UNIVERSIDAD AUTONOMA DE COAHUILA DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO

Materia: Capacitacin y Desarrollo del Capital Humano Evaluacin del Aprendizaje

Saltillo, Coahuila; Febrero 24 de 2011

Evaluacin de la Eficiencia de la Capacitacin

Por qu evaluar la capacitacin?

Su jefe pide datos Usted cree que si los capacitados saben que habr un seguimiento, se capacitarn con una mejor disposicin La instruccin y consejera que incluye desarrollar un mejor rapport entre los directivos y los empleados Aclarar los cambios que se esperan como resultado de la capacitacin Da credibilidad a la capacitacin Lo ayuda a descubrir los obstculos del entorno y las razones por las cuales no estn mejorando Ofrece un sistema de seguimiento de quin fue adonde y es un documento para el expediente de los empleados Ofrece una base para las recompensas y el refuerzo Ofrece una manera en la cual los directivos se pueden comunicar con quienes ofrecen capacitacin

Trabajar con sus gerentes

El departamento de capacitacin lo puede ayudar al disear y brindar instrumentos de evaluacin para directivos Los directivos son los que deben entregar la informacin Son los nicos que saben si el desempeo de un empleado ha mejorado como resultado de la capacitacin La capacitacin Necesita apoyar las metas organizacionales al igual que las metas de su departamento Debe satisfacer las necesidades de los directivos Debe satisfacer las necesidades de los empleados al ayudarlos a desarrollarse personal y profesionalmente.

Niveles de Cambio a Evaluar

1. Evaluacin a corto plazo. Qu tan bien ejecutan los educandos las habilidades que les ha comunicado. 2. Aplicacin inmediata en el empleo. Desempeo de los aprendices cuando regresan a laborar. 3. Evaluacin en trminos de utilidades. Impacto de la capacitacin en las operaciones del rea para la cual la imparti, o en toda la organizacin.

Nivel 1: Evaluaciones a Corto Plazo.

Exmenes y pruebas. Mtodos alternativos:
Cuestionamiento socrtico Contacto visual Cuestionario temtico y repasos Sesiones de proyectos Sesiones de prctica Sesiones de valoracin

Nivel 2: Aplicacin inmediata en el empleo.

Establezca variables clave Realice encuestas posteriores al adiestramiento Sostenga sesiones de seguimiento Realice otro, o un continuo anlisis de necesidades Vigile los registros de la compaa Convierta sus datos a porcentajes

Nivel 3: Evaluacin en trminos de utilidades.

La evaluacin de nivel tres es una medida del impacto del adiestramiento en toda la organizacin. Puede relacionarse con la declaracin de la misin de la empresa, un presupuesto, las metas del depto. o los objetivos de la capacitacin, pero su propsito es valorar si la enseanza ha logrado modificar el desempeo en la organizacin.

Las evaluaciones de nivel tres del rengln de las utilidades incorpora la funcin de la capacitacin en la actividad global de una empresa y le dan al adiestramiento una perspectiva del impacto que tiene en toda la organizacin.

Qu mtodos puede utilizar?

Entrevistas Cuestionarios Observaciones Planes de accin Grficos de seguimiento

Cmo escoger un instrumento

Valoracin de necesidades Objetivos del programa Evaluacin

Mtodos de Evaluacin
Objetivo
Entrevistas preguntar a varias personas sobre le programa especfico de capacitacin

Ventajas
Usted puede indagar informacin La informacin se rene a travs de los entrevistados El entrevistado es libre de dar informacin extra Le permite elegir de quin desea informacin Pueden ofrecer datos cuantitativos y las escalas de clasificacin se usan a menudo Ayuda a determinar si la capacitacin es necesaria Ayuda a aislar lo que saben y lo que necesitan saber los empleados Hace conciente a los empleados de lo que necesitan aprender Mtodo en el cual confia un directivo orientado a la tarea Se pueden aplicar en diferentes intervalos de tiempo Se pueden hacer comparaciones con los resultados No son amenazadores Tienen diferentes formatos Puede recaudas vastas cantidades de informacin Puede ser annima Pueden ser cualitativas, cuantitativas o ambas

Desventajas
Consumen mucho tiempo y por lo general se llevan a cabo en trminos de unoa uno, lo que tambin las hace costosas Deben ser planeadas y la informacin documentada Deben ser planeadas y desarrolladas antes de la capacitacin No existen lineamientos claros Algunas personas son buenas para las evaluaciones Idioma diferente al propio

Fuentes
Capacitadores, empleados, supervisores, clientes, colegas, otros

Pre y post evaluaciones

determinar el conocimiento

Empleado

Cuestionarios y encuestas

Uno nunca sabe quin los contesta Se debe de pensar cuidadosamente las palabras con se redacte A menudo se envan. Pero no se reciben de regreso La informacin esta limitada a las preguntas formuladas Los resultados estn redactados de maneras confusas

Casi cualquier fuente

Mtodos de Evaluacin
Objetivo
Observaciones determinar lo bien que pueden desempearse en una tarea o habilidad en particular

Ventajas
En muchos casos, esta es la nica manera de saber si los empleados estn desempeando bien su trabajo Los capacitados podran aprender a su propio paso Una observacin puede usarse como datos de pre y post evaluacin Se puede hacer por medio de videos, bitcoras o listas de chequeo Ya estan disponibles Ofrecen datos cuantificables El guardar olos archivos aumenta la conciencia del empleado Los documentos son crebles

Desventajas
Llevan tiempo, y el tiempo es dinero Pueden ser subjetivas Para asegurarse de ser objetiva, hay que contratar a un observador externo Algunos empleados sienten pnico al ser observados Podran estar incompletos Puede no existir un sistema de archivo No se hace ningn contacto personal En si las habilidades aprendidas y demostradas se transferirn o no bajo condiciones reales Crear una simulacin relevante y realista requiere creatividad, tiempo y energa Requiere de un compromiso de seguimiento El entorno

Fuentes
Colegas, Externos, Jefes

Documentos

Cualquiera que lleve registros

Simulaciones

demostrar problemas o tareas que se enfrentan en le trabajo

Amplia variedad de usos Pueden ser creadas para evaluar la habilidad o concepto que se desea Pueden ser usados para toda clase de capacitacin Son flexibles Son divertidas y no amenazadoras Los participantes se compromenten a cambios que se encuentran preparados y dispuestos a hacer Son sencillos de elavorar Pueden ser formales o informales

Todos aquellos que juegan y observan: empleados, supervisor, colegas El empleado que fue capacitado

Planes de Accin

Permite a los participantes decidir exactamente qu cmabios realizarn basados en las cosas que aprendieron

Mtodos de Evaluacin
Objetivo
Grficos de seguimiento Son una manera de llevar la puntuacin

Ventajas
Son grandes motivadores que convierten el trabajo en un juego Ofrecen retroalimentacin constante Brindan variedad Pueden ser privados Aclaran las metas y las prioridades Puede ser privada Pueden aprender en pequeos pasos secuenciales Puede ser tan detallada como se desee Ayuda a establecer metas y prioridades Los resultados son medibles Evaluar pilotos Bajo costo Proporciona juicios de valor

Desventajas
Tienen una vida muy limitada Tiene que haber una recompensa significativa al final del camino Alguien debe estar a cargo de llevar la puntuacin No alientan la filosofa de trabajar por amor al trabajo Se limita a los puntos de las lista Brindan lineamientos Se puede volver muy rgido o inconsistente

Fuentes
Empleado, supervisor, entrenados, etc.

Lista de chequeo

determinar que es y que necesita ser

Cualquiera quien le resulte posible comprender los puntos de la lista

Focus Group

Recopilar retroalimentacin profunda para evaluar el programa de entrenamiento

Los participantes en el programa a evaluar

Calidad del Entrenamiento

Factores Clave de la Calidad

Identificacin de la cultura y entendimiento de cmo ocurre el cambio
Desarrollo del modelo para lograr el cambio Apoyo del lder Involucramiento de los empleados Consistencia del modelaje y refuerzo de la importancia de la calidad Transferencia de las habilidades apropiados a la gente involucrada y conocimientos

TAREA:

Consultar cmo se realiza la: Medicin de los Resultados del Entrenamiento

Medicin de los Resultados del Entrenamiento

ROI = Resultados / Costos de la capacitacin

Si la proporcin del ROI es >1, los beneficios de la capacitacin exceden el costo del programa, si el cociente es <1, los costos del programa de capacitacin superan los beneficios.

Ejempo1: Desarrollar y llevar a cabo un programa para capacitar a los operarios de una mquina nueva cuesta $ 15,000. Despus de terminar el programa de capacitacin, el nmero promedio de partes fabricadas por ao aument 3,000, cada una de las cuales dio una utilidad de $ 10, que en conjunto produjeron un beneficio neto de $ 30,000

ROI = $ 30,000 / $ 15,000 = 2

Ejemplo 2: Desarrollar y llevar a cabo un programa de seguridad le cuesta a la empresa $ 25,000. Un ao ms tarde hubo una pequea reduccin de accidentes que le ahorr a la empresa un total de $ 10,000 ROI = $10,000 / $ 25,000 = 0.4
En el ejemplo 1 el programa produjo un ROI de 2, lo cual indica que los beneficios del programa compensan su costo. Sin embargo, en el ejemplo 2 el ROI fue slo de 0.4, lo cual indica que los costos del programa fueron mayores que los beneficios.

Tarea para la siguiente sesin:

Contestar preguntas del caso: Entrenamiento Global Exitoso

Entrenamiento Global Exitoso

Info-line is ASTD's how-to reference for training and performance professionals, with practical, concise information in an easy-toread format that gets.. From Training &amp; Development, May 01 2000 Page(s): 2 Issue: May, 2000

Info-line es la forma en que la ASTD's enlaza con profesionales en el entrenamiento y desempeo, con informacin prctica y concisa, con un formato de fcil lectura que permite que el lector se capaciten velozmente en tpicos de entrenamiento en cuestin de minutos. El siguiente extracto ha sido adaptado de Cmo Globalizar tu Entrenamiento, de Michael Marquardt, Info-line No. 9913. Akio Morita, Presidente de Sony Corporation, coment recientemente que la cultura puede impactar a productos, servicios, y operaciones en tan slo un 10 por ciento, pero que ste es el ms importante 10 por ciento. Este 10 por ciento determina el xito o el fracaso." Es un hecho que la gente y las organizaciones alrededor del mundo piensan, actan, trabajan, aprenden y son lderes de diferentes formas y eso est basado en el ambiente cultural en el cual la gente creci y ahora trabaja. La cultura, conciente e inconscientemente da forma a los valores, lo que asumes, percepciones y conductas. Proporciona lineamientos sistemticos de cmo la gente debe de pensar, actuar, conducir sus rituales y negocios. Existen culturas tnicas, culturas nacionales, culturas corporativas y culturas globales. La diversidad cultural es como un espejo o una ventana, que muestra porqu la gente de diferentes lugares del mundo acta de diferente manera. Eso es especialmente cierto en reas que impactan en el liderazgo, aprendizaje, comunicaciones y trabajo. Es responsabilidad del consultor o entrenador global el entender, anticiparse, interactuar, y llevar a cabo su labor en formas significativamente diferentes para que pueda ser exitoso.

El rol de los profesionales en Desarrollo de RH Sin lugar a dudas, la aseveracin del CEO de General Electric Jack Welch's de que las organizaciones deben globalizarse o morirn es una verdad de la economa del siglo XXI. Actualmente, casi el 50 porciento de la economa de EU est basada en importacin y exportacin. Las corporaciones estadounidenses han invertido ms de $1 trilln en el extranjero y emplea ms de 100 millones de trabajadores en el mundo. El incremento de la globalizacin provee grandes mercados y pero tambin una competencia extranjera ms difcil. La habilidad para competir globalmente depende de la innovacin, las habilidades, conocimientos y aprendizaje de la gente y de las organizaciones operando globalmente. El desarrollo de recursos humanos de clase mundial puede ser la gran diferencia en la competencia global. El mercado mundial de la actualidad busca entrenadores y consultores en el desarrollo de RH que puedan trabajar en todas las culturas y ayuden a construir culturas, gente, estrategias, operaciones, estructuras y aprendizajes que sean globales. Las compaas Americanas gastan ms de $50 billones por ao en entrenamiento en el puesto, pero poco es invertido en programas globales y transculturales. En ese aspecto, EU est muy atrasado en comparacin con Asia y Europa. A continuacin hay algunos hechos acerca de los esfuerzos de entrenamiento global de EU: * 70% de los empresarios de EU que van al extranjero no reciben preparacin o entrenamiento cultural. * 59% de los ejecutivos de DRH entrevistados por la ASTD reportaron que no tenan entrenamiento internacional para el personal que realizaba asignaciones fuera de EU y otro 5% no saba que exista siquiera dicha clase de entrenamiento. * Las compaas Americanas pierden ms de $2 billones anuales como resultado de un entrenamiento y preparacin inadecuados a los empleados que envan al extranjero. Muchos empresarios de EU operan asumiendo que las prcticas de negocios Americanas son estndar en todo el mundo. De igual manera, muchos profesionales del DRH creen que el entrenamiento y los principios y estrategias de consultora que funcionan para una audiencia Americana son igualmente efectivas en el extranjero. En nuestros das, nada puede estar ms lejos de la verdad! COPYRIGHT 2000 American Society for Training & Development, Inc. COPYRIGHT 2001 Gale Group

Preguntas del Caso: Entrenamiento Global

Exitoso
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. A qu se debe que la gente y las organizaciones alrededor del mundo piensan y actan de diferentes formas? Qu aspectos de la persona son impactados por la cultura en la que se desenvuelve? Menciona 5 tipos de culturas. Qu entendemos por diversidad cultural? Cul es la responsabilidad de un consultor o entrenador global? Cules son las implicaciones de la globalizacin? De qu depende la habilidad de las organizaciones para competir globalmente? Menciona algunos hechos acerca de los esfuerzos de entrenamiento global de EU. Cul es el error ms comn de los empresarios de EU y de muchos profesionales del DRH al operar en el extranjero?

8.
9.