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Reunin de Orientacin Jornadas para la Integracin de una Comunidad Educativa de Aprendizaje-Dialgica

Diciembre de 2012

Jornadas Educativas
Enero de 2013

Objetivo General

Integrar la comunidad educativa de los planteles de COBAES, mediante un ejercicio metacognitivodialgico, que permita identificar el tipo de comunidad que se es, definir la que se desea ser, para rescatar el liderazgo directivo y elaborar el proyecto educativo de la nueva comunidad.

La Reformas Integral de la Educacin Media Superior RIEMS

Inici un proceso de cambio estructural de la Educacin Media Superior en 2007, estableciendo y apuntalando como uno de los ejes fundamentales, la importancia del liderazgo en el perfil de uno de sus actores ms importantes, el Director del Centro Educativo.

La RIEMS consta de cuatro ejes Innovadores de Transformacin

1. Orientacin Acadmica
2. Modalidades de oferta Educativa 3. Mecanismos de instrumentacin

4. Sistemas de ingreso y permanencia

En el Eje 3. Mecanismos de Instrumentacin Se incluye :

Formacin docente, la profesionalizacin de la gestin directiva, la inversin para contar con infraestructura y equipamiento adecuados, la adopcin de procesos comunes de control y gestin escolar, el otorgamiento de apoyos a la demanda por medio de becas, la definicin de reglas de movilidad entre subsistemas, la evaluacin, y el uso de mecanismos de vinculacin con el sector productivo.

Por qu es necesario el Perfil del liderazgo del Director para la RIEMS?


Porque generar referentes comunes para la gestin escolar en la Educacin Media Superior y su mejora continua. Favorece la construccin de un ambiente escolar en el que se formen personas con las competencias que contempla el Marco Curricular Comn (MCC). Fomenta la seleccin transparente y en igualdad de oportunidades de los Directores de los planteles. Es un pilar del desarrollo profesional y de la formacin continua de los Directores de planteles. Permite evaluar el desempeo de los Directores mediante distintas estrategias e instrumentos.

El liderazgo del director es una competencia clave


Goleman y Boyatzis (2002) hacen una sntesis de las competencias propias de la gestin de relaciones y la figura del liderazgo de esta forma:

Empata: capacidad de escucha y comprensin de las preocupaciones, intereses y sentimientos de los otros y de responder a ello. Liderazgo inspirador: capacidad para ejercer el papel de lder de un grupo o equipo y de generar ilusin y compromiso entre sus miembros. Conocimiento organizacional: capacidad para comprender y utilizar la dinmica existente en las organizaciones.

Gestin del conflicto: capacidad para negociar y resolver desacuerdos.


Trabajo en equipo y colaboracin: ser capaces de trabajar con los dems en la consecucin de una meta comn. Desarrollo de otros: capacidad de identificar los puntos fuertes y dbiles de las personas y facilitarles los medios adecuados para que puedan mejorar y desarrollarse profesionalmente.

Sensibilidad intercultural: para apreciar y respetar las diferencias y la diversidad que presentan las personas. Comunicacin oral: capacidad para escuchar y expresar mensajes no verbales. El liderazgo se caracteriza, entre otros, por los siguientes rasgos esenciales: Tiene una relacin directa con la llamada autoridad moral, personal, informal, natural o influencia. Presupone la existencia de seguidores. Sin seguidores no puede hablarse de la existencia de un lder. Representa la capacidad para emplear las diferentes bases y fuentes del poder con el fin de influir en la conducta de los seguidores de diferentes formas.

Peroqu es el liderazgo?

El liderazgo est relacionado con ejercer en una persona o en un grupo las funciones de direccin, dominio o influencia en beneficio del desarrollo humano. Se ha conceptualizado como una funcin, una cualidad y una propiedad que reside en el grupo y que dinamiza la organizacin.

Mauricio Delgadillo Iparrazar

Para Lorenzo Delgado (1996) el liderazgo es:


Una funcin. Por eso se habla ms de liderazgo que de lder. Una estrategia para toda la organizacin: condiciona ritmos de trabajo, crea impulsos, orienta energas de todos hacia metas determinadas, construye una visin de la organizacin. Es compartido, en el sentido de que se distribuye y se derrama por todas las unidades organizativas: equipo directivo, coordinadores, supervisores, jefes de materia, tutores... Se ejerce colegiada y colaborativamente. Se inserta en la cultura. Es uno ms de los valores que constituyen la cultura de esa organizacin. Reside en el grupo, pero en su ejercicio influyen factores y cualidades personales, como la exactitud en la percepcin de papeles y situaciones, la formacin personal, las expectativas generales, los valores que se encarnan.

Caractersticas del liderazgo educativo

Debe propiciar el desarrollo de sus estudiantes o colaboradores, creando actividades mancomunadas, retirando barreras y obstculos, y logrando una buena activacin para generar el cambio, en primer lugar en las personas. Jos Manuel Coronel Llamas complementa que para el colectivo: el desarrollo del liderazgo educativo, al menos desde nuestra posicin, es absolutamente imprescindible, exigible y necesaria sin ningn tipo de cortapisas ni paliativos.

Tipos de liderazgo ms representativos en educacin Liderazgo instructivo

Liderazgo transformacional

Mauricio Delgadillo Iparrazar

Liderazgo instructivo Su cometido bsico es el de animar el trabajo de los profesores en las aulas, apoyarlos, supervisarlos, as como ser portavoz, incluso formador en ciertas prcticas y mtodos de enseanza que la investigacin documenta como eficaces. Esta nocin de liderazgo instructivo, del lder como persona que conoce qu y cmo es la enseanza eficaz, cmo evaluarla y cmo ayudar a los profesores a mejorar su enseanza, se ha ido perfilando en mltiples sentidos.
Anglica Salazar

Liderazgo transformacional El lder ha de articular una visin para la organizacin, comunicarla a los dems y lograr de ellos asentimiento y compromiso. El lder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la organizacin y se orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura de la organizacin para cambiarla.

Anglica Salazar

Ma. Jos Prez Albo explica al respecto: Los lideres transformacionales persiguen tres metas fundamentales: Primero, estimular y desarrollar un clima de colaboracin dentro de la escuela. Segundo, contribuir al desarrollo profesional de los docentes. Tercero, ampliar la capacidad de la escuela para resolver problemas, sin duda elementos que coadyuvan con el Director del plantel a conseguir mejores condiciones educativas para sus centros.

Liderazgo directivo

El elemento central del liderazgo directivo reside en la capacidad de comunicacin del director y se expresa en su estilo de direccin. La personalidad del director deviene en "instrumento" para el ejercicio exitoso de su responsabilidad.

Del liderazgo de gestin al liderazgo hebeggico

El director no slo debe ejercer un liderazgo en la gestin administrativa, sino que para consagrarse como tal, debe ejercer el liderazgo hebeggico: Generar buenos ambientes, motivaciones, condiciones que favorezcan a los estudiantes en clase es algo que depende en su mayor parte, del liderazgo ejercido por el director.

Ejercer el liderazgo es una oportunidad del director para lograr la calidad en su plantel
Por dnde empezar? El principio es un cambio de actitud, de ubicar el asunto de la pertinencia y perdurabilidad dentro del crculo de influencia. Reconocer que las cosas actualmente se estn haciendo bien pero, aceptar que se pueden hacer mejor. Emprender el camino a perdurabilidad para iniciar aprendizaje. la pertinencia y un proceso de

El director cuenta con tres fuentes de poder en la institucin: La autoridad que deriva del puesto, el conocimiento y su personalidad y el poder de persuasin.

El director del plantel como lder debe:

Buscar que todos se sientan formar parte de uno slo y el mismo equipo.
Hacerlos sentir miembros de una comunidad educativa, que tiene un propsito comn y un compromiso para lograrlo. Alentar la participacin de todos, despertar el inters de cada quien, de tal forma que todos estn dispuestos a asumir el desafo y considerarlo al mismo tiempo, como la mejor forma para canalizar su esfuerzo y energa.

El director, para liderar el esfuerzo, tiene que dedicar especial atencin a:

Generar informacin confiable y relevante sobre los procesos escolares y al anlisis de las desviaciones y sus causes.
Introducir nuevas estructuras y roles que transformen los hbitos de hacer la cosas. Dirigir su accin directiva a generar compromiso en los docentes y propiciar su desarrollo profesional.

Si el director logra hacer sto

Su imagen se reinventa as misma y se reinterpreta por la comunidad y en lugar de limitarse a los procesos de gestin meramente burocrticos, se considerar entonces un agente real de cambio, que aprovecha sus competencias y las de los dems en torno a una misin comn.

El liderazgo comienza con una visin

Cuando un grupo se encuentra bajo la direccin de una persona que no posee visin, aparece la confusin y el desorden.
Sin una visin estratgica, un individuo no puede convertirse en un dirigente, se debe tener la imagen clara de lo que espera que realice o llegue a ser y hacer su grupo.

Los directores eficaces son lderes pedaggicos porque

Ponen el acento en el aprendizaje de los jvenes estudiantes.


Fijan los objetivos y son optimistas en cuanto a la capacidad de los jvenes estudiantes y docentes para alcanzarlos. Son muy activos, se sienten responsables de la educacin de los estudiantes y observan permanentemente a los docentes.

Para ejercer el liderazgo hebeggico

En los planteles de contextos desfavorables, el director debe marcar los lmites entre escuela y entorno social para crear un clima centrado en el aprendizaje. Por el contrario, en un contexto favorable, debe involucrar a las familias en la labor educativa y favorecer las relaciones entre familia y profesorado.

El lder hebeggico asume como suya la tarea de:


Conocer los recursos instruccionales que los profesores necesitan. Evaluar y reforzar las estrategias instruccionales utilizadas por los docentes y sealar las que sean apropiadas y efectivas. Utilizar la informacin de los resultados de la evaluacin de los estudiantes referente a los problemas de aprendizaje. Debe demostrar habilidad para usar una variedad de procesos de grupo y destrezas de interaccin con los profesores, padres y estudiantes, as como para el trabajo en equipo como un miembro ms.

Qu es una comunidad educativa?

Es importante, diferenciar comunidad escolar, comunidad educativa y comunidad de aprendizaje, partiendo de diferenciar escuela/sistema escolar, educacin/sistema educativo y aprendizaje/sistema de aprendizaje.

Comunidad Escolar

Comunidad escolar es el conglomerado formado por quienes estn directamente involucrados en el mbito de la educacin escolar: alumnos, docentes, directivos, padres de familia.

Comunidad Educativa

Es un concepto ms abarcativo, pues incluye a quienes tienen relacin con la educacin en sentido amplio, no restringida al sistema escolar: familia, medios de informacin y comunicacin, trabajo, deporte, iglesias, etc.

Comunidad de Aprendizaje La conforman todas aquellas personas, instituciones u organizaciones involucradas en actividades de aprendizaje, ya sea dentro o fuera del sistema escolar, y ms all del llamado "sector educativo". Un aula o una institucin escolar pueden transformarse en comunidades de aprendizaje, en las que educandos y educadores aprendan juntos y unos de otros y el aprendizaje es puesto en el centro.
Rosa Mara Torres del Castillo Quito, Ecuador. Pedagoga, lingista, periodista educativa, activista social. Investigadora y asesora internacional en temas de educacin, cultura escrita y aprendizaje a lo largo de la vida. Ex-Ministra de Educacin y Culturas. Coordinadora del Pronunciamiento Latinoamericano por una Educacin para Todos.

Que entendemos por comunidad educativa de aprendizaje dialgica?

Para Freire (1997) la dialogicidad es una condicin indispensable para el conocimiento. El dilogo es un instrumento para organizar este conocimiento e implica una postura crtica y una preocupacin por aprehender los razonamientos que median entre los actores; y estos dos aspectos son los elementos que constituyen fundamentalmente la "curiosidad epistemolgica" que promueve la construccin del conocimiento.

Rosa Mara Torres (2001, p. 1) aporta al concepto indicando que una comunidad de aprendizaje es una comunidad humana organizada que construye y se involucra en un proyecto educativo y cultural propio, para educarse a s misma, a sus nios, jvenes y adultos, en el marco de un esfuerzo endgeno, cooperativo y solidario, basado en un diagnstico no slo de sus carencias sino, sobre todo, de sus fortalezas para superar tales debilidades.
Fuente: LA WIKITECA EGCTI. Dic. 6 de 2012. wikitecaegcti.wetpaint.com/page/1.

Peter M. Senge, Director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional del MIT (Massachusetts Institute of Technology), aporta al concepto con sus ideas sobre las organizaciones que aprenden. En su libro La Quinta Disciplina (1990) indica que las organizaciones que estn abiertas al aprendizaje son aquellas que aprenden de forma institucional y colectiva. De acuerdo con Senge las organizaciones que prosperarn y cobrarn ms relevancia en el futuro sern las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin (p.12).

Esquema Institucional
Comunidad de Aprendizaje
Con una concepcin: Nuestras bases permiten ver que: Por ejemplo:

Tipo Tradicional
Objetivista La realidad es independiente de los individuos que la conocen y utilizan La mesa es una mesa independientemente de cmo la vemos las personas

Tipo Significativo
Constructivista

Tipo Dialgico
Comunicativa

La realidad es una construccin La realidad es una construccin social que depende de los significados humana. Los significados dependen de que dan las personas las interacciones humanas La mesa es una mesa porque la La mesa es una mesa porque vemos como un objeto adecuado para nos ponemos de acuerdo en utilizarla comer para comer Conocimiento del proceso de aprendizaje de los actores y de su forma de construir los significados Conocimiento de los procesos de aprendizaje de los individuos y grupos a travs de la construccin interactiva de significados Orientacin interdisciplinar: pedaggica, psicolgica, sociolgica y epistemolgica Con la transformacin del contexto, el respeto a las diferencias se incluye como una de las dimensiones de la educacin igualitaria

Contenidos a transmitir y Donde la formacin del metodologas para hacerlo profesorado es:

Con un enfoque disciplinar de:

Orientacin pedaggica que no Orientacin psicolgica que no tiene debidamente en cuenta los aspectos tiene debidamente en cuenta los psicolgicos y sociolgicos aspectos pedaggicos y sociolgicos La imposicin de una cultura homognea, que genera y reproduce desigualdades La adaptacin a la diversidad sin tener en cuenta la desigualdad del contexto, que genera aumento de las desigualdades

Sus resultados son:

Proceso Transitorio

Jornadas educativas
Enero de 2013

3 Estado deseable
Comunidad Educativa de tipo Dialgico-Comunicativa

2 Estado transitorio
Comunidad Educativa de tipo Significativo-Constructivista

1 Estado actual
Comunidad Educativa de tipo Tradicional-Objetivista

Tipos de comunidad, estados y escenarios

Ayuda a expandir la capacidad personal de cada individuo para crear los resultados que se desean, y crear un entorno que aliente a todos los integrantes de la comunidad a desarrollarse con miras a las metas y propsitos que escogen.

Dominio Personal

Ayuda a que las personas elaboren un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear, y los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.

Modelos Mentales

Visin Compartida

Pensamiento Sistmico

Aprendizaje en Equipo

Transforma las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicacin, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.

Disciplinas a desarrollar como Comunidad Educativa


Basado en: La quinta Disciplina de Peter M. Senge

Estilos de liderazgo

Directivo

Participativo

Delegativo

Transformacional

Transaccional

Suma de liderazgos necesarios en la integracin de la Comunidad Educativa Dialgica

Proceso de los trabajos

compromisos y logros cumplidos de


las Jornadas anteriores

Evaluacin de

Martes 8
realidadproyectos de la
comunidad educativa. Vinculacin

Ejercicio

Jueves 10
Definicin de la

Elaboracin del

metacognitivo
de la comunidad educativa para redefinirse.

Lunes 7

Mircoles 9

comunidad educativa que se es y la que se quiere ser .

proyecto educativo de la
nueva comunidad educativa.

Viernes 11

Primera Sesin
De inicio, es deseable y necesario que la Comunidad Educativa, revise y evale el cumplimiento de los compromisos hechos en las Jornadas Educativas de junio pasado y sus resultados. Actividades: ? Las que seleccione y disee el plantel. Producto: 1. Documento informe

Que exprese en nmeros y porcentajes los resultados en relacin con las metas y objetivos de los proyectos del plantel.
Y describir en el mismo, las causas reales que impidieron y las que favorecieron el logro de las metas.

Segunda Sesin
En este segundo momento necesitamos vincular la realidad diagnstico (Problemticas y situaciones educativasacadmicas prevalecientes) con la operacin de los proyectos que se han emprendido: pertinencia y atingencia de stos, para atender las problemticas identificadas y las situaciones educativas-acadmicas que se han definido con el ejercicio de revisin y evaluacin. Es propicio y oportuno reescribir el diagnstico del plantel. Actividades: ? las que seleccione y disee el plantel. Producto: 2. Diagnstico actualizado Que incluya los aspectos y elementos nuevos surgidos desde la primera sesin.

Tercera Sesin
Para poder continuar, es necesaria una reflexin metacognitiva conjunta, de todo el personal, acerca del proceso de transicin de un centro escolar a una comunidad educativa, en el que se revisen las caractersticas que se identifican de sta y se valore su funcionamiento como tal, en beneficio de los proyectos que se ha elegido operar, los que se ha dejado de operar y los que hiciera falta disear y operar.

Actividades: ? Las que seleccione y disee el plantel.


Productos: 3. Documento Que describa las caractersticas del tipo de comunidad que se es, resultado del ejercicio conjunto realizado.

Cuarta Sesin
En este momento ya estamos en posibilidades de definir el tipo de comunidad que se es, o se desea ser, en congruencia con el producto de la reflexin metacognitiva (Nuevo diagnstico) y diseo de un Proyecto Educativo de la Comunidad Educativa que se ha regenerado. El proyecto educativo debe ser en esencia, la integracin o conjunto de los proyectos que se ha decidi operar a partir del ciclo educativo 2012-2013.

Actividades: ? Las que seleccione y disee el plantel.


Productos: 4. Documento integrador de la nueva comunidad Que describa las caractersticas del tipo de comunidad que deciden integrar y ser a partir de este da.

Quinta Sesin
Finalmente, para cerrar los trabajos, es preciso elaborar el Proyecto Educativo de la nueva comunidad que se ha decidido ser, establecer, y los compromisos para concretarlo con base en el diagnstico real actualizado. El Proyecto Educativo lo integrarn el conjunto de proyectos que se operarn en el plantel, estructurando un documento final: Producto: 5. Documento. Proyecto Educativo La primera parte la integrar el tipo de comunidad que result del ejercicio conjunto. En segundo lugar, el tipo de comunidad en que decidieron integrarse La tercera parte ser el diagnstico actualizado del plantel Finalmente, como cuarta parte, el listado de proyectos que se operarn. Seguimiento y Evaluacin

CONSTRYENDO UNA INSTITUCION INTELIGENTE


Viviendo la Reingeniera Humana , Acadmica y Administrativa

LA PREGUNTA ES:

Podremos convertir a Cobaes en una Organizacin Inteligente?

Qu es una Organizacin Inteligente?


Peter Senge: una Organizacin Inteligente es aquella en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean. Davis Garvn: en este tipo de organizacin existe la capacidad de crear, adquirir, transferir el conocimiento y modificar actitudes y formas de hacer sobre la base de un nuevo conocimiento. Bob Garrat: las organizaciones inteligentes crean un clima de trabajo donde los procesos permiten a todos los miembros aprender de forma consciente de su trabajo.

Qu es una Organizacin Inteligente?


Chun Wei Choo: aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepcin, la creacin de conocimiento y la toma de decisiones.

En sntesis podemos decir


Son organizaciones que aprenden. Tambin se puede decir que son aquellas que facilitan el aprendizaje de todos sus miembros.
http://wikitecaegcti.wetpaint.com/page

Una Organizacin inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carcter; tiene valores, hbitos, polticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional.

http://organizacionintligente.blogspot.mx/2007/07/organizacininteligente.html

Las caractersticas de la organizacin inteligente estn en el manejo efectivo de su conocimiento, deteccin oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovacin. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirn lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la organizacin.

Las Organizaciones Educativas Inteligentes


Las organizaciones educativas deben ser capaces de adaptarse y abrirse a la posibilidad de cambiar. Los cambios ocurren de manera muy acelerada y las transformaciones se producen de manera simultnea. En el mbito educativo, esto conlleva numerosos desafos y expectativas, pues se observan cambios en diversos planos, entre los cuales podramos citar los siguientes:

El concepto de Organizacin Inteligente ha sido ampliamente desarrollado por el doctor Chun Wei Choo de la Universidad de Toronto en Canad y asegura que una organizacin que aprende es aquella que emplea la informacin para dar significados, crear conocimientos y tomar decisiones.

Las Organizaciones Educativas Inteligentes

En el mbito educativo para que las organizaciones educativas se constituyan en organizaciones inteligentes, es decir desarrollen su capacidad de aprendizaje y gestin en el conocimiento deben de cambiar su visin respecto al trabajo, pasando de un enfoque instrumental a una visin que integra los beneficios intrnsecos, aquellos que guardan una mayor coherencia con las aspiraciones humanas y que no solo se restringen a la satisfaccin de las necesidades bsicas.

RASGOS DISTINTIVOS DE UNA ORGANIZACION INTELIGENTE Visin sistmica Trabajo en equipo Sistemas de informacin eficaces Aprovechamiento de las TICs Libertad de iniciativa

Redes voluntarias de aprendizaje


Gobierno limitado Creatividad e Innovacin

Visin sistmica
Es la capacidad de no ver al objeto de estudio como un conjunto de partes separadas sino como un solo objeto con partes interrelacionadas buscando un solo y nico propsito.

Trabajo en equipo
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma especfica para lograr un objetivo comn.
Para algunos estudiosos el trabajo en equipo tiene como base las 5c Complementariedad. Cada integrante del equipo tiene una formacin especfica que la complementa con la formacin del resto de los miembros Coordinacin. El equipo, con un lder a la cabeza, acta de forma organizada. Comunicacin. Es esencial para coordinar los aportes individuales. Confianza. Cada persona confa en el resto de sus compaeros. Compromiso. Cada integrante se compromete a aportar lo mejor de s.

El trabajo en equipo no es la suma de aportaciones individuales

Sistemas de informacin eficaces


Para algunos investigadores la informacin es un componente intrnseco de casi todo lo que hace una organizacin. Un sistema de informacin es un conjunto de componentes interrelacionados que permiten capturar, procesar, almacenar y distribuir la informacin para apoyar la toma de decisiones y el control de una institucin. Ayudan tambin a los administradores y al personal de una organizacin a analizar problemas, visualizar cuestiones complejas y crear nuevos productos.

Datos

Informacin

Conocimiento

Aprovechamiento de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin


No se reducen a la creacin de sistemas de informacin
Comnmente se las define como las tecnologas que permiten transmitir, procesar y difundir informacin de manera instantnea.

Se les considera como la base para reducir la brecha digital sobre la que se tiene que construir una Sociedad de la Informacin y una Economa del Conocimiento.
En una institucin educativa no slo son una herramienta til en la construccin de sistemas de informacin, sino que proporcionan grandes ventajas en los procesos administrativos, formativos y de aprendizaje

Libertad de iniciativa
El mismo ambiente de una Organizacin Inteligente propicia la libre iniciativa, muy al contrario de una organizacin burocrtica que limita y desestimula la participacin de las personas.

Redes voluntarias de aprendizaje


Permiten y facilitan el acceso del estudiante, docente o administrador a todo tipo de recursos a travs de redes de comunicacin que facilitan el acceso a una infinidad de temas del aprendizaje.

Gobierno limitado

El directivo debe dejar su papel monrquicoautrtico y ocupase de establecer reglas y garantizar que se cumplan.

Lderes no directivos.
Ejecutivos no burcratas.

Creatividad e Innovacin
Es difcil entender una Organizacin Inteligente sin la Creatividad y la Innovacin. Este componente permea al resto de los rasgos que identifican a una Organizacin Inteligente. Creatividad e Innovacin van juntas, slo alguien creativo puede innovar. La innovacin en una organizacin le permite a sta que pueda subsistir en un entorno dinmico y cambiante como el actual.

HACIA UNA INSTITUCION INTELIGENTE, UN MODELO La Quinta Disciplina de Peter Senge es el Pensamiento Sistmico, base fundamental de una organizacin que aprende Las otras cuatro son:

Dominio personal Modelos Mentales Construccin de una visin compartida


Aprendizaje en equipo

Pensamiento Sistmico
Sera la disciplina que integra a las dems, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Su base es la Teora General de Sistemas

Un sistema es una reunin o conjunto de elementos organizados y relacionados que interactan entre si para lograr un objetivo determinado.
El todo es ms que la suma de las partes El pensamiento sistmico trae a colacin el principio de sinergia, que nos dice que los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes.

El concepto de sistemas en la solucin de problemas nos lleva a la idea de que es mejor actuar sobre las causas y no sobre los efectos.

El dominio personal ayuda a expandir la capacidad personal de cada individuo para crear los resultados que se desean, y crear un entorno que aliente a todos los integrantes de la comunidad a desarrollarse con miras a las metas y propsitos que escogen
Los modelos mentales ayudan a reflexionar, aclarar continuamente y mejorar la imagen interna del mundo que poseen las personas, viendo cmo modela sus actos y decisiones.

La visin compartida ayuda a que las personas elaboren un sentido de compromiso grupal acerca del futuro que se procura crear, y los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.

El aprendizaje en equipo transforma las aptitudes colectivas para el pensamiento y la comunicacin, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.

BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE

Yo soy mi puesto: nos ensean a ser leales a nuestro puesto,

al extremo de confundir nuestra tarea con nuestra identidad.

Enemigo externo: todos tenemos la propensin a culpar a un

agente externo cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensin a un mandamiento. "Siempre hallars a un agente externo a quien culpar ". La historia del enemigo externo, es siempre parcial debemos comenzar por descubrir que el afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema.

La ilusin de hacerse cargo: esta moda de ser pro activo, el

entrar en accin sucede hasta que aparecen los VERDADEROS problemas. Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que "alguien" haga algo, y espera que la solucin caiga del cielo. Hay que ser astutos y realizar una accin antes que estalle un alerta roja

Fijacin en los hechos: quedamos inmersos en solucionar los


efectos y no se trabaja en el anlisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra.

EL DIAGNOSTICO
La institucin tiene marcadas deficiencias en rubros importantes como son la definicin de funciones, la estructura organizacional, los sistemas de informacin, la administracin del recurso humano, la evaluacin del desempeo y la comunicacin integral y vertical.

PIDE 2011-2016

EL DIAGNOSTICO
la institucin se aprecia una desarticulacin funcional de las reas centrales con los niveles desconcentrados, esto es, las coordinaciones de zona y direcciones de planteles.
No hay claridad en los procesos administrativos, ni estn sistematizados. Por tanto, se dificulta la comunicacin y se burocratiza la operacin, particularmente en lo referido a la administracin de los recursos humanos.

PIDE 2011-2016

EL DIAGNOSTICO
La operacin institucional observa deficiencias. Hay insuficiente comunicacin entre la administracin central, las coordinaciones ejecutivas de zona y las direcciones de plantel. Situacin que se reproduce hacia los trabajadores, los alumnos y padres de familia. La estructura orgnica y funcional del Colegio se fue creando de manera improvisada y reactiva a las circunstancias y coyunturas histricas. De ah el desorden y dispersin de las unidades acadmicas y administrativas.
PIDE 2011-2016

EL DIAGNOSTICO
Los programas electrnicos estn desactualizados en su mayora y funcionan como mdulos aislados. Lo que genera que no exista oportunidad de los datos ni anlisis sistmico de la informacin. No existe la sistematizacin de procesos ni un sistema de informacin estadstica que apoye la toma de decisiones. La planeacin es escasa y de corto plazo.
PIDE 2011-2016

Qu sigue ahora?

El ajuste o rediseo de la agenda de trabajo!

Fecha de envo de agenda de trabajo a Direccin Acadmica 18 de Diciembre de 2012.

G r a c i a s!