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CALIDAD TOTAL
QU TIENEN EN COMUN ESTAS INDUSTRIAS?
Motocicletas Cmaras fotogrficas Componentes estreo Equipamiento mdico Televisores en color Neumticos Motores elctricos Dibujos animados
Hornos microondas Equipamiento atltico Chips Robots industriales Microscopios electrnicos Video Automviles.
EN TODAS ELLAS DURANTE LOS ULTIMOS QUINCE AOS EUROPA HA CEDIDO LA PRIMACIA EN SUS MERCADOS. PRINCIPALMENTE EN MANOS DE LOS JAPONESES
Hermenegildo Gil Ingeniera de Produccin y Gestin de Operaciones. ETSIT
CALIDAD TOTAL
INDUSTRIA DE ACONDICIONADORES DE AIRE
(% DE DEFECTOS EN USA Y JAPON)
U.S.A.
% LLAMADAS AL SERVICIO DE ASISTENCIA EL PRIMER AO DE GARANTIA
10,5
JAPON
0,6
CALIDAD TOTAL
DNDE ESTA EL PROBLEMA? LA FILOSOFIA Y LAS TECNICAS JAPONESAS TAMBIEN FUNCIONAN EN OCCIDENTE?
1980
14,6 % 2% 0
CALIDAD TOTAL
LA REACCIN EN CADENA DE DEMING
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD REDUCCIN DE COSTES
REDUCCIN DE PRECIOS
AUMENTO DE LA CALIDAD
SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA
CALIDAD TOTAL
LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING
1.- Crear constancia de propsitos hacia la mejora de productos y servicios. Pensar a largo plazo. Innovar. 2.- Adoptar la nueva filosofa. No son admisibles los antiguos niveles de errores e ineficiencias. 3.- La calidad no se consigue mediante la inspeccin. Basarse en la prevencin mediante tcnicas estadsticas. 4.- No seleccionar los proveedores en base solo a sus precios. Reducir el nmero de proveedores y establecer una estructura de colaboracin con ellos. 5.- Mejorar continuamente la calidad y productividad de todos los procesos en la organizacin
Hermenegildo Gil Ingeniera de Produccin y Gestin de Operaciones. ETSIT
CALIDAD TOTAL
LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING. Cont
6.7.8.9.10.-
11.-
Potenciar la formacin en el trabajo de todas las personas de la empresa Cambiar la supervisin tradicional por el liderazgo Eliminar el miedo en las organizaciones Eliminar las barreras entre departamentos. Promover el trabajo en equipo y la comunicacin horizontal y vetical Eliminar exhortaciones y objetivos numricos. Sustituirlos por ideas y declaraciones orientadas a la mejora. Eliminar la gestin por objetivos
Hermenegildo Gil Ingeniera de Produccin y Gestin de Operaciones. ETSIT
CALIDAD TOTAL
LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING. Cont
12.- Remover las barreras que impiden a los operarios sentirse orgullosos de su trabajo.
13.- Instituir un programa de educacin y actualizacin de conocimientos ante el cambio. 14.- Crear una estructura en la empresa que lleve a cabo los 13 puntos anteriores
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL SATISFACCIN DEL CLIENTE COMPROMISO DE LA DIRECCIN PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS CALIDAD DEL PRODUCTO CALIDAD DE LOS PROCESOS INDIRECTOS OBJETIVO DE CERO DEFECTOS PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Hermenegildo Gil Ingeniera de Produccin y Gestin de Operaciones. ETSIT
CIRCULOS DE CALIDAD
QUE SON?
GRUPO PEQUEO DE EMPLEADOS (DE 4 A 10) QUE PERTENECEN AL MISMO DEPARTAMENTO REALIZAN UN TRABAJO SIMILAR (PUEDE HABER EXCEPCIONES)
CIRCULOS DE CALIDAD
FUNCIONES
LA IDENTIFICACIN, ANLISIS Y RESOLUCIN DE PROBLEMAS
LA PROPOSICIN Y APLICACIN DE LAS SOLUCIONES UNA VEZ APROBADAS
BASADOS EN:
TEORIA DE LA PARTICIPACIN COMO ELEMENTO MOTIVADOR CICLO DE MEJORA DE DEMING
PRIMER CIRCULO
JAPON 1962 (ISIKAWA)
A C
P D
CIRCULOS DE CALIDAD
QU LES CARACTERIZA?
LA PARTICIPACIN ES VOLUNTARIA COORDINACIN A CARGO DEL LDER
CIRCULOS DE CALIDAD
-OBJETIVOS-
A NIVEL DE LA EMPRESA
MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS PROCESOS Y ACTIVIDADES
DE LAS REAS SOBRE LAS QUE SE EXTIENDEN REDUCCIN DE COSTES Y MEJORA DE LA SEGURIDAD CONTRIBUYEN A FACILITAR EL TRABAJO : SIMPLIFICACIN CONSIGUEN UNA MEJOR COHESIN DE LOS COMPONENTES COMO EQUIPO AUMENTAN LA MORAL Y MOTIVACIN DE LOS MPLEADOS
CIRCULOS DE CALIDAD
-OBJETIVOS-
ACTUAR
PLANEAR
VERIFICAR
HACER
A V
P H
Reunir los Datos disponibles: describir la situacin actual. Analizar datos para aislar las causas raz.
A V
P H
A V
P H
A V
P H
II
Analizar las causas Diagrama causa-efecto (Ishikawa) que originan el problema. Diagrama de flujo
III
IV
2. Jerarquizar problemas
5. Presentar a la directiva
4. Proponer soluciones
- CUMPLIMIENTO DE SERVICIO Pedidos Servidos en Fecha 1044 1030 1031 670 913 780 874 Acumulado Pedidos Servidos 1169 2316 3517 4348 5497 6487 7714 Acumulado Pedidos Servidos en Fecha 1044 2074 3105 3775 4688 5468 6342
MES
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
OBJETIVO 2001
LLUVIA DE IDEAS
DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIN FORMATO DE ACUERDOS DIAGRAMA DE CONTROL INDICADORES
Lluvia de Ideas
DESCRIPCIN Es una herramienta para aprovechar el capital intelectual de un equipo, al generar una lista de ideas, sobre problemas o reas de oportunidad.
APLICACIN
Se utiliza para identificar problemas y sus posibles soluciones u oportunidades para la mejora de la calidad.
PROCEDIMIENTO
Revisar las directrices de la lluvia de ideas y el propsito de la sesin Generar la mayor cantidad posible de ideas Cada miembro menciona una sola idea Hacer una lista de ideas Si es posible, que los miembros construyan sobre ideas de los dems
Lluvia de Ideas
Definir un problema o tema de inters Elegir un moderador o secretario
Proponer ideas
LLUVIA DE IDEAS
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIN FORMATO DE ACUERDOS DIAGRAMA DE CONTROL
INDICADORES
Diagrama de Pareto
DESCRIPCIN
Es una tcnica grfica, que clasifica los elementos desde el ms frecuente hasta el menos frecuente.
Diagrama de Pareto
Seleccionar los elementos que sern analizados. Seleccionar el perodo de tiempo de los datos. Listar los elementos de izquierda a derecha en el eje horizontal en orden de magnitud decreciente de la unidad de medicin. Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo del eje horizontal. La escala izquierda conviene que sea calibrada en la unidad de medicin y su altura debe ser igual a la suma de todos los elementos. Arriba de cada elemento, dibuje una barra cuya altura represente la magnitud de la unidad de medicin para ese elemento.
P R O C E D I M I E N T O
Diagrama de Pareto
Wilfrido Pareto deca que:
CONDUCTAS DE UN MAL SERVICIO
100 % 80 % 60 % 40 %
PORCENTAJE DE COMPOSICIN
125 100 75 50 25 0
20 %
Si se desea atender a las causas que generan el efecto de conductas de un mal servicio, se debern atender los problemas relacionados con falta de atencin, baja productividad y ausentismo del personal.
La mejora de la calidad se logra al resolver el 20% las causas que generan el 80% de los problemas.
Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en cualquiera de los dos turnos (matutino-vespertino) de forma aleatoria durante 8 horas, en cada uno de los cuatro das determinados como periodo de recoleccin.
CAUSAS
% RELATIVO ACUMULADO
202 114 92 45 16
To ta l 488 OBTENCIN DE PORCENTAJE RELATIVO: % frecuencia de la causa X 100 total de frecuencia % 202 X 100 = 20200 = 41.39 % 488 488 % 92 X 100 = 9200 = 9.20 % 488 488 100.00 %
100 %
Interpretacin:
300
60 %
200
100
20 %
DIAGRAMA DE CONTROL
INDICADORES
potenciales.
DESCRIPCIN
Las principales causas se organizan en subcategoras, de tal forma que su representacin grfica es parecida al esqueleto de un pez (espina de pescado).
Analiza las relaciones de causa y efecto. Comunica las relaciones de causa y efecto.
APLICACIN
Facilita la solucin del problema desde los sntomas hasta la solucin de sus causas.
P R O C E D I M I E N T O
FACTORES AL CONSIDERAR LAS POSIBLES CAUSAS: Sistemas de datos e informacin Medio ambiente Maquinaria o Equipo Materiales Mediciones Mtodos Mano de obra (personal).
MATERIAL ORGANIZACION
CAUSA NIVEL 3
Causa nivel 1
PERSONAL
ALMACEN
Ausentismo
Pocos refrigeradores
Microscopios desajustados
Falta de capacitacin
Sobrecarga de solicitudes
MTODO (PROCEDIMIENTO)
38
DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIN FORMATO DE ACUERDOS DIAGRAMA DE CONTROL INDICADORES
Diagrama de Flujo
Representacin grfica de las etapas de un proceso, obtenindose una descripcin detallada de cmo funciona el proceso, es til en la investigacin de oportunidades para la mejora. Ayuda a establecer el tipo de relaciones y el flujo de cualquier tipo de recursos.
DESCRIPCIN
APLICACIN
Diagrama de Flujo
P R O C E D I M I E N T O
DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE: Identificar el inicio y el final de un proceso. Visualizar todo el proceso de principio a fin. Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas).
Diagrama de Flujo
DISEANDO UN NUEVO PROCESO:
Definir etapas (entradas, decisiones, entradas, salidas). Elaborar borrador del diagrama de flujo para el proceso. Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente). Tomar acciones de mejora de procesos y flujo de datos. Indicar fecha del diagrama para referencia y uso futuro.
Inicio
Comprobacin de existencias
Solicitud al laboratorios
NO
Son suficientes?
Diagrama de Flujo
SI
Envi al almacn En el almacn se separan los medicamentos
Llenado de documentacin
Se entrega al paciente
ACTIVIDAD
Es un rectngulo redondeado con las palabras inicio o fin dentro del smbolo. Indica cuando comienza y termina un proceso.
ACTIVIDAD
Es un rectngulo dentro del cual se describe brevemente la actividad o proceso que indica.
Es un rombo con una pregunta dentro. A partir de ste, el proceso se ramifica de acuerdo a las respuestas posibles (generalmente son s y no). Cada camino se seala de acuerdo con la respuesta.
Lneas de flujo o fluido de direccin, son flechas que conectan pasos del proceso. La punta de la flecha indica la direccin del flujo del proceso.
CONECTOR
Se utiliza un crculo para indicar el fin o el principio de una pgina que conecta con otra. El nmero de la pgina que precede o procede se coloca dentro del crculo.
NO
COLOCAR DOCUMENTO
SI
SI
NO
FIN
DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACION FORMATO DE ACUERDOS DIAGRAMA DE CONTROL
INDICADORES
Manual de Procedimientos
DESCRIPCIN
Documento que integra dos o ms procedimientos que describen, en secuencia lgica y ordenada, las actividades que forman el proceso general de un rgano, servicio o sistema.
P R O C E D I M I E N T O
Cmo se elabora ?
Los puntos a considerar en el diseo del Manual de Organizacin y Funcionamiento son: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. Justificacin Objetivo. Estructura. Directorio. Atribuciones de los miembros. Funciones. Actividades que se realizan dentro de cada funcin. Guas para el desarrollo de las sesiones y de las actividades.
DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIN FORMATO DE ACUERDOS DIAGRAMA DE CONTROL
INDICADORES
Cmo lo necesito?
Quin lo har?
Dnde se har?
DIAGRAMA DE FLUJO
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIN FORMATO DE ACUERDOS DIAGRAMA DE CONTROL
INDICADORES
Diagrama de Control
Para qu sirve ?
* Examina tendencias, ciclos y puntos no comunes en un perodo de tiempo. * Vigila un proceso y permite observar, si a largo plazo el promedio cambia o no. * Descubre si la variacin en un proceso es casual o si se debe a eventos nicos. * Muestra el desempeo de un proceso y determina si es consistente o no.
* Detecta cambios en el tiempo y, es un paso esencial para hacer mejoras que duren.
Diagrama de Control
Los lmites de control se calculan tomando datos de un proceso mediante
El proceso esta en control cuando la fluctuacin de los puntos se encuentra dentro de los lmites y, las muestras pueden ser tomadas a intervalos regulares para asegurar que el proceso no cambie fundamentalmente.
El proceso est fuera de control si uno o ms puntos caen fuera de los lmites de control o bien formando trayectorias anormales. Esto es originado por causas especiales que no son parte de la forma normal de operar el proceso.
Diagrama de Control
Cmo se elabora ?
Los lmites de un Diagrama de Control se denominan lmite de control superior (LCS) y lmite de control inferior (LCI) y se colocan equidistantes a ambos lados de la lnea que indica el promedio de un proceso.
Tiempo
LLUVIA DE IDEAS DIAGRAMA DE PARETO DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA) DIAGRAMA DE FLUJO MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DIAGRAMA DE CONTROL
INDICADORES
INDICADOR
DESCRIPCIN
Es un ndice o reflejo de una situacin dada. Es una medida de desempeo y una herramienta bsica para medir el comportamiento de una variable.
INDICADORES
APLICACIN
INDICADORES
INDICADORES
CARACTERSTICAS A MEDIR PATRN DE MEDIDA PERIODICIDAD DE EMISIN OBJETO DEL INDICADOR OBJETIVO O NIVEL A ALCANZAR FORMA DE COMUNICACIN DEL INDICADOR A LOS INTERESADOS QUIN LO EMITE Y QUIN LO RECIBE
XXXXXMOBLE, S.A.
Ttulo
Resultado 2000
Objetivo 2001
IC.00 Indicador Incidencias Total IC.01 Indicador Limpieza, Orden, Seguridad IC.05 Indicador Incidencias Seccin Gebo IC.10 Indicador Incidencias Seccin Pedidos IC.20 Indicador Incidencias Seccin Espejos IC.21 Indicador Incidencias Seccin Lacado IC.22 Indicador Incidencias Seccin Prensa IC.23 Indicador Incidencias Seccin Encimeras IC.24 Indicador de Rechazo Interno Seccin Lacado IC.25 Indicador Incidencias Dpto. Compras IC.26 Indicador Incidencias Seccin Expediciones IC.27 Indicador Incidencias Seccin Distribucin IC.28 Indicador Incidencias Clientes IC.30 Indicador Incidencias Seccin Especiales IC.50 Indicador Incidencias Representantes IC.55 Indicador Cumplimiento Fecha Servicio IC.31 Indicador Incidencias Internas Dpto. Compras IC.11 Indicador Incidencias Internas Dpto. Comercial
10,73 3,64 0,.01 1,05 0,99 5,14 4,63 0,56 2,05 0,27 3,33 3,09 0,9 0,46 0,52 63,89 -----
9,75 3,50 0.00 0,5 0,90 4,5 4 0,5 2 0,2 2,75 3 0,8 3,5 0.40 80 0,5 1
XXXXXMOBLE.-
INDICADORES DE CALIDAD :
Fecha: 15/01/01
MEDICIONES DE CALIDAD Cdigo: IC.20 PROCESO / SUBPROCESO: FABRICACION DE ESPEJOS PROPIETARIO: RESPONSABLE SECCION ESPEJOS DEPARTAMENTO: FABRICACION INDICADOR: INCIDENCIAS SECCION ESPEJOS
OBJETO: IDENTIFICAR TODAS LAS INCIDENCIAS QUE DETECTAN LOS CLIENTES COMO CONSECUENCIA DE FALLOS DE CALIDAD DE LA SECCION, PARA QUE LA SECCION TRABAJE EN ELIMINAR LAS CAUSAS DE LAS MISMAS.
PERIODICIDAD: MENSUAL
NUMERADOR:
ESPECIFICACIONES: EN EL INDICADOR SE RECOGEN INCIDENCIAS DEL TIPO DE : MAL ACABADO DE LAS PIEZAS, FALTAS DE HERRAJE, PROBLEMAS DE MEDIDAS O CONFUSIN DE MODELO EN LOS ENVIOS.
PREPARADO
RESPONSABLE DE LA SECCION
DTOR.
XXXXXMOBLE.-
INDICADORES DE CALIDAD :
Fecha: 15/01/01
MEDICIONES DE CALIDAD Cdigo: IC.24 PROCESO / SUBPROCESO: LACADO Y/O BARNIZADO DE PIEZAS PROPIETARIO: RESPONSABLE SECCION LACADO DEPARTAMENTO: FABRICACION INDICADOR: RECHAZO INTERNO SECCION LACADO
OBJETO: CONTROLAR EL NMERO DE PIEZAS QUE SE INTERNAMENTE EN LA SECCIN AL FINAL DEL PROCESO.
RECHAZAN
PERIODICIDAD: MENSUAL
NUMERADOR:
ESPECIFICACIONES: EN EL INDICADOR SE RECOGEN INCIDENCIAS DEL TIPO DE : PRESENCIA DE POLVO, RAYAS, DESCUELGUES, POROS, ETC.
PREPARADO
RESPONSABLE DE LA SECCION
DTOR.
XXXXXMOBLE.-
INDICADORES DE CALIDAD :
Fecha: 15/01/01
MEDICIONES DE CALIDAD Cdigo: IC.55 PROCESO / SUBPROCESO: LOGSTICA DE ENTREGA DE PEDIDOS PROPIETARIO: DIRECTOR DE FABRICACIN DEPARTAMENTO: FABRICACIN INDICADOR: CUMPLIMIENTO DE FECHAS DE SERVICIO
OBJETO: IDENTIFICAR EL NIVEL DE CUMPLIMIENTO DE LAS FECHAS DE SERVICIO COMPROMETIDAS EN LOS PEDIDOS.
PERIODICIDAD: MENSUAL
NUMERADOR:
NUMERO DE PEDIDOS DENOMINADOR: NUMERO DE SERVIDOS EN FECHA PEDIDOS EXPEDIDOS CORRECTA x 100
ESPECIFICACIONES: ESTE INDICADOR RECOGE TODOS LOS PEDIDOS SERVIDOS DENTRO DEL PLAZO PREVISTO DE SERVICIO PARA LOS MISMOS CON INDEPENDENCIA DE LA FECHA EXACTA DE SERVICIO.
PREPARADO
DTOR. DE FABRICACIN
DTOR
XXXXXMOBLE.-
INDICADORES DE CALIDAD :
Fecha: 15/01/01
MEDICIONES DE CALIDAD Cdigo: IC.00 PROCESO / SUBPROCESO: PROCESO DE PEDIDOS PROPIETARIO: DIRECTOR DE CALIDAD DEPARTAMENTO: CALIDAD INDICADOR: INCIDENCIAS TOTAL
OBJETO: IDENTIFICAR Y CLASIFICAR TODAS LAS INCIDENCIAS QUE DETECTAN LOS CLIENTES COMO CONSECUENCIA DE FALLOS EN EL PROCESO, PARA TRABAJAR EN ELIMINAR LAS CAUSAS DE LAS MISMAS.
PERIODICIDAD: MENSUAL
NUMERADOR:
ESPECIFICACIONES: ESTE INDICADOR RECOGE TODAS LAS INCIDENCIAS QUE DETECTAN LOS CLIENTES, YA SEA EN LA FABRICACION DEL PRODUCTO, COMO EN SU DISTRIBUCION O DEBIDO A UN FALLO COMERCIAL.
PREPARADO
DIRECTOR DE CALIDAD
DTOR. GERENTE
DTOR.
CRITERIOS EFECTO 50 %
SATISFAC. DEL PERSONAL
(90)
(90)
LIDERAZGO (100)
PROCESOS (140)
IMPACTO
SOCIAL (60)
APRENDIZAJE E INNOVACIN
Hermenegildo Gil Ingeniera de Produccin y Gestin de Operaciones. ETSIT
Enfoque hacia la satisfaccin de los Clientes Internos y Externos Captura continua de las necesidades presentes y futuras
Estas acciones crean una Cultura de Calidad sin la cual la excelencia organizativa no es posible. Sin ellas los procesos no pueden alcanzar una calidad aceptable.
W. E. Deming, 1991