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Identificacin y administracin de riesgos frente a la corrupcin

Guillermo H. Casal CPN, MBA, CIA, CCSA, CISA,CFE

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Temario
Presentacin del instructor y de los asistentes Test de nivel inicial Cmo funciona el fraude corporativo Marcos de control interno para prevenir el fraude corporativo: COSO y COSO ERM Procedimientos de auditora orientados al fraude corporativo:
Evaluacin integral de riesgos (ERM) Auditora de calidad de las ganancias Pruebas cuadradas de conciliaciones bancarias Evaluacin de evolucin patrimonial de funcionarios pblicos

Caso prctico integrador:

Dependencia de emisin de cdulas de identidad y pasaportes

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Presentacin del instructor

Calificaciones profesionales:
Contador Pblico. Universidad de Buenos Aires, Argentina Master en Economa y Administracin. ESEADE, Buenos Aires (1992) CFE. Certified Fraud Examiner, ACFE (1997) CIA. Certified Internal Auditor, IIA (1996) CISA. Certified Information Systems Auditor, ISACA, (1992) CCSA. Certified in Control Self Assessment, IIA (2001)

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Test de nivelacin
Interrupcin de la exposicin

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Marco conceptual de la corrupcin

Conforme las definiciones provistas por la ACFE (Association of Certified Fraud Examiners), la corrupcin es uno de los tres fraudes corporativos que pueden cometerse. Llamamos fraude corporativo a los delitos econmicos que sus propios funcionarios cometen en perjuicio de las organizaciones en las que prestan servicio
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El fraude corporativo
Falsedad de las informaciones. Consiste en proveer a otras personas dentro o fuera de la organizacin, con informacin falsa o distorsionada Apropiacin indebida de activos. Es la sustraccin de bienes tangibles o intangibles de la organizacin, en desmedro de la organizacin y en beneficio de quien la perpetra Corrupcin. Circunstancia en la cual un agente pblico utiliza el poder conferido en beneficio propio y en detrimento del bien comn
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Riesgo
Todo evento contingente que, en caso de materializarse, afectara adversamente a una organizacin

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Relevancia del encuadramiento de la corrupcin dentro del fraude corporativo

Es muy importante comprender que los funcionarios o agentes pblicos cometen delitos, no slo cuando sus conductas corruptas derivan en beneficios impropios, sino tambin cuando mienten u ocultan informacin importante para sus superiores o la ciudadana (falsedad de declaraciones)
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Ciclo de la falsedad de las informaciones

En el: 1. Establecimiento y logro de objetivos 2. Identificacin y evaluacin de riesgos 3. Estados contables Manipular informacin para: 1. Dificultar el control posterior y dar por cumplidos objetivos no alcanzados 2. Ocultar riesgos a quienes habrn de sufrir sus consecuencias 3. Presentar resultados ficticios

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Cmo funciona el fraude corporativo?

Como imaginamos que somos
Honestos a ultranza Deshonestos a ultranza

Como est demostrado que somos

5/10%

80/90%

5/10%

Volubles segn contexto

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Teora de la informacin asimtrica (Klitgaard)

Organizacin formal
Mximo nivel

Organizacin real
Mximo nivel Nivel corrupto

Nivel bsico

Terceros

Nivel bsico

Terceros 11

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A qu niveles puede ubicarse el nivel corrupto?

En la cspide de la organizacin: sus propietarios

Estados contables falsos Evasin impositiva Corrupcin Lavado de dinero, etc.

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A qu niveles puede ubicarse el nivel corrupto? (continuacin)

Al mximo nivel ejecutivo (CEO Director general)

Estados contables falsos Evasin impositiva Corrupcin Lavado de dinero, etc.

Sustraccin de activos
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A qu niveles puede ubicarse el nivel corrupto? (continuacin)

A niveles inferiores de la administracin

Corrupcin

Sustraccin de activos

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Conclusiones parciales
La honestidad o deshonestidad de una organizacin depende de los incentivos que tengan para actuar los (premios y castigos)

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Conclusiones parciales (continuacin)

El nivel ms expuesto a cometer irregularidades es el del mximo ejecutivo por debajo de los propietarios La irregularidad que puede producirse a cualquier nivel de la administracin, pblica o privada, es la corrupcin

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Disfuncionalidad intrnseca de las estructuras organizativas para prevenir y detectar los fraudes Caractersticas de las organizaciones que son beneficiosas para su eficiencia, son funcionales al fraude:
Unidad de mando Segregacin de funciones

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Primer caso de fraude corporativo: falsedad de las informaciones

La misin de un administrador es lograr los objetivos acordados con su mandante. Distorsionar la formulacin de objetivos para facilitar su cumplimiento es el primer fraude corporativo que puede cometerse. Veamos entonces cuales son los recaudos que deben tenerse en cuenta en la formulacin de objetivos
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Formulacin de objetivos
Requerimiento Riesgo asociado al incumplimiento del requerimiento 1. Diagnstico previo 1. Formular objetivos sobre logros ya alcanzados 2. Dar por cumplidos objetivos 2. Medicin no alcanzados independiente

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Identificacin y evaluacin de riesgos

Otro mecanismo frecuente en la falsedad de las informaciones es omitir o distorsionar la mencin de riesgos, a efectos de:
No permitir que se interrumpan proyectos o programas riesgosos que el administrador desea continuar Lograr los objetivos a costa de asumir riesgos inaceptables (incumplimiento de leyes, contaminacin ambiental)
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Adulteracin de estados contables

El tercer mecanismo de falsedad de las informaciones es la manipulacin de informacin contable, que tiene innumerables variantes

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Los modelos de control COSO y COSO ERM

Ambos modelos fueron diseados para abordar la problemtica del fraude corporativo y establecer un marco de control interno til tanto para auditores externos como internos y directores de empresas Si bien el modelo COSO- ERM (2004) reemplaza y supera las limitaciones de COSO (1992), es relevante conocer ambos modelos porque la legislacin de los pases latinoamericanos an no reconoce a COSO - ERM
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El modelo de control COSO: Orgenes, ventajas y limitaciones del modelo original. Anlisis de cada uno de sus componentes
El modelo de control COSO surgi como una respuesta de la profesin contable al escndalo del BCCI, que:
Demostr que una entidad con un buen sistema de control interno poda estar conscientemente dedicada a cometer fraudes y defraudaciones Revel que los controles apropiados para mitigar el riesgo de fraudes en los niveles inferiores de la organizacin son inadecuados para controlar a la Direccin

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Qu significa COSO?
COSO son las siglas, en ingls, de Committee of Sponsoring Organizations de la Treadway Commission Es un esfuerzo por redefinir el concepto de control interno utilizado por auditores internos y externos, e intervinieron diversas organizaciones, entre las que se destacan el AICPA, el AAA y el IIA
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Cambios que representa el modelo COSO respecto de los conceptos tradicionales de control interno
I n f o r m a c i n y c o m u n i c a c i n Supervisin y monitoreo Controles Administracin de riesgos

Ambiente de control
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Ambiente de control
Cdigos de tica y de conducta y mecanismos previstos para su cumplimiento Descripcin formalizada de puestos Mecanismos de seleccin de personal Criterios para el establecimiento de remuneraciones Modalidades de evaluacin de desempeo Procedimientos para la imposicin de sanciones
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Administracin de riesgos
Documentacin de objetivos Criterios para la identificacin y ponderacin de los riesgos Establecimiento de niveles aceptables de riesgo Indicadores para la deteccin de niveles de riesgo Criterios para la seleccin de controles Documentacin de:
Planes de accin para optimizar el riesgo Aceptacin de riesgos residuales
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Controles
Optimizados para mitigar los riesgos Considerando ecuacin costo - beneficio

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Supervisin y monitoreo
Monitoreo:
Implica una revisin conceptual, a diferencia de la supervisin directa Est principalmente referida a funciones externas a la organizacin, tal como auditor externo, organismos reguladores, junta directiva

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Supervisin y monitoreo
Supervisin:
Significa responsabilidad directa por el trabajo de otros, lo cual la diferencia del monitoreo Tiene un sentido amplio, incluyendo tcnicas no tradicionales tales como capacitacin y reuniones con el personal

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Informacin y comunicacin
Informacin: conjunto de datos organizados de forma sistemtica y comprensible Comunicacin: proceso de trasmitir informacin
Desde un receptor Utilizando un cdigo A travs de un medio Destinada a un receptor
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Objetivos vs. componentes del control interno

El modelo de control COSO divide los objetivos del control interno en tres categoras:
Operacionales De reporte financiero De cumplimiento

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Objetivos operacionales
Son los que se orientan al logro de resultados del negocio:
Asegurar una cantidad de produccin suficiente para atender los pedidos Lograr una reduccin de 10 das en la antigedad de las cuentas por cobrar

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Objetivos de reporte financiero

Son los referidos a la veracidad de los estados contables:
Que todas las conciliaciones relevantes hayan sido practicadas a la fecha de cierre Que las transacciones estn respaldadas por comprobantes y debidamente autorizadas

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Objetivos de cumplimiento
Estn principalmente relacionados con el cumplimiento legal:
Leyes Regulaciones de la industria Impuestos

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Combinacin entre objetivos y componentes del control interno

r pe O i ac es l a n o

te r o r po e e ci R n a fin

m u C

im l p

t n e i

Informacin y comunicacin Supervisin y monitoreo Controles Administracin de riesgos Ambiente de control

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Defini un marco concreto para evaluar el control interno desde la perspectiva de los controles soft, es decir, los relacionados con los recursos humanos Si bien incipientemente, aparece por primera vez la mencin a la necesidad de vincular objetivos con evaluacin de riesgos y stos con los controles Lo mismo puede decirse del sub- componente de monitoreo, que luego la ley Sarbanes Oxley vendra a enfatizar La transversalidad del componente de informacin y comunicacin est en lnea con la teora de R. Klitgaard de informacin asimtrica, y en consecuencia es una visin muy apropiada para mitigar el riesgo de fraudes
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Mejoras introducidas por el modelo COSO

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Limitaciones que subsisten en la definicin de control interno del modelo COSO

Esencialmente, el componente de administracin de riesgos es muy limitado y voluntarista, y no provee un marco de trabajo concreto

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Presentacin del modelo COSO ERM El modelo COSO ERM es una herramienta idnea para
asegurar un control interno que reduzca sustancialmente el fraude corporativo y asegure una buena gestin

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Componentes del modelo COSO ERM

Ambiente interno Establecimiento de objetivos Identificacin de eventos Evaluacin de riesgos Respuesta a riesgos Actividades de control Informacin y comunicacin Monitoreo
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Ambiente interno
Corresponde al componente de ambiente de control en el modelo COSO original

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Establecimiento de objetivos
El modelo COSO ERM, mucho ms orientado a estrategia de negocios, identifica el proceso de establecer objetivos como un componente esencial del control interno Aspectos clave son:
Como se seleccionan tales objetivos Como se decide acerca de su viabilidad Como se monitorea su progreso
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Identificacin de eventos
Con un enfoque mucho ms prctico que el modelo COSO, el nuevo modelo COSO ERM establece la necesidad de identificar los eventos que indican un alerta de riesgo Tales eventos representan un alerta temprana, y estn vinculados al tablero de comando (balance scorecard) de la organizacin
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Evaluacin de riesgos
Corresponde al componente de administracin de riesgos en el modelo COSO original, y est integrado por el proceso de identificar el potencial impacto y la probabilidad de ocurrencia de los eventos de riesgo

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Respuesta a riesgos
Define la estrategia gerencial para mitigar los riesgos, desde un punto de vista mucho ms general y estratgico que una lista detallada de controles a aplicar Tpicamente, tales estrategias son:
T erminar con el riesgo R educir el riesgo A ceptar el riesgo P asar el riesgo
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Actividades de control
Los controles deben optimizarse para:
Proveer una respuesta adecuada Alinear el riesgo con el apetito de riesgo de la organizacin Establecer una ptima relacin de costo beneficio

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Informacin y comunicacin
Se corresponde con similar componente del modelo COSO original. Una desventaja del modelo COSO ERM es que el componente de informacin y comunicacin ha perdido su condicin de transversalidad

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Monitoreo
Se corresponde con el componente de supervisin y monitoreo del modelo COSO original

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Metodologa para la administracin de riesgos

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Primera parte: Evaluacin de los riesgos estratgicos

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La cadena de medios a fines de las organizaciones

Establecer objetivos Identificar riesgos Disear y ejecutar procesos Medir resultados

Riesgos inherentes

-Logro de objetivos Controles - Riesgos residuales

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Definicin de riesgo
Todo evento contingente que, materializarse, puede impedir comprometer el logro de los objetivos
Riesgo estratgico Riesgo operacional

de o

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Riesgo estratgico
Todo aquel que se relaciona con decisiones o acciones tomadas fuera del mbito en el cual la organizacin ejecuta sus procesos

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Riesgo operacional
Todo aquel que comprometa el xito de los procesos establecidos para el logro de los objetivos organizacionales

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Modelo de negocios
Marco externo Mercados Estrategia Procesos centrales Procesos de soporte
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Alianzas

Productos

Clientes

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Estrategia competitiva (Porter)

a l y s es l a eg
Nuevos competidores Competidores de la industria Estrategia
Mercados Productos Alianzas

Fu erz as e

a z r e u F

o sp

c l t i

con m ica s

Fu erz as s

Proveedores Po ve der n t de a

Clientes
de r d e ra o P p m co

Productos sustitutos

oci

ale s

c e t s a z er u F

as c i g ol

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Riesgo de los proveedores

Cese de continuidad operativa por falta de insumos Abuso del poder de venta del proveedor Fraude del proveedor

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Riesgo de los Mercados

Errnea evaluacin de:
Su tamao y poder de compra Sus preferencias

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Riesgos de las Alianzas

Absorcin de la clientela por el socio estratgico Take-over de la Sociedad por el socio estratgico Fraude del socio estratgico

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Elementos centrales de la estrategia

Relaciones con accionistas e inversores Financiamiento

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Riesgos de las relaciones con accionistas e inversores

Ingobernabilidad de la Sociedad para los Accionistas Inapropiada informacin para los Accionistas

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Riesgos del financiamiento

Cese operativo por falta de financiamiento Restricciones al crecimiento por falta de financiamiento Eliminacin o deterioro de la rentabilidad por costo de financiamiento Fraude en el financiamiento
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Riesgos de los Productos

Producto de calidad insuficiente para los Mercados objetivo Precio excesivo para los Mercados Rentabilidad insuficiente para los Accionistas

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Riesgos de los Clientes

Clientes insolventes o no pagadores Abuso del poder de compra de los clientes Reclamos y litigios generados por los clientes Fraude de los clientes

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Riesgos de la industria
Disminucin del mercado Disminucin de la rentabilidad de la industria Prdida de participacin de mercado Espionaje industrial Absorcin del personal clave por los competidores
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Riesgos de nuevos ingresantes en la industria (especficos)

Introduccin de nuevas tecnologas obsolescencia de las inversiones de la Sociedad Poder de lobby y obtencin de regulaciones desestabilizacin de la industria Necesidad de mercado inicial

-destruccin de la rentabilidad de la industria

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Riesgos de productos sustitutos

Destruccin del mercado

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Riesgos del Marco Externo

Fuerzas polticas y legales Fuerzas sociales Fuerzas econmicas Fuerzas tecnolgicas

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Riesgos de las fuerzas polticas y legales

Favorecimiento de la competencia Restricciones a la rentabilidad Imposicin de sanciones

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Riesgos de las fuerzas sociales

Presin por regulaciones legales destructivas de la rentabilidad

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Riesgos de las fuerzas econmicas

Reduccin global de la Economa Desfavorables precios de commodities Aumento de la tasa de inters

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Riesgos de las fuerzas tecnolgicas

Surgimiento de nuevos productos que vuelvan obsoletos los propios

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P r o b a b i l i d a d

Diagnstico inicial: Riesgos estratgicos inherentes

Marco externo Mercados Financiamiento Clientes Industria

Proveedores Competidores Accionistas Sustitutos Alianzas

Productos
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Impacto

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Segunda parte: Anlisis de riesgos de los procesos

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Procesos
Un proceso es una secuencia organizada de actividades que, valindose de determinados insumos (input), genera un resultado (output) Los controles son puntos de validacin dentro de los procesos, destinados a mitigar riesgos estratgicos o riesgos del proceso
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Procesos centrales
Son los vinculados con el ncleo de actividad de la organizacin:
Desde la deteccin y cuantificacin del mercado Hasta la administracin de la relacin con los clientes

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Procesos centrales de ciclo activo

Investigacin de mercado Produccin Facturacin Distribucin Crditos y Cobranzas Marketing

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Riesgos referidos a Investigacin de mercado

Ya analizados como riesgos estratgicos de Mercados

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Riesgos referidos a Produccin

Insuficiente o excesiva cantidad de produccin Produccin de calidad inferior a la solicitada Excesivo costo de produccin Fraude
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Riesgos referidos a Distribucin

Inadecuada logstica para distribuir en tiempo y forma Aceptacin de pedidos sin validar stock disponible Entrega sin validar crdito Excesivo costo de la Distribucin Fraude
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Riesgos referidos a Facturacin

Omisin de facturacin Errnea facturacin de precios o cantidades Incumplimiento fiscal Inadecuada contabilizacin de la facturacin

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Riesgos referidos a Crditos y Cobranzas

Asignacin de crditos excesivos o deficiente actualizacin del crdito Incorrecto cmputo del crdito disponible Inapropiada gestin de cobranzas Defectuosa imputacin de pagos Errneo otorgamiento e imputacin de Notas de Crdito Fraudes
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Riesgos referidos a Marketing

Ya evaluados en Nuevos Competidores, Competidores de la Industria, Productos y Sustitutos

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Procesos centrales de ciclo pasivo

Administrar requerimientos productivos , comp Administrar cuentas a p administracin Identificar y contratar proveedores de almacenes

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Riesgos referidos a la Administracin de Proveedores

Alta de proveedores no confiables Omisin de baja o registracin de incumplimientos de proveedores Omisin de alta de proveedores apropiados (fraudulenta)

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Riesgos referidos a la Gestin de Requerimientos y Compras

Inadecuada gestin de requerimientos: en exceso o en defecto Compras que no satisfacen en tiempo y forma los requerimientos Manipulacin de compras y licitaciones Sobreprecios Productos defectuosos
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Riesgos referidos a la Gestin de Almacenes

Desconexin con Compras: compras de items en stock o requerimiento a almacenes de items sin stock Exceso de inventarios Fraude

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Riesgos referidos a cuentas a pagar y pagos

Pagos en exceso Irrecuperabilidad de anticipos a proveedores Inadecuado aprovechamiento de descuentos Incumplimientos fiscales Fraudes

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Procesos de soporte
Interno De monitoreo de ambiente externo

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Procesos de soporte interno

Administracin de Recursos Humanos Tecnologa Informtica Contabilidad y Control de Gestin Impuestos Tesorera Seguros
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Riesgos referidos a Recursos Humanos

Falla en identificar las necesidades futuras de personal de la Organizacin Falla en procesos crticos por seleccin de candidatos inadecuados Inapropiada administracin de las remuneraciones Inadecuada capacitacin Fraude Conflictos con el personal
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Riesgos referidos a Tecnologa Informtica

Cese de continuidad operativa por prdida de informacin Falla en procesos crticos por sistemas de informacin defectuosos Filtracin de informacin confidencial Fraude por vulnerabilidades de los sistemas informticos
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Riesgos referidos a Contabilidad y Control de Gestin

Decisiones errneas de inversin, desinversin, endeudamiento o dividendos basados en datos contables Errneo cmputo y pago de obligaciones impositivas Manipulacin de la contabilidad por la gerencia
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Riesgos referidos a Impuestos

Errnea evaluacin de negocios Sanciones por pago menor al correcto Prdidas econmicas por pago mayor al correcto

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Riesgos referidos a Tesorera

(ya analizados en la Estrategia) Y adicionalmente:
Inadecuada financieros administracin de excedentes

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Riesgos referidos a Seguros

Excesiva o insuficiente cobertura de Seguros Excesivo costo de las plizas Inapropiada gestin de las denuncias de siniestros

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Procesos de soporte de monitoreo de ambiente externo

Administracin de Marco Externo (ya visto en anlisis de riesgos estratgicos)

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Procesos de soporte
Los procesos de soporte brindan servicio a los procesos centrales, y entre s De modo que los procesos de soporte no son menos crticos que los procesos centrales para el xito de la organizacin

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P r o b a b i l i d a d

Diagnstico inicial: Riesgos operacionales inherentes

Distribucin Crditos y cobranzas Almacenes Compras Recursos Humanos Facturacin Cuentas a pagar y pagos Administracin de proveedores Tecnologa informtica Tesorera Produccin Seguros

Contabilidad Impuestos
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Impacto

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Tercera parte: Administracin del riesgo residual

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Definicin de riesgo residual

Riesgo residual = Riesgo inherente Control De modo que, a mayor efectividad de los controles, menor riesgo residual

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Apetito de riesgo
Apetito de riesgo es el nivel de riesgo que la organizacin tolera Usualmente, el apetito de riesgo es > a cero (0)

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El correcto equilibrio entre riesgos y costo del control

Alto
Manejando riesgo suma valor

ptimo
Expuesto y destruyendo valor Control para Minimizar

Valor
riesgo

Bajo Desinformado Gerenciado Obsesionado

Sin frenos- Fuera de control

Frenos puestosInmovilizado
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Algunos casos prcticos: caso 1

P r o b a b i l i d a d Impacto Riesgo inherente Riesgo residual

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Algunos casos prcticos: caso 2

P r o b a b i l i d a d

Riesgo inherente Riesgo residual Impacto

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IFPC International Group, Inc.

Algunos casos prcticos: caso 3

P r o b a b i l i d a d

Riesgo inherente

Riesgo residual Impacto

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Situaciones usuales que indican problemas

Riesgos detectados sin responsables ni procesos para mitigarlos Falta de establecimiento de un nivel aceptable de riesgos Carencia de mediciones de los riesgos Refuerzo de los controles sin correlacin con su valor para reducir riesgos Desconocimiento y desprecio del costo-beneficio de los controles
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Procedimientos especficos para la deteccin e investigacin de fraudes

Familiaricmonos con la metodologa para analizar estados contables desde una perspectiva forense: desarrollemos una auditoria de calidad de las ganancias basada en el caso adjunto

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Qu es la auditora de calidad de las ganancias ?

Es una metodologa para examinar los estados contables y su informacin relacionada para:
Detectar seales de posible adulteracin o falsedad de tales estados contables Evaluar la calidad de la gestin Comparar tal calidad de la gestin con declaraciones del management:
Memoria a los estados contables Actas de Directorio Planes estratgicos y presupuestarios

109

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Cmo se ejecuta una auditora de calidad de las ganancias ?

La primera tarea es determinar el costo de capital, que es la rentabilidad que se desea obtener Costo de capital = porcentaje sobre el patrimonio al inicio que se espera que representen las ganancias del ejercicio

110

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Prima de riesgo
El costo de capital incluye una prima de riesgo, que es el diferencial de rentabilidad que esperan obtener los accionistas por invertir en una actividad con riesgo > a cero Prima de riesgo = costo de capital rentabilidad de inversin libre de riesgo (Ejemplo: bonos del Tesoro estadounidense)

111

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Costo de capital
Costo de capital definido = 17% Tasa libre de riesgo = 5 %

Prima de riesgo = 12 %

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Ejecucin de la auditora de calidad de las ganancias

REVISION DEL CUADRO DE RESULTADOS 1 Calcular el ROE (Return on Equity, o retorno sobre el Patrimonio) = Ganancias (prdidas) despus de impuestos
Patrimonio al inicio del ejercicio

2 Calcular la generacin o destruccin de valor. Al exceso del ROE sobre el costo de capital se le llama generacin de valor. A lo inverso, se le llama destruccin de valor 113

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Anlisis de la generacin o destruccin de valor

3 Si se produce destruccin de valor, establecer en qu lnea del Cuadro de Resultados se produce tal destruccin de valor 4 Establecer posibles causas y acciones correctivas de la destruccin de valor 5 - Comparar tales causas y acciones con los planes y acciones del management
114

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Comparacin de Cuadro de Resultados vs. Flujo de Fondos

Correlacin entre ganancias y fondos generados = Fondos generados * 100 Ganancias despus de impuestos Si esta correlacin es muy baja, todo el anlisis basado en resultados econmicos debe ser complementado con el anlisis basado en flujo de fondos
115

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Examen del estado patrimonial

Determinar el ROA (Return on Assets, o Retorno sobre Activos)
= Ganancia (prdida) despus de impuestos + ( impuesto a las ganancias) * (1- tasa de impuesto a las ganancias) Total de Activos al inicio

116

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Examen del estado patrimonial (continuacin)

Determinar el ROL (Return on Liabilities, o Retorno de Deudas)
= Costo financiero + (1- tasa de impuesto a las ganancias) Total de deudas al inicio

Este anlisis puede refinarse computando el costo financiero sobre la deuda financiera, neta de deudas comerciales sin costo 117

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Anlisis de apalancamiento
ROE ROA = Apalancamiento del pasivo ROE ROL = Prima de riesgo de los accionistas Obvio es decir que apalancamiento o prima de riesgo negativas son fuertes seales de alerta....
118

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Anlisis detallado de rubros del Activo

Ulteriores anlisis son: 1 - Comparar el resultado neto del ejercicio con el costo de capital de:
Disponibilidades Cuentas por Cobrar Inventarios Activo Fijo

Tal costo de capital se calcula multiplicando la tasa de costo de capital definida por el valor de dicho rubro 119

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Anlisis detallado de rubros del Activo (continuacin)

2 Evaluar la evolucin de los mismos rubros para ver si han generado fondos o los han consumido

120

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Anlisis detallado de rubros del Pasivo Estructura ptima de deuda

Si la prima de riesgo es menor a la establecida por los accionistas, el costo del endeudamiento es excesivo y requiere disminuirse. Puede lograrse por aumento de las utilidades, o por realizacin de activos En el caso inverso, pueden existir oportunidades desaprovechadas de crecimiento por va de mayor endeudamiento
121

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Anlisis detallado del Estado de Evolucin del Patrimonio Neto

Determinar rentabilidad y flujo de fondos por accionista:
Dividendos totales / Patrimonio neto inicial Dividendos en efectivo / Patrimonio neto inicial

122

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Manos a la obra.....

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Otras tcnicas y procedimientos tpicos de auditoria forense

Orientados a la deteccin de sustraccin de activos:
Pruebas cuadradas de conciliaciones bancarias Entrevistas y confirmaciones con terceros Evaluacin de transacciones con las condiciones de mercado Examen detallado de documentos
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La prueba cuadrada de conciliaciones bancarias

Una forma frecuente de sustraer dinero, especialmente en mbitos con deficiente segregacin de funciones, consiste en omitir la registracin de depsitos y su consiguiente extraccin dentro del mismo mes Este tipo de fraude no se detecta en las conciliaciones bancarias regulares
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Ejemplo de conciliaciones bancarias

D eps itos E xtracciones M es 2 8000 1500 1300 8200 200 200 -70 70

M es 1 Saldo segn libros +C heques contabilizados no debitados por el Banco (m es1) -D epsitos contabilizados no acreditados por el Banco (m es1) -G astos debitados por el Banco, no contabilizados (m es 1) Saldo segn Banco M ov im ientos tericos segn Banco Verificacin

-100

100 -80

-80

-50 8050 1720 1520 -200

-50 40 1620 1420 -200

-40 8150

8150

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Anlisis de evolucin patrimonial

Mtodo de ingresos y egresos Mtodo de cuentas bancarias Mtodo de evolucin del patrimonio neto

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Mtodo de ingresos y egresos

Egresos conocidos - Ingresos de fuente conocida = Ingresos de fuentes desconocidas

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Mtodo de cuentas bancarias

Extracciones conocidas - Depsitos provenientes de ingresos conocidos = Depsitos provenientes de fuentes desconocidas El cmputo de depsitos y extracciones debe practicarse neto de transferencias
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Mtodo de evolucin del patrimonio neto

Patrimonio neto final - Patrimonio neto inicial = Aumento (disminucin) del Patrimonio Neto + Gastos conocidos - Ingresos de fuentes conocidas = Ingresos de fuentes desconocidas
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