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Ministerio de
Educación Nacional
Agenda
1. Competencias Niveles
Profesional y Gerencial

3. Competencias Niveles
Técnicos

5. Conclusiones
Responsabilidad Organizacional
y Competencias

Rol social
Autoimagen
Competencias Rasgos
Motivos

 Habilidades
 Conocimientos

Técnico Profesional Gerencial

Responsabilidad Organizacional
Competencias Niveles
Profesional y Gerencial
Temas
I. Introducción

II. Marco Conceptual del Desarrollo


Humano en la Organización Carvajal

III. Cambio Cultural

IV. Ciclos de Desarrollo de Competencias

V. Presentación de casos y testimoniales


Introducción
 El Modelo de Desarrollo basado en competencias
está siendo construido en Carvajal
 Lo que se va a presentar es hoy una realidad en
Carvajal
 El Modelo de Desarrollo basado en competencias
modifica algunos paradigmas sobre el desarrollo
en la Organización Carvajal
 Dar a conocer el Programa de Desarrollo Humano
basado en competencias
 Mostrar el impacto del Programa de Desarrollo
Humano basado en competencias en la cultura
de la organización
Perfil de Características Individuales

Información acumulada
en un área particular

Demostración conductual de
Conocimientos experticia

Habilidades
La imagen que uno
proyecta hacia afuera
Sentido de identidad y
Rol Social valor de una persona

Hábitos Autoimagen

Rasgos Lo disfruto o no.

Motivos
Marco Conceptual

Se pueden obtener buenos


resultados a corto plazo sin
desarrollo. Pero no se
obtendrán buenos resultados
sin desarrollo en el mediano
y largo plazo. Esto es
aplicable tanto al individuo
como a la organización
Marco Conceptual

El Desarrollo Humano en la
Organización integra los
conceptos de Auto-desarrollo
y Coaching con un enfoque
de individuo autónomo y
responsable de si mismo
Marco Conceptual

Las Personas si pueden


cambiar, si lo desean
Marco Conceptual

Desempeño

Es el cumplimiento de metas y objetivos


del cargo dentro de las políticas, principios
y valores Organizacionales.

El seguimiento al desempeño del


colaborador es responsabilidad directa del
jefe y debe ser medido con frecuencia
durante el año.
Marco Conceptual

Desarrollo

Es el crecimiento personal del colaborador


a través del mejoramiento en sus
competencias.

El colaborador es responsable de su
auto-desarrollo con apoyo de su Jefe
Planeación Cultura Organizacional
Estratégica
Valores y Principios
Misión y Visión

Desempeño Desarrollo
Jefe Inmediato Basado
 Objetivos en
Competitividad
 Resultados/Matrices Competencias
 Balance Scorecard
del Colaborador
 Clima Talento Humano
•Modelos de los
 Liderazgo
cargos
 Medición EVA •Evaluación 360°
 Capacitación y •Evaluación para el
entrenamiento DTC desarrollo
 Seguimiento y •Cumplimiento de resultados •Talleres de
facilitación del •Potencial de Desarrollo desarrollo
desarrollo •Compromiso con
•Plan de desarrollo
 Planes de
Autodesarrollo
•Coaching
•Plan de sucesión/Rotación
reconocimiento •e-learning
 Evaluación 90°
Creación Cultura de Desarrollo fundamentada en Autodesarrollo
Un Cambio Cultural

La Organización debe pasar de:


 Concebir el desarrollo únicamente como capacitación en
conocimientos y habilidades, a concebirlo también como cambio y
adquisición de comportamientos.

 Una relación de autoridad entre jefe y colaborador a una relación


de diálogo, adulto-adulto, entre Jefe y colaborador.

 Un modelo paternalista, a un modelo que señale con claridad la


responsabilidad del colaborador por su auto- desarrollo.

 Un modelo que responsabiliza a Gestión Humana por el desarrollo,


a un modelo que responsabiliza a los Jefes por el proceso de
desarrollo y los resultados de éste.
Un Cambio Cultural

La organización debe tener en cuenta

 Que en el desarrollo de habilidades y conocimientos, el


impacto en resultados es de corto plazo.

 Que en el desarrollo de competencias, el impacto en


resultados es a mediano y largo plazo.
Modelos
Alta Gerencia
Gerencia Ventas Mercadeo Media Otros
Presidente Gte Nal. Gte Gerente
Ventas Mercadeo Profesional
Funcional
Carvajalino
Gte Regional Gte
Gte Negocio Ventas Jefe Carvajal
Producto Personal
Soporte
Gerente
Gte País Carvajalino
Cuenta
Ejecutivo de
Cuenta
Vendedor

Nota: Las empresas han definido otros modelos específicos


para cargos críticos
Evaluaciones 360º

“La mayoría de la gente cree saber


que es idónea. Por lo común se
equivoca. Con más frecuencia cree
saber en qué no lo es, y aún allí son
más los errores que los aciertos.
Hay una sola manera de
averiguarlo: El análisis
retroalimentador”

Peter Drucker

320 personas de la Organización han


sido evaluadas con la herramienta 360°
Proceso de Desarrollo
Basado en Competencias

I Ciclo Básico

II Ciclo Profundo

III Ciclo Aplicado


I Ciclo Básico de Desarrollo
de Competencias
Objetivo
 Construir un lenguaje común y un
entendimiento de las competencias
de cada modelo.
 Preparar al individuo para el proceso
de Auto-desarrollo.

Proceso de Adquisición
 Reconozco
 Comprendo
 Auto-evalúo
 Experimento

Metodología
 Modelamiento (Películas)
 Juegos Gerenciales
 Exposición
 Asignaciones
I Ciclo de Desarrollo:
Ciclo Básico
Actividades
Auto-eficacia Sensibilidad Impacto e Competencias Evaluación
Interpersonal Influencia Gerenciales del Primer
En la medida
Ciclo con
en que me Si manejo bien Si me Y puedo
la Alta
conozco relaciono desarrollar las
mis emociones Gerencia
puedo manejar bien con competencias
puedo
mis emociones otros puedo Gerenciales de
relacionarme Definición
Y desarrollar persuadir Liderazgo,
Auto-confianza efectivamente o influir del
Dirección y
con otros Segundo
Desarrollo de
otros Ciclo de
Desarrollo

Victorias Tempranas: En el primer Ciclo las personas reportan


cambios a nivel personal y laboral, siendo el impacto del
programa más significativo en las competencias de auto-eficacia.
I Ciclo de Desarrollo de Competencias
Fase 1.
Reunión con la Alta
Gerencia para identificar Presentación del
los objetivos estratégicos Modelo de
Competencias del
del Negocio
cargo
Fase 2.

Taller
Competencias
Identificación de los Auto-Eficacia
cargos críticos
Coaching Fase 3.

Taller Competencia
S I OHL
Evaluación 360ª
Reunión Alta
Gerencia: Coaching Fase 4.
Identificación 1 ó 2
Construcción,
competencias Taller Competencias
Homologación del Modelo críticas IMP
de Competencias
Fase 5.
Coaching

Taller
Competencias
Diseño del Programa de Gerenciales
desarrollo Coaching
II Ciclo Profundo
Desarrollo de Competencias
Objetivo
 Establecer una competencia crítica para su mejoramiento
 Experimentar nuevos comportamientos.
 Fomentar la práctica constante de los nuevos
comportamientos.

Proceso de Adquisición
 Experimento
 Práctico
 Aplico

Metodología
 Simulaciones
 Ejercicios Prácticos
 Reflexión del Grupo
 Asignaciones
 Test
II Ciclo de Desarrollo:
Ciclo Profundo
Actividades
Competencia Primer Nivel Segundo Quinto
Tercer-Cuarto
que se va de la Nivel Nivel
Nivel
a trabajar: competencia:
Dirección
Presentación
Metodología:
Seguimiento
Simulación Planeación Retroalimentación Reconocimiento
Corrección
Sesión Sesión Sesión Sesión
Sesión
uno dos tres cinco
cuatro
coaching coaching coaching coaching
coaching

Victorias Tempranas: Se reportan cambios de


comportamiento, observados tanto por el participante al
programa, como por los Jefes, Clientes, Colegas y
Colaboradores
III Ciclo de Desarrollo:
Aplicación de Comportamientos
a situaciones de Venta
Objetivo
 Estructurar un proceso de acompañamiento y apoyo para el
participante, que le permita aplicar los comportamientos
requeridos para el éxito de cada una de las fases de venta
 Medir el impacto del Programa de Competencias en los resultados

Proceso de Adquisición
 Aplico
 Corrijo
 Aplico

Metodología
 PHVA
Fases de Venta
Primera Visita de Venta
Impacto -Iniciativa
Sesiones de Coaching

Segunda Visita
B.I -_C.O
Sesiones de Coaching

Verificando información
B.I - OHC  Acompañamiento
Sesiones de Coaching

Construcción de la Propuesta
P.C
 Grupos de
Sesiones de Coaching
Trabajo
Presentación y sustentación oferta
IMP- OHL
Sesiones de Coaching  Fase de
Demostraciones y presentaciones
DES REL- IMP
Enriquecimiento
Sesiones de Coaching

Cierre de la Venta
OHL- IMP
Sesiones de Coaching

Post Venta
DES REL- I
Sesiones de Coaching
Caso - Gerente Negocio

 Un Gerente de Negocio desea trabajar las


competencias, liderando personas y equipos y
Gerenciándose uno mismo, al mismo tiempo quiere
superar el estado anímico en que se encuentra.

 Se siente poco valorado, angustiado y no encuentra


salida a su constante preocupación, de que pronto lo
van a sacar de la organización donde lleva más de 10
años. Tiene alterado su ciclo de sueño, presenta
síntomas físicos de tensión y su salud se está
deteriorando día a día. No ve futuro, su confianza en
si mismo está menoscabada. Se siente desorientado
y desenfocado.
Caso - Gerente Negocio
Continuación

 Inicia el proceso de coaching con un gran deseo


de superar su situación, en las primeras sesiones
logra identificar que tiene “miedo” y se reta a
superarlo.

 Decide emprender acciones de autoreflexión, de


autoevaluación, analiza sus creencias, pide
feedback. Con la información obtenida logra
“verse claramente”, desarrolla un proceso de
autoreconocimiento y detecta que ha dejado de
sentir y escuchar a los demás y a su entorno, por
estar mirando desde una perspectiva limitante.
Caso - Gerente Negocio
Continuación

 Se propone incrementar su sensibilidad


interpersonal, para interpretar y entender
correctamente a sus jefes y colaboradores y
poder realizar acciones correctivas a su
desempeño. Realiza más consultas, inicia
reuniones individuales y tiene conversaciones
sinceras con sus jefes en donde expresa sus
sentimientos.

 Inicia un programa de ejercicio diario que le


ayuda a reducir la tensión física y emocional.
Caso - Gerente Negocio
Continuación

 Retoma sus éxitos pasados, los analiza y re-encuentra sus


capacidades de liderazgo y gestión. Identifica cuáles han sido
sus comportamientos ganadores en el pasado y empieza a
actuar bajo una óptica diferente: de triunfo y no de derrota, de
poder y no de miedo.

Según sus propias palabras:

“De noche" los ojos del tigre son los ojos de la vaca en el
día" Con lo anterior quiero ilustrar que antes de empezar el
proceso de Coaching algunos ojos de Tigre me metían
ruido pero en realidad no debía temerles ya que vistos en
su adecuada perspectiva no deben llamar a la
preocupación sino a la ocupación.”
Caso - Gerente Negocio
Continuación

 “El proceso me ha servido para fortalecer las competencias


de Liderando personas y equipos y gerenciándose uno
mismo, ante las cuales me desorientaba y no sabia cómo
enfrentarlas. El proceso de Coaching me ha dado mayor
confianza en mis capacidades, me ha incrementado la
sensibilidad interpersonal colocándome más en los zapatos
del grupo a cargo. Me ha logrado influir para cambiar
paradigmas que daba como ciertos, limitándome.

 En resumen me ha dado otra óptica tanto en el manejo de las


relaciones con mis superiores así como con los subordinados
a mi cargo “

 El resultado ha sido impactante,....


Caso - Gerente Negocio
Continuación

 Los resultados de Clima y Liderazgo en el 2004,


82.5 y 84.2 respectivamente, son los más altos de
los gerentes que ocupan su misma posición.

 El índice de satisfacción del cliente tuvo una


calificación sobresaliente de 4.1.

 Los resultados financieros del 2004 fueron


excelentes, supero por un margen importante el
EVA y EBITDA del presupuesto.
Caso 2 - Jefe
 Este Jefe tiene una personalidad fuerte, es abierto, y a primera vista muy
sensible. Es una persona con valores muy fuertes de respeto, compromiso, y
justicia.
 Al hablar con él menciona que ha sido subvalorado en su empresa, nunca le
han reconocido sus logros, y en dos ocasiones le han prometido cargos y no
le han cumplido. Ello lo llevó a encerrarse en si mismo. Se volvió duro con
sus colaboradores, muy exigente y seco. Igualmente adoptó una posición
distante con la dirección.

 Trabajó en saludar más amablemente a sus colaboradores, escucharlos, y


compartir más con ellos. Salió a tomar cerveza con sus colaboradores un
viernes en la tarde.
 Mencionó que siente un cambio en el ambiente, que sus colaboradores ya lo
están buscando en su oficina. Incluso mencionó que algunos colegas le han
dicho que lo sienten diferente, más alegre.

 La mejor comunicación le ha permitido mayor cercanía, y ha elaborado varios


planes de mejoramiento con sus colaboradores.

 Los resultados de la encuesta de clima laboral en su área pasaron de 72.1 a


81.4 y los de liderazgo pasaron de 75.2 a 81.7 del año 2003 al año 2004.
Testimonial Ruth Myriam Espinel
Gerente Publicar Guatemala
Aprovecho este espacio para agradecer a Carvajal-Publicar, el haberme
permitido participar en este maravilloso programa pues no solamente por su
contenido y contribución a mi desarrollo, sino porque me llegó en una etapa
clave de mi vida, pues me encontraba recién trasladada a Guatemala con retos
y metas para cumplir, combinando esto con la situación personal de no poder
contar con mi familia al lado, por diferentes circunstancias.
Este proceso me llevó a organizarme profesionalmente, en cuanto a enfrentar
los retos superando dificultades, ante cambios que vivimos en la empresa de
sistemas y de procesos, lo cual debería estar acompañado lógicamente del
cambio permanente de las personas involucradas. Los resultados han sido muy
buenos y satisfactorios para el equipo y para mi, reflejado en el mejoramiento
los indicadores económicos que la empresa tiene como parámetros de
medición.
En el plano personal hemos logrado con mi familia estabilizarnos
emocionalmente, acordando un plan de vida consecuente con las
circunstancias.
Como conclusión del proceso de coaching siento que he mejorado mucho en
cuanto a la forma de pensar y afrontar situaciones que antes no me atrevía y
me animó cada vez a hacerlo con cualquier situación cotidiana, he tenido
mucho éxito ya que tanto personal como laboralmente siento que he mejorado
y así me lo han hecho saber las personas que me rodean.
“Competencias más que una capacitación,
es un trabajo de mejora en la calidad de
vida de cada uno de nosotros. Calidad de
vida en lo profesional, laboral y personal,
nos hace crecer día a día convencidos de
nuestro aporte en favor del bien común”.

Carlos Enrique Muñoz


Gerente Regional de Ventas
Fesa S.A.
“Por primera vez podemos desligar, para efectos de
un plan de mejoramiento, la evaluación de resultados
con el desarrollo”.

“Los talleres nos han permitido destinar un tiempo


para el "ser" del colaborador; hemos conocido
facetas que en el plano laboral difícilmente tienen
cabida y lo más importante es que podemos testificar
cambios que finalmente conducen a contar con
mejores personas y mejores colaboradores”.

Iván Posse
Gerente Nacional de Ventas
Fesa S.A.
“He tenido la oportunidad de trabajar anteriormente
en diferentes tipos de compañías la mayoría
multinacionales. En ninguna de las anteriores
encontré la formalidad que se lleva en Carvajal con
respecto a este programa de competencias”.

Maria Carolina Rubio


Gerente de Práctica y
Producto eBusiness
Integrar S.A.
Competencias
Niveles Técnicos
Competencias Laborales
Nivel Técnico
 Se tiene un programa de competencias laborales
en artes graficas a nivel piloto en una de las plantas
de producción desde hace un año.

 Para esto se ha trabajado con Andigraf que se


fundamenta en el trabajo que hizo el Sena sobre
competencias laborales en artes gráficas.

 El primer paso y definitivo fue definir el por qué


íbamos a certificacar en competencias laborales a
los colaboradores que están en nuestras plantas de
producción.
Aspectos que fueron
considerados:
1. Debemos ser competitivos a nivel mundial.
2. Los programas de entrenamiento deben ser con
estándares internacionales.
3. Los operarios deben tener no solamente el
conocimiento práctico sino los fundamentos
teóricos.
4. La capacitación que provee la mayoría de los
centros de entrenamiento en artes graficas en
Colombia es de poca calidad.
5. Debemos estar evaluando permanentemente los
conocimientos prácticos y teóricos de los
operarios para mantener la competitividad.
Etapas del Proceso:
1. Definición del por qué del programa de
competencias laborales.
2. Definición con Andigraf de las etapas
3. Evaluación de todos los colaboradores.
4. Elaboración del programa de entrenamiento de
acuerdo con los resultados de la evaluación.
5. Ejecución del programa de entrenamiento.
6. Evaluación de los colaboradores.
7. Debemos repetir del punto c al el punto f hasta
que el colaborador adquiera el nivel que se exige
de competencias laborales en su cargo.
Resultados de la Primera
Evaluación
1. Los operarios conocían bien la operación de los
equipos.
2. Su conocimiento era limitado a las funciones que
tenia en el proceso de impresión.
3. La fundamentación teórica de los operarios era
baja.
4. Aunque se daban capacitaciones
permanentemente, estas no suplían, en muchos
casos, las necesidades de entrenamiento de los
operarios.
Conclusiones
1. Definir con la alta dirección la visión de impacto
de las competencias en el desarrollo humano.
2. Orientar al colaborador en el proceso de asumir
su propio desarrollo.
3. Capacitar a los jefes en como apoyar el desarrollo
de sus colaboradores.
4. Documentar permanentemente los avances del
proceso.
5. Informar permanentemente a la alta dirección de
los avances de proceso con el fin de mantener el
foco en la visión definida.