS DE XITO

DETERMINAR LA ESTRUCTURA DEL CMI

LAS SIGUIENTES PERSPECTIVAS CUBREN TODOS LOS PUNTOS IMPORTANTES, PERO LA EMPRESA ES LIBRE DE AJUSTARLA SEGN SUS NECESIDADES: - PERSPECTIVA DE CLIENTE - PERSPECTIVA FINANCIERA - PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO - PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

DETERMINAR LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO

- LA ALTA DIRECCIN COMO EQUIPO INTERDISCIPLINARIO DE GESTIN DEBE TENER UNA PARTICIPACIN ACTIVA EN LA ELECCIN DE LOS OBJETIVOS Y ACCIONES ESTRATGICAS. - DETERMINAR EN QUE UNIDADES ORGANIZATIVAS Y DEPARTAMENTOS SE DESARROLLAR. ASIGNAR FUNCIONES Y PERSONAS QUE PARTICIPARAN.

GARANTIZAR UNA OPTIMA GESTIN DEL PROYECTO

DEBEN DETERMINARSE TODOS LOS PUNTOS Y BUENAS PRACTICAS A TENER EN CUENTA EN LA GESTIN DEL PROYECTO, PUEDEN SER VLIDAS LAS REGLAS DE UNA GESTIN DE PROYECTOS YA PROBADAS E IMPLANTADAS EN LA ORGANIZACIN.

CONSIDERAR LOS FACTORES CRTICOS DE XITO DE LA IMPLANTACIN

AQU ENUMERAMOS ALGUNOS: - CONOCIMIENTO DEL CMI POR PARTE DEL EQUIPO - PARTICIPACIN CONTINUADA Y COMPROMETIDA DEL EQUIPO. - APOYO DE LA DIRECCIN

CREAR UN PLAN DE COMUNICACION

SE DEBE CREAR UNA COMUNICACIN ACTIVA ALREDEDOR DEL PROCESO DEL CMI. LA COMUNICACIN FOMENTA LA ACEPTACIN Y LA EFECTIVIDAD DEL PROYECTO.

SEGUNDA FASE: DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATGICOS

DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS
- VERIFICAR LAS CONDICIONES ESTRATGICAS PREVIAS

- FIJAR LA LNEA ESTRATGICA A SEGUIR - INTEGRAR EL CUADRO DE MANDO EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

VERIFICAR LAS CONDICIONES ESTRATGICAS PREVIAS ANLISIS

DE NOSOTROS MISMOS

DE NUESTRO SECTOR Y COMPETENCIA

DEL MERCADO EN GENERAL

SEGUNDA FASE: DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATGICOS

DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS
- VERIFICAR LAS CONDICIONES ESTRATGICAS PREVIAS - FIJAR LA LNEA ESTRATGICA A SEGUIR - INTEGRAR EL CUADRO DE MANDO EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

FIJAR LA LINEA ESTRATGICA A SEGUIR

SEGUNDA FASE: DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATGICOS

DEFINIR LOS PRINCIPIOS ESTRATEGICOS
- VERIFICAR LAS CONDICIONES ESTRATGICAS PREVIAS

- FIJAR LA LNEA ESTRATGICA A SEGUIR - INTEGRAR EL CUADRO DE MANDO EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

INTEGRAR EL CUADRO DE MANDO EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA

ANLISIS TRADUCCIN DE LA VISIN

COMUNICACIN Y VINCULACIN

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

FEEDBACK Y APRENDIZAJE

PLANIFICACIN DEL NEGOCIO

TERCERA FASE: DESARROLLAR UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(Ejemplo de Mapa Estratgico)
Perspectiva Financiera
Permitir que haya Nuevas reas de Crecimiento de Ingresos Maximizar la Rentabilidad Dentro de la Empresa Gestionar Eficazmente la Cartera de Negocios Actual

CLIENTES INTERNOS

CLIENTES EXTERNOS Eliminar Repeticiones Operativas - Procesos Exactos y Oportunos - Costos Ms Bajos Sociedad Basada en El Valor

Perspectiva del Cliente

Fuente Integrada de Informacin

Canalizar Soluciones para todos los Productos

Sociedad Basada En El Valor

INNOVACION

GESTIN DE CLIENTES Asociarse para realzar el Proceso de Gestin de Clientes Captar Informacin Sobre Clientes Hacer Seguimiento de Flujos de Caja

EXCELENCIA OPERATIVA

Perspectiva Interna

Pasar a Prueba Piloto de Produccin Probar Nuevos Productos

Apoyar Productos Nuevos y Existentes

Crear Infraestructura Flexible Mejora Continua de Proceso

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Apalancar Requisitos de Habilidades Estratgicas

Implementar Tecnologas para Compartir Conocimientos

Desarrollar la Cultura de la Responsabilidad y la Apreciacin

CUARTA FASE: GESTIONAR LA IMPLANTACIN (ROLL-OUT)

GESTIONAR LA IMPLANTACIN (ROLL-OUT)
- Introducir el CMI en todos los niveles de la empresa - Dirigir el CMI hacia las unidades de negocio de destino seleccionadas

- Crear el vinculo del CMI entre las unidades de negocio

- Asegurarnos de los resultados y documentarlos

Nivel 1: Toda la Empresa / Grupo de Empresas.

Nivel 2: Campos Estratgicos Empresariales, reas, etc.

ROLL OUT VERTICAL

Otros Niveles: Unidades de Produccin, reas de Funciones, Equipos.

ROLL OUT HORIZONTAL

QUINTA FASE: GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DEL CMI

GARANTIZAR LA CONTINUIDAD DEL CMI
- INTEGRAR EL CMI EN LOS SISTEMAS DE GESTIN Y CONTROL, EL SISTEMA DE PLANIFICACIN Y EL SISTEMA DE INFORMES

- ENLAZAR EL CMI CON EL VALOR PARA EL ACCIONISTA - CREAR UN SOPORTE APROPIADO DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN

DE FORMA ESTNDAR CADA TRIMESTRE

DE FORMA ESTNDAR UNA VEZ AL AO

NIVEL 1 : CREAR / REVISAR EL CMI

1. MONITORIZACIN

NIVEL 2: COMUNICAR Y DERIVAR HACIA ABAJO

2. MEDIDAS DE CORRECCIN

4. AJUSTE DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

3. GESTIN DE LA INFORMACIN

NIVEL 4: APRENDER Y AJUSTAR

NIVEL 3: EJECUTAR EL CONTROL OPERATIVO

9. Taller Dinmico Desarrollando y Comprometindome a Cumplir mis Objetivos 2012 EN EQUIPO

Evaluate Envision Empower
SMM
B Assess Current Environment D Design Target Environment E Develop Change Plan

Excel

A
Validate Strategie s

C
Analyse Issues and Opportunities

F Develop Organisatio n

G
Transition Management Activities: Manage Communications Secure Commitment to Change Build Teams and Transfer Skills

H Develop Performancebased Training

I Review Implementation Results

Develop Facilitie s

10. Algunas Reflexiones

Adelante y Buena Suerte o Compromiso?