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ANALISIS ESTRATEGICO EXTERNO DE LA EMPRESA

ANALISIS FODA
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Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia , pueden y deben eliminarse. Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que estn disponibles para todas las empresas Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y que pueden llegar a ser negativos para la misma.

Evaluacin externa
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Examina las herramientas y los conceptos necesarios para conducir una auditoria externa de direccin estratgica (conocida en ocasiones como evaluacin del entorno o anlisis de la industria). Una auditoria externa revela las oportunidades y las amenazas clave que confrontan a una empresa.

LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA EXTERNA.

El propsito de una auditoria externa es crear una lista definida de las oportunidades que podran beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. El objetivo de la auditoria externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la empresa. Las empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva

FUERZAS EXTERNAS CLAVE.


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Las fuerza externa se dividen en cinco categora principales: 1) fuerzas econmicas 2) fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales 3) fuerzas polticas, gubernamentales y legales, 4) fuerzas tecnolgicas 5 ) fuerzas competitivas.

FUERZAS TECNOLGICAS
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Los cambios y descubrimientos tecnolgicos revolucionarios producen un fuerte impacto en las empresas

EL Internet acta como motor econmico nacional incluso global que estimula la productividad, factor importante en la capacidad de un pas para mejorar sus condiciones de vida.

Las fuerzas tecnolgicas representan oportunidades y amenazas importantes que se deben tomar en cuenta al formular la estrategia, los adelantos tecnolgicos afectan en forma drstica a: Productos Servicios Mercados Proveedores Distribuidores Competidores Clientes

Fuerzas Competitivas
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Las preguntas claves sobre los competidores son:


Quines son? Cules son sus fortalezas? Cules son sus debilidades? Cules son los objetivos y las estrategias de los competidores principales? Como respondern los competidores a las oportunidades y amenazas del ambiente?

Fuerzas Competitivas
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Qu tan vulnerables son los competidores a nuestras estrategias? Qu tan vulnerable son nuestras estrategias al contraataque de los competidores? Cmo estn posicionados nuestros productos en relacin al de los competidores?

Fuerzas Competitivas
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En qu medida entran empresas nuevas y salen viejas de la industrial? Qu factores clave han contribuido a nuestra posicin competitiva en la industria? Cmo han cambiado las posiciones de venta y utilidades de los competidores? Cul es la naturaleza de las relaciones entre proveedores y distribuidores en la industria? Hasta qu grado los productos o servicios sustitutos son una amenaza para la industria?

Fuerzas Competitivas
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A mayor informacin y conocimiento de los competidores, mayor ser la probabilidad de formular y poner en prctica estrategias eficaces. Las debilidades de los competidores ms importantes son oportunidades Las fuerzas de ellos pueden significar amenazas graves.

Caractersticas de Empresas Competitivas


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Alta participacin en el mercado Tienen claro cual es su negocio Mejoran continuamente la empresa Innovan continuamente Adquieren nuevas empresas, especialmente las que agregan tecnologia Las personas son claves de xito La calidad

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Anlisis de la Competencia. Porter


La naturaleza de la competitividad en una industria es vista como el conjunto de 5 fuerzas: 1. Rivalidad entre empresas competidoras 2. Entrada potencial de nuevos competidores 3. Desarrollo potencial de productos sustitutos 4. Poder de negociacin de los consumidores 5. Poder de negociacin de los proveedores Anlisis para formular estrategias

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1. Rivalidad Entre los Competidores


Esta fuerza en la mayora de los casos es la ms poderosa. La estrategia es exitosa si ofrece una ventaja competitiva, respecto a la competencia. Al cambio de estrategia los competidores: Pueden bajar precios, Mejorar la calidad, Ofrecer ms servicios, garantas Aumentar la publicidad.

Como Aumenta la Rivalidad


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Al aumentar la cantidad de competidores, Al igualarse los competidores en tamao y publicidad, Cuando disminuye la demanda de producto de la industria Cuando la reduccin precios es comn Cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, Cuando los costos fijos son altos, Cuando el producto es perecedero. Cuando los rivales tienen estrategias, orgenes y cultura Cuando las fusiones y adquisiciones son comunes en la industria.

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Consecuencias de la Rivalidad

Que las utilidades de la industria disminuyan.


Que la industria pierda su atractivo.

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2. Entrada Potencial de Competidores Nuevos

Al entrar nuevos competidores, aumenta la rivalidad. El riesgo de competencia nueva depende de las BARRERAS ACTUALES de ingreso como:

Polticas reguladoras del gobierno Falta de acceso a materias primas Posesin de patentes Ubicaciones poco atractivas Ataques de empresas ya arraigadas Saturacin potencial del mercado.

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Desarrollo de Productos Sustitutos


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Productos diferentes que satisfacen la misma necesidad La competencia puede estar marcada por productos sustitutos, como el caso de envase de plsticos, de vidrio, cartn y latas. Cuando hay sustitutos, los precios de los productos tienen un tope, antes que los consumidores opten por el producto sustituto.

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4. Poder de Negociacin de los Proveedores


Se afecta la intensidad de la competencia en una industria, cuando: Esta dominado por pocas compaas Cuando slo existen unas cuantas materias primas sustitutas buenas, Cuando el costo por cambiar materias primas es especialmente caro.

Cuando los productores y proveedores se ayudan se logra:


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Precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas justo a tiempo, costos bajos de inventario. La integracin hacia atrs es una estrategia utilizada para adquirir el control o dominio de los proveedores, cuando stos no son confiables, son caros, o no satisfacen las necesidades de la orgnizacin en forma consistente.

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5. Poder de Negociacin de los Compradores o clientes


Cuando los clientes estn muy concentrados. Son muchos. Compran grandes volmenes. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantas o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente. Su poder de negociacin tambin es fuerte cuando el producto que compran es estndar o no tiene diferencia. En ese caso los consumidores tienen mayor poder de negociacin para los precios de venta y las coberturas de garantas.

Matriz de Evaluacin de los Factores Externos (EFE)


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1.

Listar los factores crticos para el xito identificados en el proceso de evaluacin externa. (10-20 factores) a. Primero las oportunidades y despus las amenazas. b. Definir especficamente el factor. Asignar un peso relativo a cada factor de 0 a 1. a. El peso est en funcin de la importancia del factor. b. Las oportunidades suelen tener ms peso que las amenazas,

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pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras.
c. Los pesos se pueden determinar comparando los competidores que tienen xito con los que no lo tienen, o analizando el factor y llegando a un consenso. d. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser igual a 1.00

MATRIZ EFE
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3.

Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores, para indicar cmo la empresa est respondiendo a ese factor en particular. a. 4 significa una alta calificacin, b. 3 una respuesta superior a la media, c. 2 una respuesta media y d. 1 una mala respuesta.

MATRIZ EFE
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4.

Multiplicar el peso de cada factor, por su calificacin para obtener una calificacin ponderada, por factor.

5.

Sumar las calificaciones ponderadas de todos los factores para determinar el total de la organizacin.

MATRIZ EFE
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El total ponderado ms alto que se puede obtener en la matriz EFE es 4 y el ms bajo es 1. El promedio es 2.5. Muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte Una calificacin de 4 significa que la empresa aprovecha con eficacia las oportunidades existentes y minimizando las amenazas.

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El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa.

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Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso.

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Matriz de Perfil Competitivo (MPC)


Esta matriz identifica a los principales competidores de la organizacin. Identifica sus fuerzas y debilidades, en relacin con la empresa en estudio. Los factores de MPC incluyen aspectos internos y externos Los pesos y los totales ponderados son iguales a los de la matriz de la evaluacin externa. Las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor , 2 a la debilidad menor y 1 a la debilidad principal

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Diferencia entre MPC y EFE


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En la matriz MPC los factores crticos son ms amplios, no incluyen datos especficos, por ejemplo: participacin en el mercado, lealtad del cliente, calidad del producto. Los factores crticos slo se agrupan en fuerzas y debilidades.

MPC
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En una matriz MPC, las calificaciones y los totales ponderados, de las empresas rivales, se pueden comparar con nuestra empresa En sntesis, el anlisis comparado es el que interesa. Los valores ponderados finales revelan la fuerza relativa de las empresas, dentro de la competencia que se est analizando.

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Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC.

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En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

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