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TEMA 3: LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

3.1. Introducción: concepto y utilidad 3.2. Etapas de un proceso de planificación de recursos humanos. 3.3. Factores que influyen en el proceso.

LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
3.1. Introducción Concepto y utilidad

con la cualificación necesaria. en los puestos adecuados y en el momento oportuno (adecuado). . se asegura el número suficiente de personal. para satisfacer las necesidades de la organización de forma económica. se precisa de … Procesos de reclutamiento y selección Proceso de formación Proceso de desarrollo profesional Por tanto está interrelacionada con todos esos procesos. UTILIDAD Para asegurar número y cualificación en los puestos adecuados y en el momento oportuno.CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS CONCEPTO La planificación de los Recursos Humanos es el proceso de elaboración e implantación de planes y programas por el cual una empresa determina las necesidades de personal.

2. . Etapas de un proceso de planificación de recursos humanos.LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3.

ETAPAS DE UN PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .

Análisis de la situación laboral actual (OFERTA Y DEMANDA) 3.ETAPAS DE UN PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.RESUMEN 1. Inicio del proceso con la fijación de objetivos 2. Análisis del ajuste entre las necesidades y las disponibilidades de recursos humanos (demanda y oferta) 4. Elaboración de planes (tanto a nivel funcional como estratégico) para cubrir esas necesidades de personal .

FIJAR LA MISIÓN Y LA VISIÓN DE LA EMPRESA 2.ETAPA I: DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE RECURSOS HUMANOS EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA Los planes de recursos humanos han de basarse en los planes estratégicos de la organización (Alineamiento estratégico) 1. grupos o equipos (a largo plazo y a corto plazo) Fijación de objetivos individuales (a largo y a corto plazo) . DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS (MÉTODO EN CASCADA) Fijación de objetivos organizacionales (estratégicos) (a largo plazo y a corto plazo) Fijación de los objetivos de las divisiones (a largo plazo y a corto plazo) Fijación de los objetivos departamentales o funcionales (a largo plazo y a corto plazo) Fijación de los objetivos de las subunidades.

EN UNA EMPRESA DE NUEVA CREACIÓN? 3. UNA VEZ FIJADOS LOS OBJETIVOS. DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS NECESARIAS PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS ANTERIORES ¿CÓMO…? 4.¿CÓMO SE PUEDE DETECTAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL. !Ojo! Será así si se repiten las mismas circunstancias . DETERMINACIÓN DE LA PLANTILLA GENERAL NECESARIA (Nº Y CARACTERÍSTICAS) Estimación del número de personas y de las cualidades que deben poseer éstas para llevar a cabo las estrategias anteriores ¿CÓMO SE PUEDE DETECTAR LAS NECESIDADES DE PESONAL EN UNA EMPRESA QUE LLEVA TIEMPO FUNCIONANDO EN EL MERCADO? Técnicas de previsión Análisis del comportamiento histórico de la demanda (necesidades) de personal Considerando que las necesidades habidas en el pasado y su evolución serán las mismas o similares que las que habrá en el futuro.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN LABORAL ACTUAL (DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA INTERNA DE PERSONAL) .ETAPA II. . ANÁLISIS DE LA DEMANDA DE PERSONAL Necesidades cuantitativas y cualitativas de personal por parte de la empresa para cumplir los objetivos de la organización La determinación de la demanda depende de una serie de factores ANÁLISIS OFERTA INTERNA DE PERSONAL Disponibilidad de trabajadores por parte de la empresa con la cualificación necesaria para realizar el trabajo de que dispone.

ETAPA II. – Análisis de las gráficos de reemplazo. mediante: – El análisis de los organigramas. – La detección de los movimientos laborales (ej: salidas) generales o por puestos de trabajo (Ej: índice de supervivencia) (índice de rotación) – El análisis de los Inventarios de recursos humanos. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN LABORAL ACTUAL: DETERMINACIÓN DE LA OFERTA ANÁLISIS DE LA OFERTA INTERNA Oferta interna de trabajo: se compone de los empleados actuales OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA DETERMINAR LA OFERTA INTERNA DE TRABAJO • Mediante AUDITORÍAS DE RECURSOS HUMANOS que ofrecen una idea del número y un resumen de las habilidades y conocimientos de cada empleado. • Otro elemento a tener en cuenta es el ÍNDICE DE ABSENTISMO. .

de las cuales 20 abandonan la empresa. con lo que nos quedan 175 empleados a final de año . El número de personas distribuidas por fechas de contratación y las salidas producidas a lo largo del año se reflejan en la siguiente tabla: Fecha de contratación Años de permanencia en la empresa 0 1 2 3 4 5 1994 1995 205 185 220 200 1996 1997 1998 195 175 150 140 180 160 Explicación: a) La fila correspondiente al año 1994 indica que a principios de 1998 teníamos 220 empleados con 4 años de antigüedad y que a finales de año sólo quedan 200. llegando a final de año con una cifra de 860.EJEMPLO DE CÁLCULO DE ÍNDICES DE SUPERVIVENCIA Una empresa cuenta a principios de año (1998) con 950 empleados. b) La fila del año 1998 indica que contratamos a 195 personas a principios de año.

permanezca un año más en la misma: 90. Fecha de contratación ÍNDICES DE SUPERVIVENCIA SEGÚN ANTIGÜEDAD 0 1 2 3 4 5 1994 1995 1996 1997 0.909 1998 0.CONSTRUCCIÓN DEL ÍNDICE DE SUPERVIVENCIA (Cantidad de empleados a final de año / cantidad de empleados a primeros de año) Nos indica la probabilidad de que una persona con un determinado número de años de antigüedad abandone la empresa.9 % b) Fila año 1998: probabilidad de que una persona que acaba de entrar en la empresa continúe durante el primer año: 89.7 % .902 0.888 0.897 Explicación: a) Fila año 1994: probabilidad de que una persona que lleva 4 años en la empresa.9333 0.

INVENTARIOS DE RECURSOS HUMANOS .

: desea seguir en su cargo actual.GRÁFICOS DE REPOSICIÓN O REEMPLAZO CARGO TITULAR Reserva Cargo Potencial/Capacidad de ascenso DIRECTOR DE PRODUCCIÓN J. al menos. Allen M.L. está a punto de jubilarse. ha llegado al máximo de su capacidad.) SR = SIN RESERVA = No se ha identificado ninguna persona que pueda servir de reserva para este cargo . Barker Director de Ingeniería de Fabricación AP AI DEFINICIÓN DE LAS LEYENDAS AP = ALTO POTENCIAL = Resultados destacados o superiores a la media con potencial de ascenso en un plazo de cinco años a un cargo situado. etc. dos niveles por encima del que ocupa en la actualidad AI = ASCENSO INMEDIATO = Puede ser ascendido inmediatamente a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en al actualidad A (x años) = Puede ser ascendido en “x” años a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en la actualidad NA = NO ASCENSO =No puede ser ascendido a un cargo superior al actual (por ej.T.

T. al menos.) SR = SIN RESERVA = No se ha identificado ninguna persona que pueda servir de reserva para este cargo . etc. Bowles Supervisor de Ingeniería de Fabricación A(1) AI T.GRÁFICOS DE REPOSICIÓN O REEMPLAZO Cargo Director de Ingeniería de Planta Director de Ingeniería de Fabricación Director de Compras Director de Fabricación Titular Potencial/capacidad de ascenso Reserva Cargo J. está a punto de jubilarse. ha llegado al máximo de su capacidad.M.B.: desea seguir en su cargo actual. Scott AP A(1) K. dos niveles por encima del que ocupa en la actualidad AI = ASCENSO INMEDIATO = Puede ser ascendido inmediatamente a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en al actualidad A (x años) = Puede ser ascendido en “x” años a un cargo situado un nivel por encima del que ocupa en la actualidad NA = NO ASCENSO =No puede ser ascendido a un cargo superior al actual (por ej. J. Tyler A(3) SR M. Peters Superintendente Potencial/capacidad de ascenso AP A(2) DEFINICIÓN DE LAS LEYENDAS AP = ALTO POTENCIAL = Resultados destacados o superiores a la media con potencial de ascenso en un plazo de cinco años a un cargo situado. Barnes NA SR D.D. Barker AP T.A.

 Despidos.  Reducciones salariales. b) Reclutamiento interno vertical: Formación. Conocidas necesidades y disponibilidades de recursos humanos Es necesario analizar el ajuste entre ellas Y resolver los posibles desajustes mediante planes a corto y largo plazo SITUACIONES QUE SE PUEDEN PRODUCIR La oferta y la demanda coinciden OFERTA = DEMANDA Exceso de personal OFERTA > DEMANDA Hay más trabajadores de los necesarios Sólo habrá que considerar aspectos como sustituciones por cese o transferencias internas y su reajuste posterior La empresa puede poner en práctica varias medidas para corregir este desequilibrio:  La limitación de la contratación. b) Acudir a la oferta externa: Reclutamiento externo c) Subcontratación d) Utilización de los trabajadores temporales y a tiempo parcial e) y utilización de horas extras.  Indemnizaciones por cese.ETAPA III y IV: AJUSTE ENTRE NECESIDADES Y DISPONIBILIDADES Y PLANES A APLICAR.  La reducción de horas de la jornada laboral y salario consiguiente.  Jubilaciones anticipadas y prejubilaciones. La empresa se tendrá que plantear nuevas políticas de personal como: Defecto de personal DEMANDA > OFERTA Hay menos trabajadores de los necesarios a) Actuar con la oferta interna  Análisis de puestos y de movimientos internos: a) Reclutamiento interno horizontal. . reciclaje y promoción.

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 3.3. Factores que influyen en el proceso de planificación de RRHH .

competitivos ORGANIZATIVOS planes estratégicos. absentismo. EN TRES GRUPOS: EXTERNOS económicos. DE FORMA GENERAL. productividad de la mano de obra . decesos. nuevas actividades (lanzamiento de nuevos productos).FACTORES GENERALES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE RRHH LOS FACTORES EXAMINADOS ANTERIORMENTE COMO INFLUYENTES EN LA DEMANDA (NECESIDADES) DE PERSONAL. SE PUEDEN AGRUPAR. cambios organizativos LABORALES jubilaciones. sociales. ventas y producción. Renuncias (rotación de personal) finalización de contratos. tecnológicos.

4. No se desarrolla con claridad el sentido de la misión y visión de la empresa. (Ej. No participación de los directores de línea.: cada función hace su propia previsión de personal). La PRH no es una función exclusiva del departamento de Recursos Humanos La trampa de las "modas". hacia dónde se va) Falta de patrocinio de la alta dirección. (Crisis de identidad) (se necesita una orientación. 6. Ej: Determinación de objetivos 2. 8. No se tienen en cuenta los planteamientos estratégicos a la hora de diseñar los funcionales. sino porque “todo el mundo las usa” . Tendencia a adoptar herramientas o técnicas. 3. Oposición entre métodos cuantitativos y métodos cualitativos. 7. qué se hace. Mucho esfuerzo inicial y falta de continuidad Falta de coordinación entre las demás funciones de gestión y recursos humanos. no por su mérito.CAUSAS FRECUENTES DE FALLOS EN LA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 1. Falta de integración de la planificación de RRHH en los planes estratégicos de la organización. 5.

En los últimos tres años. fueron los siguientes: Director General (38%) Director residente (77%) Directos de comidas y bebidas (47%) Director financiero (85%) Adjunto a director financiero (66%) Ingeniero Jefe (81%) Director de ventas (34%) Gerente de ventas (68%) Gerente de convenciones (90%) Director del servicio de comidas (74%) Director de banquetes (60%) Director de personal (43%) Gerente de restaurante (89%) Cocinero Jefe (70%) Segundo Jefe de cocina (92%) Gobernanta Jefe (63%) ¿Cuál será el número esperado de empleados en cada puesto clave dentro de tres años. La cadena identifica 16 puestos clave o categorías que está siendo cubiertos por el siguiente número de empleados para cada puesto: Director General (25) Director residente (9) Directos de comidas y bebidas (23) Director financiero (25) Adjunto a director financiero (14) Ingeniero Jefe (24) Director de ventas (25) Gerente de ventas (45) Gerente de convenciones (14) Director del servicio de comidas (19) Director de banquetes (19) Director de personal (15) Gerente de restaurante (49) Cocinero Jefe (24) Segundo Jefe de cocina (24) Gobernanta Jefe (15) La cadena hotelera tiene previsto adquirir 7 hoteles más para dentro de 3 años. después de adquirir los 7 hoteles nuevos? ¿Cuál sería el coste total de contratación. si una nueva contratación supone para la empresa 1. antes de adquirir los 7 hoteles nuevos si no se cubriese ninguna vacante? ¿Cuál será la previsión de nuevas contrataciones para dentro de tres años. para cada unos de esos puestos clave. llegando a un total de 32.000 unidades monetarias? .PLANIFICACIÓN DE PLANTILLAS DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA CUANTITATIVA DE RECURSOS HUMANOS Una cadena de hoteles está compuesta en la actualidad por 25 hoteles. los porcentajes totales de empleados que han abandonado la empresa. para cada uno de esos 16 puestos clave.

con 32 hoteles F Previsión de nuevas contrataciones (E – D) Director General Director residente Director de comidas y bebidas Director financiero Adjunto a director financiero Ingeniero Jefe Director de ventas Gerente de ventas Gerente de convenciones Director del servicio de comidas Director de banquetes Director de personal Gerente de restaurante Cocinero Jefe Segundo Jefe de cocina Gobernanta Jefe TOTAL DE EMPLEADOS IMPORTE TOTAL NUEVAS CONTRATACIONES . con 25 hoteles (B – C) E Demanda de Personal prevista para dentro de tres años.SOLUCIÓN AL EJERCICIO DE PREVISIÓN DE LA DEMANDA CUANTITATIVA DE PERSONAL ANÁLISIS DE LA OFERTA DE PERSONAL COMPARACIÓN DE LA OFERTA Y LA DEMANDA C Salidas de personal previstas para los próximos tres años (A x B) A % Porcentaje de empleados que han dejado la empresa en los últimos tres años B Nº actual de empleados D Nº de empleados para dentro de tres años.