Está en la página 1de 53

En el Tecnolgico de Monterrey nos regimos por los valores del Sistema Tecnolgico de Monterrey, que son los siguientes:

Innovacin Generamos ideas y las hacemos realidad, rompemos paradigmas, asumimos riesgos y aprendemos de nuestros errores. Visin global Vivimos una cultura global y fomentamos la diversidad.

Trabajo en equipo Fomentamos el trabajo colaborativo y buscamos el xito colectivo por encima del individual.
Sentido humano Respetamos la dignidad de las personas y somos solidarios. Integridad Nos comportamos de manera tica, somos honestos, austeros y congruentes

Visin Global

Trmino que se emplea tanto en el mbito ordinario de nuestras vidas como en el campo de los negocios y las operaciones comerciales.

Los Ciegos y El Elefante Godfrey, J. (1816-1887)

Los Ciegos y El Elefante - YouTube

Introduccin
Nosotros somos los ciegos y la definicin de la estrategia es el elefante. Como nadie ha tenido la visin necesaria para apreciar a la bestia entera cada uno ha puesto la mano sobre una parte para mofarse en completa ignorancia sobre el resto. Analizremos pues 10 enfoques respecto a lo que es la estrategia de acuerdo a Mintzberg cada uno tiene una perspectiva nica, al igual que los ciegos son lmitados, se centran en un aspecto importante del proceso de creacin de estrategia.

Acerca del Autor


Es uno de los mayores iconoclastas de la estrategia empresarial, profesor acadmico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestin.

.. Lejos de un trabajo ordenado, enfocado y lineal, el trabajo diario de los gerentes eficientes implica un manejo de las situaciones caticas, imprevisibles y desordenadas, donde no resulta sencillo distinguir lo trivial de lo esencial. En realidad, el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones, para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas

Antecedentes
La Planeacin Estratgica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecucin de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepcin, siempre en la bsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.

Antecedentes
"El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan las circunstancias. En consecuencia, los generales que conocen las variables posibles para aprovecharse del terreno sabe cmo manejar las fuerzas armadas. Si los generales no saben cmo adaptarse de manera ventajosa, aunque conozcan la condicin del terreno, no pueden aprovecharse de l. Sun Tzu, El arte de la guerra.

Definicin
Planeacin
0 Relacionada a la

Estrategia
0 Viene del griego

palabra PLAN, viene del latn planus y significa plano. La otra del francs plant que significa diseo.

strategia que hace relacin al arte de dirigir ejrcitos.

Concepto en la poca moderna


Incertidumbre

Inestabilidad

Control Relativo

Riesgo

Ambiente cambiante

Acepciones al concepto
Son hechos como adelantados de la accin que se quiere realizar y son desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a un propsito Maniobra dirigida a derrotar un oponente o competidor En la estrategia se requiere una definicin que abarque el comportamiento que deseamos se produzca. La estrategia es consistencia en el comportamiento

Plan de accin

Pauta de Accin
Perspectiva relaciona a la organizacin con su entorno, que lo lleva a adoptar determinados cursos de accin. Mira hacia adentro y haca arriba, a la visin.

Patrn

Identifica la posicin de la organizacin en el entorno en que se mueve. Lugar donde se encuentra posicionado. Mira haca abajo y hacia afuera.

Perspectiva

Posicin

Cambiar de posicin dentro de una perspectiva puede ser fcil; modificar sta ltima tratando de conservar la posicin, no lo es.

No hay una definicin sencilla de estrategia, pero se puede resumir algunas rea generales:
Ventaja Establece una Direccin Seala un rumbo de modo que pueda navegar con coherencia. Promueve la coordinacin. Desventaja Puede servir como anteojera para ocultar los posible peligros. Se pierde la visin perifrica, aparece el pensamiento grupal. Puede caerse en la simplificacin y se pierde la rica complejidad del sistema. Se crean estereotipos. La creatividad prospera en base a las irregularidades.

Concentra el Esfuerzo

Define la Organizacin

Suministra significado junto con una manera conveniente de entender a la organizacin. Reduce la ambigedad y proporciona orden, facilitando la accin.

Proporciona Consistencia

Cambian Una buena parte de l

Escuelas Diseo Planificacin Posicionamiento Empresarial Cognostiva Aprendizaje Poder Cultural Ambiental Configuracin

Proceso Concepcin Formal Analtico Visionario Mental Emergente Negociacin Colectivo Reactivo Tranformacin Integral.

Naturaleza Prescriptiva: Se ocupa ms del modo en que deben formularse las estrategias que de la manera en que se crean. Descripitiva: Aspectos especificos del proceso, ms que en prescribir un comportamiento ideal.

Ms alla de lo individual.

Escuela de Diseo

El muy maldito slo se sienta all, esperando que llegue un estudio de caso. -Un manager, hablando de un MBA de Harvard

Escuela de Diseo
0 Propone un modelo de creacin de estrategia que

procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. Establecer concordancia es el lema de la escuela de diseo. 0 Pone nfasis en la evaluacin de las situaciones externas e internas: la primera descubre las amenazas y oportunidades del entorno, mientras que la ltima revela las virtudes y flaquezas de la organizacin.

Premisas
1. La formacin de estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento consciente. 2. La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal. 3. El modelo de formacin de estrategia debe mantenerse simple e Informal. 4. Las estrategias deben ser nicas: las mejores provienen de un proceso de diseo individual. 5. El proceso de diseo esta finalizado cuando las estrategias aparecen completamente formuladas como perspectiva. 6. Estas estrategias deben ser explcitas, por lo que no pueden perder su simpleza. 7. Despus de que estas estrategias nicas, maduras, explcitas y simples han sido completamente formuladas, pueden procederse a su aplicacin.

Criticas
Una estrategia que coloca a una organizacin en un nicho puede limitar su propia perspectiva. I. EVALUACIN DE VIRTUDES Y FLAQUEZAS: Pasar por alto el aprendizaje. Promueve la independencia del pensamiento de la accin. La formacin de la estrategia es ms un proceso de concepcin que un proceso de aprendizaje. II LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA Como el pie izquierdo al derecho. Cmo borrar la pizarra cuando cambia la estrategia? La estructura puede ser maleable, pero no puede alterarse slo porque un lder ha concebido una nueva. III EXPLICITAR LA ESTRATEGIA; Promover la Inflexibilidad. Una vez que las estrategias han sido creadas, el modelo requiere ser articulado. Existen otras razones para no articular una estrategia, y stas socavan las premisas bsicas de la escuela de diseo.

Criticas
IV SE SEPARA LA FORMULACIN DE LA APLICACIN: EL PENSAMIENTO QUEDA DESPRENDIDO DE LA ACCIN.

La divisin formulacin-aplicacin es central para la escuela de diseo, ya sea que se la considere un modelo ceido, o un marco de referencia amplio. En las consultoras, con frecuencia el modelo de la de diseo ha resultado ser una herramienta demasiado conveniente.
No te va a venir a decir: "Es demasiado para nosotros. Vuelvan y hagan sus propios deberes: averigen cules son sus aptitudes distintivas sumergindose en los detalles y probando cosas; consigan la participacin de toda clase de personas; con el tiempo, es posible que encuentren una estrategia efectiva. Nosotros no podernos hacerlo por ustedes".

Condiciones para que se prefiera la Escuela de Diseo


1. En principio, un solo cerebro podra manejar toda la

informacin importante para la formacin de estrategia. 2. Ese cerebro debe tener un conocimiento completo, detallado e intimo de la situacin en cuestin. 3. Los conocimientos pertinentes deben ser establecidos antes de que se aplique una nueva estrategia proyectada. En otras palabras, la situacin tiene que mantenerse relativamente estable, o al menos previsible. 4. La organizacin en cuestin debe estar preparada para manejarse con una estrategia centralizada.

Donde se puede aplicar


1. La organizacin que necesita una reorientacin importante, un perodo de nueva concepcin de su estrategia, al menos en dos condiciones: a) Debe haber un cambio trascendente en la situacin, de modo que la estrategia existente se haya visto seriamente socavada. b) Tiene que haberse iniciado una nueva estabilidad, algo que apoye una nueva concepcin estratgica. 2. Organizaciones nuevas, ya que deben contar con un claro sentido de orientacin.

CONTRIBUCIN La estrategia representa una concordancia fundamental entre la oportunidad externa y la capacidad interna.

Escuela de Planificacin

"Estaba en una cama abrigada, y de pronto formo parte de un plan. - Woody Allen en Shadows and Fog (Sombras y niebla)

Modelo Bsico de la Escuela de Planificacin


0 LA ETAPA DE FIJACIN DE OBJETIVOS. Siempre que

sea posible tratar de cuantificar los objetivos de la organizacin. 0 LA ETAPA DE VERIFICACIN EXTERNA. Una vez que se han establecido los objetivos, evaluar las condiciones externas e internas de la organizacin. Surge un elemento clave los pronsticos. Por lo que el lema de la escuela es pronostique y prepare. 0 LA ETAPA DE VERIFICACIN INTERNA. Evaluar virtudes y flaquezas.

Modelo Bsico de la Escuela de Planificacin


0 LA ETAPA DE EVALUACIN DE ESTRATEGIA.

Aplicacin de tcnicas orientadas haca el anlisis financiero. 0 LA ETAPA DE PUESTA EN OPERACIN DE LA ESTRATEGIA. la puesta en operacin de las estrategias da lugar a todo un conjunto de jerarquas, las cuales existen en distintos niveles y con diferentes perspectivas temporales. Los amplios planes estratgicos a largo plazo tienen prioridad, seguidos por los planes a mediano plazo, los cueles a su vez dan lugar a los planes operativos a corto plazo.

Modelo Bsico de la Escuela de Planificacin


0 FIJAR PLAZOS PARA TODO EL PROCESO. No slo

deben programarse las etapas del proceso, sino tambin los momentos precisos en que debern ser llevadas a cabo. Rena todo esto y terminar con un modelo amplio de planificacin estratgica.

La figura los principales componentes, las cuatro jerarquas: Una para objetivos, una para presupuestos, una para estrategias y la ltima para programas. Por un lado estn las estrategias y programas bajo el ttulo de planificacin para la accin. stos se ocupan de tomar decisiones de antemano, para impulsar determinadas conductas. Por el otro lado estn los objetivos y presupuestos denominados control de desempeo, diseados para evaluar los resultados de las acciones.

Premisas
1. Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificacin formal, separada en etapas claras, cada una de ellas delineadas a travs de listados y sustentada por tcnicas. 2. En principio, la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior; en lo que se refiere a su ejecucin prctica, los responsables son los encargados de planificacin. 3. A partir de este proceso, las estrategias aparecen completamente acabadas, listas para hacerse explcitas de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atencin a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos.

Desarrollos Recientes
0 Planificacin de situaciones: Especulacin sobre una

variedad de posibilidades acerca del futuro con el fin de cubrir todas las contingencias importantes posibles.

0 Control estratgico: Mantener las organizaciones en

sus carriles proyectados.

Problemas Imprevistos
0 La planificacin estratgica se top con problemas a

principios de los '80, cuando se redujo la actividad en muchas compaas.


El ejemplo ms drstico fue su castracin en General Electric, la compaa que "literalmente escribi el libro sobre el tema

0 Por su misma naturaleza, los planes estn diseados

para promover la inflexibilidad: se realizan para establecer una orientacin clara, para imponer estabilidad en una organizacin. El proceso mismo puede favorecer un cambio gradual y una orientacin a corto plazo.

LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA


1. El personal se hizo cargo del proceso. 2. El proceso domin al personal. 3. Sistemas de planificacin diseados para producir ningn 4. 5. 6. 7.

resultado, se volvieron planificadores no estrategas. La planificacin se centr en el juego ms emocionante de las fusiones, adquisiciones y desinversiones a expensas del desarrollo del negocio principal. Los procesos de planificacin no lograron desarrollar verdaderas alternativas estratgicas. Descuido de los requisitos organizacionales y culturales de la estrategia. La previsin nica fue poco apropiada para planificar en una era de reestructuracin e Incertidumbre.

Falacias de la planificacin estratgica


0 Falacia de la predeterminacin: una organizacin

debe ser capaz de pronosticar el rumbo que seguir su entorno, de controlarlo o simplemente de suponer su estabilidad. De otro modo, no tiene sentido establecer el curso de accin inflexible que constituye un plan estratgico.
Las buenas estrategias no se fijan en un programa, Pueden producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una organizacin con capacidad de adaptacin.

Falacias de la planificacin estratgica


0 Falacia de la separacin: Si el sistema se ocupa de

pensar, entonces el pensamiento debe estar separado de la accin, la estrategia de las operaciones, la formulacin de la aplicacin, los que piensan de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias. Es decir, los directivos deben conducir por control remoto.

Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados no slo generan malas estrategias, no generan ninguna estrategia en absoluto

Falacias de la planificacin estratgica


0 Falacia de la formalizacin:

Los sistemas formales son capaces de procesar ms informacin, estn en condiciones de consolidarla, clasificarla, difundirla. Pero nunca podrn internalizarla, comprenderla, sintetizarla. El presupuesto de operaciones de capital es una tcnica que de alguna forma impidi el pensamiento estratgico. El presupuesto de operaciones de capital es un procedimiento aplicado de grandes organizaciones mediante el cul los managers de unidades proponen proyectos individuales y esperan la aprobacin de sus superiores. Parece ser un medio formal, no para planificar la estrategia, sino para estructurar la consideracin de proyectos y para informar a los directivos superiores sobre ellos.

Falacias de la planificacin estratgica


Podemos concluir que si el anlisis no es la sntesis, la planificacin estratgica nunca ha sido creacin de estrategia. El anlisis puede preceder y apoyar a la sntesis proporcionndole ciertas referencias necesarias, puede seguirla y desarrollarla, mediante la descomposicin y formalizacin de sus consecuencias. Pero jams puede sustituirla. La planificacin estratgica ha sido mal denominada. Debi haber sido llamada programacin estratgica. Debi haber sido promovida como un proceso para formalizar las consecuencias de las estrategias previamente desarrolladas.

Contribucin
Los planificadores juegan papeles importantes en torno a la caja negra de la formacin de estrategia, aunque no estn dentro de ella. Pueden actuar como analistas al comienzo, proporcionando datos que los directivos suelen pasar por alto o pueden someter a escrutinio las estrategias que resultan al final, para evaluar su viabilidad, pueden actuar como catalizadores, no para promover la planificacin formal como alguna clase de imperativo, sino para alentar cualquier forma de conducta estratgica que tenga sentido para una organizacin particular en determinado momento.

La Escuela del Posicionamiento

"En las ciencias, como en el amor, concentrarse en la tcnica suele conducir a la impotencia. Berger

0 La escuela de posicionamiento argument que slo unas

pocas estrategias clave -como las posiciones en el mercado econmico-son deseables en una industria determinada: aquellas que pueden ser defendidas contra los competidores existentes y los futuros. 0 Prescinde de una de las principales premisas de la escuela de diseo (que las estrategias tienen que ser nicas, hechas a medida para cada organizacin) y de eta forma crea y perfecciona un conjunto de instrumentos analticos dedicados a generar la estrategia adecuada para las condiciones existentes 0 La formacin de estrategia sigui siendo percibida como un proceso controlado y consciente que produca estrategias premeditadas y maduras, las cuales seran explicitadas antes de su aplicacin formal. 0 Se conserva la nocin de que la estrategia precede a la estructura y el proceso continu de una manera similar al de la escuela de planificacin en su carcter formal.

Premisas
1. Las estrategias son posiciones genricas,

2. 3.
4. 5.

especficamente comunes e identificables en el mercado. El mercado (el contexto) es econmico y competitivo. El proceso de formacin de estrategia depende de la seleccin de estrategias genricas en base a un clculo analtico de las condiciones existentes. Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso, al presentar el resultado de sus clculos a los directivos que controlan las alternativas La estructura del mercado impulsa estrategias de posicin premeditadas que a su vez impulsan la estructura de la organizacin

Oleadas Orgenes en las mximas militares


SUN TZU: Enfatiz la importancia de contar con informacin sobre el enemigo y el lugar de la batalla, por ejemplo:
0 . . . no pelear en terreno dispersivo; no detenerse en territorios fronterizos. En terrenos

0 0

0
0 0

centrales, aliarse con estados vecinos; en el ncleo del territorio, saquear. Cuando se aventaja al enemigo por diez a uno, rodearlo... Cuando se cuenta con cinco veces sus fuerzas, atacarlo.. . Si se duplican sus fuerzas, dividirlo.. . Si se lo iguala, uno puede trabarse en combate.. . Si se es ms dbil numricamente, ser capaz de retirarse... Y si se es desigual en todo sentido, ser capaz de eludirlo. En general, el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo, est cmodo; el que llega a la escena despus y se precipita a la batalla est fatigado. Ahora que los elementos del arte de guerrear estn en primer plano, medir el espacio; segundo, estimar las cantidades; tercero, realizar clculos; cuarto, comparaciones; y quinto, oportunidades de victoria. Con muchos clculos, uno puede ganar; con pocos, no puede. Cuntas menos probabilidades de lograr la victoria tiene alguien que no hace ninguno en absoluto! Al igual que el agua, que no tiene una forma constante, en la guerra no existen condiciones constantes. Cuando he ganado una victoria no repito mis tcticas sino que respondo a las circunstancias en una infinita variedad de maneras.

CLAUSEWITZ trat de reemplazar la perspectiva tradicional de la estrategia militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra. Mientras que sus predecesores haban considerado que la estrategia era una actividad para resolver problemas, l afirmaba -en este caso ms de acuerdo con nuestra escuela de diseo- que debido a las tensiones y contradicciones inherentes a la guerra como actividad social y humana, se trataba de algo abierto y creativo. 0 Para poner en funcionamiento una estrategia, es necesario armar una organizacin con una cadena de mando formal donde las rdenes se ejecutan sin cuestionar. Sin embargo, esta organizacin debe utilizar la iniciativa de sus miembros. 0 La estrategia depende de bloques bsicos de construccin, los cuales se usan para atacar, defenderse y maniobrar. La creacin de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques.
0 Ningn general puede justificar una orden para que sus tropas realicen un

ataque directo sobre un enemigo firmemente posicionado. 0 El equilibrio del enemigo debe ser perturbado antes de que el verdadero ataque sea o pueda ser acometido.

Mximas sobre mximas


0 La mayora de las mximas son obvias.

0 Las mximas obvias pueden no tener ningn sentido.


0 Algunas mximas obvias estn en contradiccin con

otras (como por ejemplo concentrar las fuerzas y mantenerse flexibles). 0 Por lo tanto, Cuidado con las mximas

Oleadas
LA BSQUEDA DE ASESORAMIENTOS IMPERATIVOS
0 La escuela de posicionamiento ha sido confeccionada a

medida para los consultores. Ellos llegan tranquilos, sin ningn conocimiento particular sobre una empresa, analizan los datos, hacen malabares con una serie de estrategias genricas (los bloques bsicos de construccin) sobre un cuadro, escriben un informe, dejan su factura y se marchan. Surge las boutiques de estrategia y sus propios conceptos de posicionamiento. Antes de esto existan pocos consultores que se centraran en la estrategia per se. 0 El Grupo Consultor de Boston (GCB) cambi todo eso, con dos tcnicas en particular: la matriz crecimientoparticipacin y la de experiencia.

0 La curva de experiencia se sugiere que a medida que

se duplica la produccin acumulativa de un producto, el coste de producirlo parece reducirse en un porcentaje constante (por lo general de un 10 a un 30%). 0 Sugiere que, con todas las otras variables constantes, la primera firma en un nuevo mercado puede acelerar su volumen rpidamente para obtener una ventaja de costos sobre sus competidores. Por supuesto, la esencia de la estrategia radica en que raras veces todas las otras variables se mantienen constantes. De hecho, muchas veces la difundida aplicacin de la curva de experiencia condujo a poner el nfasis sobre el volumen como si fuera un fin en s mismo.

Oleadas
EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPRICAS
0 Consisti en la bsqueda emprica sistemtica de

relaciones entre condiciones externas y estrategias internas. Con ella desapareci la fe en el proceso para crearlas. En su lugar comenz a creerse que el estudio sistemtico era capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones. 0 Porter ofreci un conjunto de conceptos sobre los cuales construir, los ms notables son su modelo de anlisis competitivo, su conjunto de estrategias genricas y su nocin de cadena de valor.

Anlisis competitivo de Porter


0 Este modelo identifica cinco fuerzas del entorno de

una organizacin, capaces de influir sobre la competencia:

Cadena de Valor de Porter


Proporciona una manera sistemtica de examinar todas las actividades realizadas por una firma y la manera en que ellas interactan"

Matriz de Investigacin de Contenido de Estrategia

Criticas
0 Cuestiones sobre miras: El enfoque ha sido estrecho. Est

dado hacia lo econmico, y en especial hacia lo como opuesto a lo social y lo poltico, o incluso hacia lo econmico no cuantificable. 0 Cuestiones sobre contexto: en esta escuela existe una tendencia hacia las condiciones externas, en especial de la industria y la competencia, a expensas de las capacidades internas. El equilibrio entre ambas, tan cuidado por la escuela de diseo, fue desechado una vez que la escuela de posicionamiento cobr popularidad.: 0 Cuestiones sobre proceso: El mensaje de la escuela de 0 posicionamiento no es salir al mundo y aprender, sino quedarse en casa y calcular.

Criticas
0 Cuestiones sobre proceso: El mensaje de la escuela de

posicionamiento no es salir al mundo y aprender, sino quedarse en casa y calcular.

"Las oportunidades de encontrar estrategias innovadoras no surgen de anlisis estriles y manipuleo de cifras; provienen de experiencias novedosas, capaces de crear la oportunidad para que aparezca una nueva idea"

0 Cuestiones sobre estrategias: La estrategia misma tiende a

tener una mira estrecha en la escuela de posicionamiento. Es vista como una posicin genrica, no como una perspectiva nica. La escuela de diseo promovi la estrategia como perspectiva, y alent su diseo creativo. Al centrarse en las estrategias como genricas, el efecto de la escuela de posicionamiento puede haber sido exactamente el opuesto.

Contribucin
0 Ha abierto enormes avenidas para la investigacin, y

ha proporcionado un poderoso conjunto de conceptos para la prctica. Pero las personas deben construir a partir de ellos, desarrollando una sntesis que abarque una perspectiva ms amplia y encontrar formas de combinarla con las ideas de las otras escuelas.

0 En otras palabras, la escuela de posicionamiento no

debe utilizar sus poderosos fundamentos para limitar la visin estratgica, sino para expandirla.

Conclusin
Tanto en los negocios como en la guerra, algunas de las batallas ms famosas no han sido ganadas por hacer las cosas correctamente, siguiendo la sabidura aceptada, sino rompiendo los modelos establecidos.