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Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Chile.

Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas Escuela de Ingeniera Comercial

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS Peter F. Drucker Primera edicin 1957

Marisa Ziga Lara

Documento elaborado para el curso de Administracin de Empresas II dirigido por el profesor Jaime Molina, en el segundo semestre del ao 2003.

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 2 LAS TAREAS DE LA GERENCIA.

Cristbal Rubio, Sergio Barrantes, ngel Reyes Alumnos de Administracin de Empresas II


Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Chile, 2003

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 2 LAS TAREAS DE LA GERENCIA.

Qu es la gerencia? y Qu hace?

Es el rgano especfico de la empresa comercial.


Tiene un principio vital: La realizacin econmica La gerencia justifica su existencia mediante los resultados econmicos que produce.
Captulo 2 LAS TAREAS DE LA GERENCIA. Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

TAREAS DE LA GERENCIA

Captulo 2 LAS TAREAS DE LA GERENCIA.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

1 TAREA
Dirigir una empresa La gerencia tiene que actuar para que los resultados deseados ocurran La gerencia es una prctica antes que una ciencia El objetivo son los resultados antes que el conocimiento.

Captulo 2 LAS TAREAS DE LA GERENCIA.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Caso Clnica Tabancura Realizo una inversin superior a los US$ 20 millones en remodelacin de sus instalaciones, servicios y tecnologa de ltima generacin. La inversin se materializ en la construccin de un nuevo edificio de 27 mil metros cuadrados, estacionamientos subterrneos con capacidad para 400 vehculos, 4 nuevos pabellones quirrgicos. Los resultados obtenidos: ventas se han duplicado respecto de 2002, producto de la mayor oferta y los mejores servicios,

Captulo 2 LAS TAREAS DE LA GERENCIA.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Caso Banco Falabella La estrategia consiste en ampliar la gama de servicios financieros a la extensa base de clientes de S.A.C.I. Falabella, preferentemente personas de los estratos socioeconmicos C1, C2 y C3.

El principal producto es el crdito de consumo. Pero ha expandido paulatinamente su oferta.


A 5% lleg la participacin de mercado en los crditos de consumo. La expansin de su actividad estuvo acompaada de retornos crecientes. En el mercado se estima que en el mediano plazo podra fusionarse con Banco Conosur con lo cual podra lograr una cuota de 10% en mercado
Captulo 2 LAS TAREAS DE LA GERENCIA. Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

2 TAREA
Dirigir a gerentes La gerencia debe convertir los Rec. Humanos y materiales en una empresa productiva Las personas son el recurso mas preciado de la empresa Cada individuo determina su contribucin

Captulo 2 LAS TAREAS DE LA GERENCIA.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Caso dream Team de luksic

Reuni a un selecto grupo de ejecutivos

No obtuvo los resultados esperados

Captulo 2 LAS TAREAS DE LA GERENCIA.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

3 TAREA
Dirigir a los trabajadores y su trabajo

La gerencia organiza el trabajo Los trabajadores necesitan motivadores

La gerencia siempre tiene que considerar el presente y el futuro.

Captulo 2 LAS TAREAS DE LA GERENCIA.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Cursos de capacitacin

*eficiencia *productividad *motivacin

Presente

Futuro
Captulo 2 LAS TAREAS DE LA GERENCIA. Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 3 LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA.


Daniela Lynch, Daniela Ruiz, Marisa Ziga

Alumnos de Administracin de Empresas II


Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Chile, 2003

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 3 LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA.

AUTOMATIZACION Definicin.
Origen. Autor: Peter Drucker. Interpretacin. Encuesta: Automatizacin y flexibilidad en la industria.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Diagrama resumen capitulo 3 La gerencia puesta a prueba


Revolucin Industrial La gerencia estar expuesta a: Mayor prueba de su competencia Tarea ms difcil Automatizacin

La realidad La nueva tecnologa requerir inversin en capital Empresas morirn

Nacen temores y pensamientos

Solo grandes empresas sobrevivirn

Funcionar n solo con un botn

Se necesitarn: Tcnicos, Ing. Electrnicos, Fsicos, Tericos, matemticos, porteros. No se necesitan Gerentes
Marisa Ziga Lara

No tendrn obreros

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

La realidad

Automatizacin
Es un sistema de conceptos Sus aspectos tcnicos son resultados antes que causas

Es concepto de organizacin del trabajo

Metafsico

Naturaleza del trabajo

Control
Mantener equilibrio + Tecnologa

Mejor procedimiento + Bienes Distribucin Oficina Produccin + estabilidad - costo - esfuerzo

FINES Y MEDIO

RENDIMIENTO Y ESFUERZO

+ Gente + capacitada +adiestrada

Preservar el procedimiento y ajustarlo en caso necesario

Realimentacin

Gerentes + Tcnicos + Obreros


Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 3 LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA.

Cuadro comparativo.
Arturo Sanchez Peter Drucker La gerenacia de empresas: Encuesta: Automatizacin y flexibilidad en la industria Automotizacin.
Concepto organizador del trabajo. Mayor automatizacin = mayor capacitacin. No necesario aumento de capital. Ampliacin de la gerencia. Aumento de exigencia a los gerentes. Exige mxima descentralizacin.

Aspecto estratgico en los procesos tecnolgicos. Mayor conocimiento = disminucin de grado de automatizacin. Demandas: grandes costos. Encuesta a trabajadores. Estudio sobre flexibilidad. Respuesta situacin actual del mercado.
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Parte I. LA DIRECCIN DE UN NEGOCIO Captulo 4 EL CASO DE SEARS.

Sergio Avalos S., Luis Bueno M., Anna Crino.


Alumnos de Administracin de Empresas II Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Chile, 2003.
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 4 EL CASO DE SEARS.

Contenido
Introduccin: Descripcin del caso Sears, extrado del libro La gerencia de Empresas, de Peter Drucker. Papel de la gerencia Preocupacin por el cliente Anlisis del cliente y formas de llegar a l.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 4 EL CASO DE SEARS.

Introduccin: Descripcin de la empresa Sears


1) 2) 3) 4) 5) Inicios Mercado aislado y distinto Anlisis de mercado, clientes y objetivos. Planificacin Comercializacin Sistemtica Catlogo para comprar Se vende al propio riesgo Produccin en masa Organizacin humana
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 4 EL CASO DE SEARS.

Introduccin: Descripcin de la empresa Sears


Ventas por correo Lnea de montaje: proveedores. Libro de deseos Gerencia: Responsabilidad y autoridad Participacin accionaria a los trabajadores Gerentes de almacn Capacitacin

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 4 EL CASO DE SEARS.

Papel de la gerencia
Gerencia cumple con xito su funcin y principal tarea por:

Lograr describir a su cliente Capacitacin de trabajadores y gerencia Innovacin Adaptacin al medio

Gerencia con responsabilidad social

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 4 EL CASO DE SEARS.

Preocupacin por el cliente


Confianza en el cliente Libro de sugerencias Atencin al cliente Facilidades de pago y pedido Regalas

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 4 EL CASO DE SEARS.

Anlisis del cliente y formas de llegar a l


Situacin y respuesta en Sears Qu es un anlisis de mercado? Herramientas de un anlisis de mercado Focus group Ventas por catlogo Ventas por internet

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 4 EL CASO DE SEARS.

Sears y su legado
Labor creativa Riesgo Dedicacin hacia el cliente Bsqueda de la innovacin

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.
Rafael Echeverra Felipe Gaete
Alumnos de Administracin de Empresas II Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Chile, 2003.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.

Contenido
Introduccin Comercializacin

Innovacin
Productividad Ganancias
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.

Introduccin
La empresa comercial es producto de la creacin y direccin humana. El dicho de que la empresa adapta sus fuerzas a las del mercado es falsa, ya que sta incluso las crea.

Un negocio no se puede definir en trminos de sus ganancias. Por el contrario, stas lo limitan.
La finalidad de una empresa debe estar en la sociedad, y slo puede apuntar a crear clientes. Son estos quienes sostienen a los negocios.
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.

Comercializacin
La comercializacin de productos o servicios, es la funcin distintiva y nica del negocio. sta tiene un carcter bsico, por lo que abarca toda las reas del negocio y no slo las ventas. Adems, a travs de investigaciones, establece lo que el cliente quiere de un producto determinado. La comercializacin en soledad no hace a la empresa. Se requiere tambin que sta sea capaz de innovar.
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.

Innovacin
Un negocio slo sobrevivir en una economa que se expande, y debe no slo crecer, sino que proveer ms y mejores bienes y servicios a travs del tiempo. La innovacin cubre diversas formas de comercio, desde bancos hasta comerciantes, y puede tomar muchas formas y ocurrir en cualquier etapa del negocio.

Por lo tanto, todas las reas de la gerencia deben hacer una contribucin consciente a la innovacin dentro de la empresa. Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.

Productividad
Para crear clientes, se deben optimizar los recursos productores a travs de la funcin administrativa del comercio. La productividad es el equilibrio de todos los factores de la produccin que dar el mayor rendimineto con el menor esfuerzo. Para que una economa se desarrolle de manera ptima, lo que se necesita es gente con imaginacin y visin. O sea, se sustituyen los msculos por las mentes.
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.

Productividad
Hoy en da, se gasta tanto dinero en mano de obra como en personal gerencial, lo que ha aumentado considerablemente la productividad de las empresas. Adems, actualmente las mayores alternativas para el aumento de la productividad se hallan en la distribucin, representada casi totalmente por la publicidad. La gerencia debe conocer sus capacidades y fijar objetivos reales para as optimizar elMarisa Ziga Lara nivel de

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.

Productividad
Existen factores que no tienen un costo visible, pero que tienen un tremendo impacto en la productividad. Estos factores son el tiempo, la mezcla del producto y la mezcla del procedimiento.

Marisa Ziga Lara

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Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.

Ganancias
Son el resultado de la comercializacin, innovacin y productividad de un negocio. Corresponden a lo que se conoce como realimentacin, base de los sistemas automticos de produccin. Dicho de otro modo, es la autorregulacin del proceso por el propio producto. Toda actividad comercial implica un riesgo (prdidas), los cuales se pueden contrarrestar slo a travs de las ganancias. Las que sirven tambin para contribuir a la sociedad y para generar capital til para el crecimiento futuro de la empresa. Ziga Lara Marisa

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.

Conclusin
La direccin de un negocio debe siempre tener un perfil emprendedor, y debe ser una tarea de creacin y no de adaptacin. Un negocio debiera tener objetivos claros acerca de lo que se quiere obtener, y no estar dispuesto simplemente a conformarse con lo que pueda suceder.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.

Nueva Economa: El nuevo negocio


Felipe Gaete, Marcelo Montalva, Rafael Echeverra
Alumnos de Administracin de Empresas II Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Chile, 2003.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Nueva Economa: El nuevo negocio

Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.

Introduccin
El trmino nueva economa ha comenzado a utilizarse, para referirse al impacto que ha tenido la tecnologa y la comunicacin masiva en la forma de hacer negocios hoy en da. Son tres sectores los que la componen principalmente: computacin, comunicaciones y contenido, los que juntos han dado forma a este nuevo sector.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Nueva Economa: El nuevo negocio

Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.

Tecnologa
Esta nueva industria est transformando la manera en que se hacen negocios, apoderndose de nueva tecnologa para su propio beneficio. Estos avances en la tecnologa han creado nuevas oportunidades para los empresarios, facilitndoles la tarea de lograr sus objetivos. Los avances tecnolgicos han aumentado la velocidad de hacer negocios, permitiendo superar barreras de tiempo y espacio.
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Nueva Economa: El nuevo negocio

Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.

Internet
Internet es el gran protagonista de esta revolucin tecnolgica, ya que permite estar interconectado con el resto del mundo desde cualquier lugar. Adems, facilita la conectividad y la simultaneidad de accin entre las empresas, incrementando la rapidez en que se llevan a cabo los proyectos. La red nos permite cambiar el espacio fsico por uno digital, eliminado as los problemas de espacio.
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Nueva Economa: El nuevo negocio

Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.

Competitividad
Las nuevas oportunidades en los negocios han dado lugar a una mayor competitividad, la que da como resultado empresas ms eficientes y dinmicas, con grandes beneficios para los consumidores. Las empresas deben entender que sin utilizar los nuevos medios, les ser imposible permanecer con vida en el futuro. Tambin, hoy se debe operar en un medio de constante innovacin, ya que de otro modo no se podr seguir siendo parte de esta nueva economa.
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.

Nueva Economa: El nuevo negocio

Trabajo
Al trabajo tambin lo afecta la nueva economa, ya que al ser la principal fuente de productividad, requiere tambin de ciertos cambios. Principalmente, se pide que el trabajo sea de alta calificacin y flexibilidad, capaz de adaptarse a los constantes cambios en la empresa. Por lo tanto, el trabajador debe contar con un alto nivel de educacin, y una autonoma cada vez mayor en su proceso de trabajo.
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Nueva Economa: El nuevo negocio

Captulo 5 QU ES UN NEGOCIO?.

Conclusin
Los cambios que han ocurrido en la economa, han modificado el funcionamiento econmico en la gestin de la empresa, en la inversin del capital y en la estructura del trabajo. stos nos llevan a un aumento de productividad y competitividad entre las empresas a nivel mundial, bsicamente a causa de los inmensos avances en la tecnologa y las comunicaciones.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 6 CUL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUL DEBERA SER?.

Mara Jos Infante, Daniel Gonzlez, Jorge Marchant

Alumnos de Administracin de Empresas II Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Chile, 2003


Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 6 CUL ES NUESTRO NEGOCIO Y CUL DEBERA SER?.

Quin es el Cliente? Cmo compra el cliente? Que Compra el cliente? Que tiene valor para el cliente? Proyeccin de Nuestro Negocio El Potencial y la tendencia del mercado Cambios en la Estructura de Mercado

Innovaciones:
Cmo debera ser nuestro negocio?
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 7 LOS OBJETIVOS DE UN NEGOCIO

Roco Rojas, Csar Pizarro


Alumnos de Administracin de Empresas II Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Chile, 2003

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

BSQUEDA DEL OBJETIVO Segn Drucker, existen 8 aspectos generales para establecer objetivos de resultado: Situacin de Mercado Innovacin Productividad Recursos fsicos y financieros Lucro Desempeo Desarrollo gerencial Desempeo y actitud obrera Responsabilidad pblica
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Las 7 metas de comercializacin:

1. Situacin deseable en el mercado actual 2. Situacin deseable para productos existentes en nuevos mercados 3. Los productos existentes que deben abandonarse por razones tecnolgicas o tendencias del mercado 4. Los nuevos productos que se necesitan en los mercados

Marisa Ziga Lara

Las 7 metas de comercializacin:


5. Los nuevos mercados que deberan desarrollar los nuevos productos

6. la organizacin distributiva necesaria para alcanzar las metas de comercializacin anteriores y la poltica de precios adecuadas para las mismas,
7. Un objetivo de servicio que permita en qu grado el cliente debe ser provisto de lo que l considera valor por la compaa, sus productos y su organizacin de ventas y de servicios, medio por el cual es ms fcil de obtener lealtad y satisfaccin por parte del cliente,

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA.

Ariel Flores, Jorge Miranda, Mara Alejandra Prez


Alumnos de Administracin de Empresas II Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Chile, 2003
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA.

Herramientas para la toma de decisiones


El Ciclo Comercial: Esta compuesto de tantos movimientos cclicos diferentes que solo se pueden analizar retrospectivamente, es decir es un anlisis de extrapolacin. (Peter Drucker) El anlisis retrospectivo es un anlisis histrico, de extrapolacin o mtodo de atrs para adelante. (Carlos de Carlos)
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA.

Pasos del anlisis retrospectivo


(Carlos de Carlos)

Reproducir la situacin actual en su significado cualitativo y cuantitativo. Indagar en el pasado conocido antecedentes descriptivos de la situacin correspondiente, cualitativa y cuantitativa. Reproducidos en su significado cualitativo y cuantitativo.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA.

Pasos del anlisis retrospectivo


Ligar las series de antecedentes con la situacin actual. Extrapolar hacia el futuro (trasladar proporcionada y relativamente hacia el futuro desconocido).
( Administracin de empresas1 Profesor Carlos de Carlos Mayo 2003)

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA.

Ventajas y desventajas
(Carlos de Carlos)

Ventajas:
Actan en lo conocido Muy cuantificable, medible Proporciona confianza

Desventajas:
El futuro no es siempre la copia del pasado.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA.

Anlisis prospectivo
(Carlos de Carlos)

Reproducir la situacin actual Indagar en el futuro desconocido indicios de antecedentes representativos suyos. Reproducirlos como escenario. Ligar las series de antecedentes con la situacin actual conocida.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA.

Ventajas:

Ventajas y desventajas del anlisis prospectivo


Considera el futuro independiente del ayer

Desventajas:
Acta en lo desconocido. Proporciona poca confianza.
( Administracin de empresas1 Profesor Carlos de Carlos Mayo 2003)

Marisa Ziga Lara

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Herramientas para la toma de decisiones


(Peter Drucker)

Consiste en basar las decisiones en hechos que producen un fuerte impacto sobre condiciones econmicas futuras pero que ya han ocurrido.
Este mtodo trata de encontrar la roca sobre la cual se apoyan las condiciones econmicas. (Peter Drucker)
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA.

Herramientas para la toma de decisiones (Peter Drucker) Anlisis de tendencias:Este se basa en la presuncin de que los fenmenos econmicos tienden a ser de largo plazo. (Peter Drucker)

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA.

Toma de decisiones (Koontz)


La toma de decisiones es una de la partes ms importantes de la planeacin en este contexto, entonces, el proceso de toma de decicin puede concevirse como: Establecimiento de premisas. Identificacin de alternativas Evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta Eleccin de una alternativa

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA.

Toma de decisiones (Koontz)


Racionalidad en la toma de decisiones Busqueda de altenativas Evalucin de alternativas: Factores cualitativos y cuantitativos Anlisis marginal Anlisis costo- beneficio

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA.

Toma de decisiones (Koontz)


Seleccin de alternativas: 3 enfoques experiencia experimentacin investigacin y anlisis Decisiones programadas y no programadas Mtodos modernos para la toma de deciciones
(Administracin, una perspectiva Global Harold Koontz Mc. Graw Hill 1998)

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA.

Conclusiones del captulo


La utilizacin de todas las herramientas en conjunto nos lleva a pasar de tener una corazonada a tener una conjetura educada para poder tomar una decisin.
Toda decisin gerencial debe prever cambios adaptaciones y recuperacin. (Peter Drucker)
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA.

Conclusiones del Captulo


Con cada decisin la gerencia debe proveer al modelamiento del futuro tanto como sea posible los dirigentes de hoy debe proveer sistemticamente para los del maana ya que solo ellos pueden convertir la conjetura en logro slido (Peter Drucker)
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA.

Conclusiones Grupales
Los mtodos para la toma de decisiones planteados por Druker han sido mejorados, modificados y complementados a travs del tiempo, siendo hoy en da ms precisos y rigurosos. Los tiempos han cambiado, todo tiene que ser planificado y preciso, para que as permanezca la viabilidad en las empresas.
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957 Captulo 8 LAS DECISIONES DE HOY PARA LOS RESULTADOS DE MAANA.

Conclusiones Grupales
Las decisiones no programadas ya no son tomadas slo por los altos niveles de la organizacin, como plantea Koontz, ya que hoy en da la tendencia de las organizaciones es a la descentralizacin, es decir, entregar autoridad a los niveles ms bajos, ms operativos de esta.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Parte II. LA DIRECCIN DE LOS GERENTES


Captulo 10 CASO FORD.

Csar Rojas Iribarren. , Priscilla Sapian, M. Daniela Torres P.


Alumnos de Administracin de Empresas II Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Chile, 2003
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 10 CASO FORD.

LOS GERENTES CONSTITUYEN EL RECURSO MAS CARO Y EL MAS ESCASO


Rentas gerenciales
Cargo Gerencial Gte. General Gte. Comercial Empresa Mediana 6.15 4.13 Empresa grande 9.57 6.96

Gte. Marketing
Gte. Operaciones Gte. de Administracin y Finanzas Gte. de Recursos Humanos

3.29
3.43 3.86 3.24

5.86
5.11 5.88 5.67
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 10 CASO FORD.

LOS GERENTES SON EL RECURSO QUE SE DEPRECIA MS, Y MAS RAPIDIDAMENTE, Y SE PUEDE DESTRUR EN UN CORTO PERIODO DE MALA DIRECCIN.(P. Drucker)
Aplicacin: Caso crisis de correos
(fuente: diario Austral de valdivia diciembre 2002)
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 10 CASO FORD.

El gerente debe:

* Manejar sus actividades


* Hacerse responsable por ellas * Recibir autoridad sobre ellas (P. Drucker)
Caso: Adrian Herzkovick nuevo gerente general de FOX Latinoamrica
Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

La empresa crea una estructura, una base, en la que se construye como organizacin. Segn Drucker: El gerente individual debe tambin ser capaz de hacer los esfuerzos necesarios para producir los resultados requeridos. Su trabajo debe establecerse de manera que permita las mximas realizaciones. El segundo requisito de la direccin de gerentes es por lo tanto la estructura apropiada del trabajo del gerente
Aplicacin: Caso Nokia.
Marisa Ziga Lara

LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Captulo 10 CASO FORD.

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 10 CASO FORD.

OTROS PUNTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA


Dirigir a los gerentes es la preocupacin central de todo gerente (P Drucker) La empresa debe ser capaz de perpetuarse en el tiempo y para eso necesita de los gerentes (P Drucker)

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 10 CASO FORD.

PIRMIDE ORGANIZACIONAL

Desici ones Directores Nivel institucional

PLANES Gerentes y jefes Nivel Gerencial

OPERACIONES Supervisores y ejecutores Nivel Tcnico

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 10 CASO FORD.

DIRIGIR GERENTES
LA COMPLEJIDAD DE ADMINISTRAR UNA EMPRESA.
REQUISITOS PARA QUE EXISTA UNA GERENCIA, CON RELACIN A : SUS FUNCIONES DE DEBERES. SU ESTRUCTURA. SU ESPRITU.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 10 CASO FORD.

ste requisito nos lleva a la necesidad final de la direccin de gerentes, que es :


LLEGAR A SLIDOS PRINCIPIOS ESTRUCTURALES DE LA ORGANIZACIN GERENCIAL. Aplicacin: Caso Chiletabacos

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Otras de las ideas que se pueden extraer de Drucker son: La actitud y efectividad del trabajador est

Captulo 10 CASO FORD.

determinada por cmo se lo dirige. La autoridad del gerente esta basada en la responsabilidad y los objetivos de su cargo. Y que las ordenes arbitrarias deben ser reemplazadas por normas de funcionamiento basadas en objetivos y mediciones. Se les debe entregar la mayor cantidad de informacin a los gerentes, sobre sus cargos y sobre la empresa en general.
Aplicacin: Caso Pdvsa.

Marisa Ziga Lara

Anlisis del libro: LA GERENCIA DE EMPRESAS, Peter F. Drucker, Primera edicin 1957

Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

Paulina Bravo C., Marion Madrid O. Gabriela Rabadan M. Alumnos de Administracin de Empresas II Pontificia Universidad Catlica de Valparaso, Chile, 2003

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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

Definicin de MISIN: identifica la funcin o tarea bsica de una empresa, institucin o una parte de ella. H.Koontz: Administracin: global- ultima edicin una perspectiva

Segn Drucker la misin del Gerente: - Debe estar basada en una tarea a realizar a fin de lograr los objetivos de la compaa

- Debe ser real y su contribucin visible.


- Debe tener amplia autoridad.
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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

Definicin de EQUIPO: n reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables OP.SIT Segn Drucker: - Hay tareas que por su tamao deben ser organizadas en equipos, sin embargo cada uno de los componentes es responsable por todo el trabajo.
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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

La tarea de equipo mas importante es la de la gerencia superior, debido a :


- Amplitud - Requerimiento de conocimientos. - Temperamentos - Clases de trabajo

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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

Segn Drucker los dos tipos alcances de responsabilidad gerencial: - Amplitud del Control : nos dice que un hombre puede supervisar a un nmero de personas muy limitado. - Amplitud de Responsabilidad Gerencial: es el lmite determinado por el n de personas que un supervisor puede atender, ensear y ayudar a alcanzar los objetivos de su propio trabajo.

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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

- Se dice que la amplitud del control no puede exceder de 6 u 8 subordinados. - En la amplitud de responsabilidad gerencial solo se puede fijar mediante un estudio de la situacin concreta. La responsabilidad gerencial aumenta a medida que se sube en el nivel organizacional.

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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

Segn el principio del tramo de administracin: "La razn de que existan niveles organizacionales estriba en las limitaciones del tramo de administracin, que es el nmero de personas que un gerente puede supervisar efectivamente, lmite que, sin embargo, vara de acuerdo a la situacin. OP.SIT

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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

Adems se debe tomar en cuenta los siguientes factores para fijar este lmite: -Puesto en el que se desempea el gerente.

-Debida capacitacin del gerente, facilidad de trato, etc.


-Actitud positiva de los subordinados para asumir responsabilidades.

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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

Segn Drucker: - Al organizar el puesto del gerente se debe trabajar de abajo hacia arriba. - Se debe comenzar con las actividades de la lnea de fuego. Visto de esta manera: - Los puestos de la Gerencia superior son derivados; destinados a ayudar a los gerentes de la lnea de fuego a cumplir con su misin. Pero estn limitados en cuanto a su autoridad, responsabilidad y clase de decisiones que puede tomar.
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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

Regla simple que establece limitaciones a las decisiones que un gerente esta autorizado a tomar : - Todo lo que no se excluya expresamente debe considerarse bajo su autoridad

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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

Poder - Autoridad - poder: mas amplio que autoridad, capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. - autoridad: es el derecho propio de un puesto ( y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

Enpowermen
Conceptos de lnea y de staff.
OP.SIT
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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

Relacin basada en tres dimensiones:

1. - Relacin hacia arriba (gerente inferior al superior)


2. - Relacin Gerente - Empresa.

3. - Relacin hacia abajo (gerente superior a inferior)

SON DEBERES ANTES QUE DERECHOS

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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

Segn Drucker :

- Los objetivos del gerente incluyen lo que el mismo tiene que hacer para ayudar a sus subordinados para conseguir sus objetivos.

- Se debe entender la labor del gerente (en relacin a su subordinado) como un deber antes que una supervisin.
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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

- En oposicin a la Gerencia analtica.

- Constituida por gerentes efectivos.

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Captulo 12 LOS GERENTES DEBEN DIRIGIR.

1.- Crear un ambiente en el cual los empleados puedan realizar su trabajo tan bien como saben hacerlo. 2.- Facultar a los empleados para hacerlo mejor maana de lo que pueden hacer hoy. 3.- Administrar las interrelaciones: De aquellos por para quienes son responsables.

Entre unidades.
Entre organizaciones. www.coindustria.org
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Documentos Anexos

Marisa Ziga Lara

Nuevos Principios de Gestin


La Nueva Economa est siendo gestada por el impacto de la Nueva Tecnologa No es posible mantener el Modelo de Gestin Industrial tradicional, no funciona ms Para tener xito, nuestras PYME requieren un nuevo Modelo de Gestin acorde a la nueva Economa Digital
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ECONOMIA INDUSTRIAL

Principio de Liderazgo ECONOMIA


DIGITAL
La alta direccin formula y coordina la visin de la organizacin y juega un papel central en la definicin de proyectos.

El rol de la alta direccin es fijar la estrategia y explcitamente disear las estructuras organizacionales y los sistemas de control para implementar la estrategia.

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Orientacin Estratgica ECONOMIA ECONOMIA


INDUSTRIAL
La organizacin es orientada por las actividades fsicas necesarias para producir o distribuir el producto o servicio.

DIGITAL
La organizacin esta orientada a servir las necesidades de los clientes.

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ECONOMIA INDUSTRIAL

Principio de Tarea DIGITAL ECONOMIA


El trabajo es organizado en proyectos y se lleva a cabo por miembros de equipos asignados a tales proyectos por la experiencia necesaria para lograr las metas de los proyectos.

El trabajo es organizado en tareas, se llevan a cabo dentro de las funciones, las que son diseadas para la autosuficiencia, minimizando las comunicaciones requeridas entre tareas y funciones. El resultado es la mxima independencia de la tarea.

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Principio de Comunicacin
ECONOMIA INDUSTRIAL
Las comunicaciones son formales y basadas en papel.

ECONOMIA DIGITAL
La comunicacin es veloz, espontnea y punto a punto, en lugar de memos en papel y reuniones formales cara a cara.

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ECONOMIA INDUSTRIAL

Principio de Informacin
La informacn fluye siguiendo la "cadena de comando" y est basada en el "conocimiento necesario".

ECONOMIA DIGITAL
Todos los miembros de la organizacin tienen acceso a toda la informacin.

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Principio de Supervisin ECONOMIA ECONOMIA


INDUSTRIAL
La supervisin est basada en la observacin directa de los trabajadores y es de responsabilidad de la supervisin.

DIGITAL
La supervisin es indirecta, por medio de evaluacin de resultados

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ECONOMIA INDUSTRIAL

Principio de Recompensa
El pago est basado en la responsabilidad, lealtad y la antigedad como reflejo de la posicin en la jerarqua

ECONOMIA DIGITAL
Las recompensas estn basadas en el desempeo y no en la posicin.

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Principio Amplitud de Control ECONOMIA ECONOMIA


INDUSTRIAL DIGITAL
La amplitud de La amplitud de control de un control es gerente es de 6 a variable y est 10 subordinados, limitada slo por limitada por la la disponibilidad habilidad de de los recursos. observar y supervisar trabajadores. Seminario Iberamericano: Estrategias de mercadeo y negocios en internet para
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Principio de Ciclo de ECONOMIA ECONOMIA Tiempo DIGITAL INDUSTRIAL


El mayor ciclo de tiempo para la asignacin de recursos es el ao fiscal. Los presupuestos y las decisiones financieras estn orientadas por el ciclo contable.

Las decisiones de asignacin de recursos cambian continuamente y son hechas en tiempo real.

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Principio Clase de Trabajador


ECONOMIA INDUSTRIAL
Los trabajadores estn divididos en las categoras de Cuello Blanco (disean el modo en que el trabajo debe ser realizado) y los de Cuello Azul (quienes llevan a cabo el trabajo).

ECONOMIA DIGITAL
Todos trabajadores pertenecen a nica clase: trabajadores conocimiento. los una los con

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Nuevos Principios (1) Principio del arquitecto


La alta direccin da forma a la estructura de la organizacin, a travs del diseo y rediseo de la infraestructura necesaria, para la operacin de los autodiseados equipos de trabajo.

Principio de equipo
Los equipos son conformados por lderes que ofrecen paquetes de recompensas para atraer a trabajadores con conocimiento y experiencia necesaria para lograr los objetivos del proyecto.

Principio de autoridad
La autoridad para la asignacin de recursos cambia continuamente y es entregada a trabajadores que son ms efectivos en la toma de decisiones.
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Principio de creacin de valor

Nuevos Principios (2)

Todas las actividades de la organizacin deben estar justificadas, por su rol en la maximizacin del valor de la empresa ante el cliente.

Principio de coordinacin
Las actividades de la organizacin se hacen eficientemente, por medio de flujos de informacin que permiten a los trabajadores, anticipar rpidamente y corregir problemas.

Principio de control
El control se hace de manera ms efectiva mediante la retroalimentacin de informacin sobre el desempeo y sistemas de recompensa basados en el autointers, los que motivan a los trabajadores a mantener altos niveles de desempeo.
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Principio de resolucin de conflictos

Nuevos Principios (3)

Los conflictos entre la organizacin y los clientes, empleados, accionistas o proveedores son arbitrados rpidamente por la alta direccin. El uso de rbitros externos es excepcional.

Principio de oportunidad
La actividad est orientada hacia el rpido cambio en las oportunidades del mercado global y no a la superacin de la inercia organizacional.

Principio del lmite


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Los lmites de la organizacin son orgnicos, en contnua expansin y contraccin.

Abandonados de la E. Industrial
Principio de la jerarqua
La organizacin se estructura en una jerarqua de tres niveles: alta direccin, gerencia media y trabajadores operativos.

Principio funcional
Las tareas estn organizadas en funciones fijas de lnea y staff, basadas en el tipo de experiencia. Las tareas de lnea tienen que ver con el hacer y vender. Las tareas de staff dan sopore a esas actividades.

Principio de la Centralizacin/Descentralizacin
Las organizaciones se dividen internamente en un grupo corporativo y varias divisiones.
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