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CONCEPTOS GENERALES

LIDERAZGO: Proceso de dirigir e influir en la actividades laborales de los miembros de un grupo. PODER: Capacidad de ejercer influencia, es decir, de cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos. INFLUENCIA Cualquier acto o ejemplo de conducta que ocasiona un cambio en la actitud o la conducta de otra persona o grupo

CONCEPTOS GENERALES

CONFIANZA: Esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones. - Esperanza positiva: se asume que hay conocimiento y familiaridad sobre la otra parte. - Forma oportunista: se refiere al riesgo inherente y a la vulnerabilidad de cualquier relacin de confianza.

DIMENSIONES DE LA CONFIANZA:
1.

2.

3.

4. 5.

INTEGRIDAD: atae a la honestidad y la veracidad. COMPETENCIA: abarca las habilidades y conocimientos tcnicos e interpersonales de los individuos. CONGRUENCIA: se relacione con qu tanto se puede depender de un individuo, qu tan previsible y de buen juicio es al manejar una situacin. LEALTAD: disposicin a defender y dar la cara por la otra persona. FRANQUEZA: es posible confiar en que una persona dir toda la verdad?

CONCEPTOS GENERALES

TIPOS DE CONFIANZA:
1.

2.

3.

POR DISUACION: confianza basada en el miedo a las represalias si sta se retira. POR CONOCIMIENTO: confianza que se funda en el pronstico de la conducta por los antecedentes del trato. POR IDENTIFICACIN: confianza basada en la comprensin mutua y el aprecio de los deseos del otro.

ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

LOS LIDERES COMO CANALIZADORES DE SIGNIFICADOS: s e refiere a l retrato de los lderes como personas que usan palabras ideas y su presencia para alentar a sus seguidores. CONTEXTUALIZACIN: forma de manejar el lenguaje para manejar el significado.

ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO CARISMTICO:
Los seguidores establecen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.

ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO CARISMTICO:

Caractersticas: a) Tienen una visin, b) Estn dispuestos a correr riesgos para materializarla, c) Son sensibles a las restricciones del ambiente d) Son sensibles a las necesidades de sus seguidores, y e) Muestran un comportamiento que se sale de lo ordinario.

LOS LIDERES CARISMTICOS NACEN O SE HACEN ?

1.

2.

3.

Proceso aprender a ser carismtico: Adquirir el aura de carisma para lo cual debe mantener una perspectiva optimista, apelar a la pasin como catalizador para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo y no solos con palabras. Un individuo atrae a los dems si crea un vnculo que lo inspire a seguirlo. El individuo materializa el potencial de los seguidores al penetrar en sus emociones

ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO TRANSACCIONALES: Lideres que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando los roles y las tareas.

ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

LIDERES TRANSFORMACIONALES:

Lideres que logran que sus seguidores vean ms all de sus propios intereses y que ejercen un profundo y extraordinario efecto sobre ellos.

ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

RASGOS DE LIDERES TRANSACCIONALES: 1. Recompensas contingentes: acuerdan un intercambio de recompensa por el esfuerzo, prometen recompensas por le buen desempeo y reconocen los logros. 2. Administracin por excepcin (activa): Observan y buscan desviaciones de las reglas y criterios, emprenden acciones correctivas. 3. Administracin por excepcin (pasiva): Intervienen solo si no se cumplen los criterios 4. Poltica de no intervencin: Abdican a sus responsabilidades, evitan tomar decisiones.

ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

RASGOS DE LIDERES TRANSFORMACIONALES:


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4.

Carisma: Dan una visin y un sentido de una misin, infunden orgullo y se ganan el respeto y la confianza. Inspiracin: Comunican esperanzas elevadas, usan smbolos para centrar los esfuerzos, expresan propsitos importantes con trminos sencillos. Estmulo intelectual: Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solucin cuidadosa de los problemas. Inters personalizado: Prestan atencin personal, tratan en lo individual a cada empleado, dirigen y aconsejan.

ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO VISIONARIO: Capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva y creble del futuro de la organizacin o la unidad organizacional, que surge y mejorar a partir del presente. Cualidades de una visin: a) Posibilidades de inspiracin centradas en los valores, b) Asequibles, c) Ricamente imaginables y articuladas

ENFOQUES CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

Cualidades de un lder visionario:


a) b)

c)

Capacidad de explicar la visin a los dems, Capacidad de expresar la visin con comportamiento como refuerzo y Capacidad de extender la visin a diversos contextos situacionales.

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL LIDERAZGO

INTELIGENCIA EMOCIONAL. IE:


Ni el Coeficiente Intelectual CIE, ni la destrezas, ni cualquier otro factor Individual, es mejor que la Inteligencia emocional como pronosticador de quien se levantar como lder,

INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EFICACIA DEL LIDERAZGO

La eficacia se basa en la posesin del

individuo de los cinco componentes de la inteligencia emocional:


a) b) c) d) e)

Conciencia personal Administracin personal Motivacin Empata Habilidades sociales

FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO

EL LIDERAZGO DEL EQUIPO:


El reto para la mayora de los gerentes es

aprender a ser buenos lderes

PRIORIDADES DEL LIDER DEL EQUIPO:


a)

b)

Manejar el lmite exterior del equipo Facilitar los procesos del equipo.

FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO

DIVISION DE LAS PRIORIDADES EN CUATRO FUNCIONES ESPECIFICAS:


1.

2.
3. 4.

Los lderes de equipos son enlaces con unidades externas Los lderes de equipos solucionan problemas Los lderes de quipos son administradores de conflictos Los lderes de equipos son entrenadores (coaches)

FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO

MENTOR:
Empleado mayor que patrocina y apoya a una empleado con menos experiencia FUNCIONES DEL MENTOR: a) Entrenar, asesorar y patrocinar
b)

Son buenos maestros, presentan ideas con claridad, escuchan bien y entienden los problemas de sus protegidos.

FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO

FUNCIONES DEL MENTOR:


c)

Comparten experiencia, fungen como modelos a seguir, comparten sus contactos y son guas en el laberinto poltico de la organizacin. Aconsejan y conducen para sobrevivir y salir adelante en la organizacin y son cajas de resonancia para que las ideas que un protegido duda en compartir con su supervisor directo. Avalan a su protegido, responde por l en los crculos ms altos de la organizacin y hace las presentaciones adecuadas.

d)

e)

FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO

LIDERAZGO DE UNO MISMO


Procesos mediante los cuales los individuos controlan su propia conducta y se consideran capaces, responsables y listos para ejercer su iniciativa sin las restricciones externas de jefes, reglas y normas.

FUNCIONES DE LIDERAZGO CONTEMPORANEO

ELEMENTOS QUE UTILIZAN LOS LIDERES PARA FORMAR LIDERES QUE SE DIRIJAN SOLOS: 1. Ejemplifican el liderazgo de uno mismo. 2. Alientan a los empleados para que fijen sus metas. 3. Estimulan el hbito de recompensarse para fortalecer e incrementar las conductas deseadas. 4. Crean hbitos de pensamientos positivos. 5. Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo 6. Alientan la autocrtica.

LIDERAZGO

ASPECTOS IMPORTANTES DEL LIDERAZGO MORAL:


1.

2.

Lderes Transformacionales: fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambiar las actitudes y conductas de sus seguidores. Carisma: tiene un componente tico. Los inmorales lo aprovechan para acentuar el poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia fines egostas.

LIDERAZGO

ASPECTOS IMPORTANTES DEL LIDERAZGO MORAL: 3. Abuso del poder de los lderes: Se conceden salarios y bonos cuantiosos y tratan de reducir costos despidiendo empleados de mucho tiempo.

La eficacia del liderazgo tiene que referirse a Los medios que usa el lder al tratar de conseguir sus metas, as como el contenido de esas metas.

LIDERAZGO

LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON: Rasgos: ambicin y energa, afn por dirigir, honradez e integridad, auto confianza, inteligencia y conocimiento del trabajo Los rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir, por lo que hasta ahora, la evidencia sugiere que, las personas que destacan como lderes, no cuentan con una sola constelacin de rasgos que las distinga, con toda claridad, de quienes no lo son.

LIDERAZGO

LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS:


Los rasgos de Inteligencia, la iniciativa y la seguridad en s mismo, estaban ligados a niveles y desempeo administrativos altos. Sin embargo, la eficacia del lder no depende de una serie particular de rasgos sino de La medida en que los rasgos del lder, se adecuan a los requisitos de la situacin. Los estereotipos sexuales y raciales con frecuencia inconscientes, persisten y siguen impidiendo que se reconozca a las mujeres como posibles lderes y a la gente de color con capacidad de liderazgo.

LIDERAZGO EN LINEA
ALGUNAS ESPECULACIONES
1.

2. 3.

4.

Gerentes que se comunican en redes : usan cotidianamente el correo para comunicarse con su personal, los que supervisan proyectos o equipos virtuales y los que tiene empleados que trabajan en casa y estn enlazados a la oficina por una computadora y un moden. El componente no verbal falta en el trato en lnea. Los lderes tiene que asegurarse que el tono de su mensaje, refleje las emociones que quieren enviar. Los lderes en lnea tiene que escoger un estilo

LIDERAZGO EN LINEA
5.

6.
7.

8.

Para transmitir bien el liderazgo en lnea, los gerentes deben aprender que tienen opciones en la palabra, estructura, tono y estilos de sus comunicaciones digitales. Deben adquirir la capacidad para leer entre lneas los mensajes que reciban. Debe adquirir la capacidad para descifrar los componentes emocionales de los mensajes. Considerar que la era digital puede convertir en lderes a aquellos que no lo son, por lo tanto, las destrezas en la redaccin se van a convertir en una extensin de las habilidades personales.

1.

2.

OBJECIONES AL CONSTRUCTO DEL LIDERAZGO La importancia del liderazgo abarca dos aspectos: Liderazgo como atribucin: es la nocin de que el liderazgo no es ms que un atributo que la gente hace sobre ciertos individuos. Sustitutos y neutralizadores del liderazgo: indican que las facultades de los individuos, los puestos y la organizacin, sustituyen el liderazgo o neutralizan el efecto del lder como influencia de sus seguidores.

Sustitutos y neutralizadores del liderazgo


liderazgo orientado a las relaciones liderazgo orientado a las tareas

Caractersticas Individuo
Experiencia/capacitacin Profesionalismo Indiferencia a las recompensas

sin efecto sustitucin sustitucin sustitucin neutraliza neutraliza


sin efecto sin efecto sustitucin sin efecto sin efecto sustitucin sustitucin sustitucin sin efecto sustitucin sustitucin sustitucin.

Puesto
Tarea muy estructurada Da su propia retroalimentacin Satisfaccin intrnseca

Organizacin
Metas explcitas Reglas y procedimientos rgidos Grupo cohesionados

TEMAS CONTEMPORANEOS LIDERAZGO

FOMENTO DE LA CONFIANZA:
1. 2. 3. 4. 5. 6.

7.
8.

Ejercite la franqueza Sea justo Exprese sus sentimientos Diga la verdad Sea congruente Cumpla sus promesas Guarde las confidencias Mustrese competente

TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

LAS COMPAIAS NECESITAN UN LIDER EXCELENTE


(Entrevista a David Norton, consultor.) Cuales son los peores errores de gestin que a pesar de la globalizacin siguen cometiendo las empresas?
1

No se comunica a los niveles inferiores cul es la estrategia y la gente no tiene claro qu se espera que haga. No se hace coincidir los objetivos de los empleados con los de la compaa, al no vincular a la estrategia las compensaciones, los incentivos, los ascensos o la formacin de la gente.

TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

Se separa la planeacin estratgica de la presupuestaria, luego la primera, no se respalda con fondos. Muchos directivos no hablan de estrategia a largo plazo, solo hablan sobre cmo han ido las cosas este mes respecto a lo previsto y estn obsesionados por el corto plazo. No se piensa en que no importa que la competencia conozca la propia estrategia debido a que no se est convencido de poder ejecutarla mejor que ellos.

TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

QU HACER EN LAS EMPRESAS?


QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL?

Es un instrumento que tiene en cuenta los objetivos financieros de la empresa pero vinculndolos a otros valores intangibles como la satisfaccin y fidelidad del cliente, la capacidad y formacin de los empleados y los procesos internos que permiten a la empresa responder al mercado en el menor tiempo posible y con productos de calidad. No se trata solo de medir indicadores, que a menudo ya se hace, sino de escoger los indicadores adecuados, clarificarlos, concensuarlos y comunicarlos a toda la organizacin. La interrelacin de todos ellos, ha de reflejar la estrategia de la empresa.

TEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

SIEMPRE FUNCIONA ESTE INSTRUMENTO?

No siempre, se requiere de un instrumento excelente pero tambin un lder al frente que sea excelente. Es como un automvil de buena factura que requiere de un buen conductor. Cuando no ha funcionado, siempre se ha podido identificar fcilmente la razn, el por qu, siempre hay algo que no se ha hecho bien, o se han escogido indicadores errneos no ha habido una filosofa comn.

Caso Incidente
Tres directores ejecutivos se oponen a la corriente
Noel Forgeard, Edward Zore y Andrew Taylor, capotearon la tendencia durante la recesin del 2.001. Mientras sus contrapartes despedan trabajadores, estos directores ejecutivos, se mantuvieron firmes en contra de los recortes. Noel Forgeard, es director ejecutivo de Airbus. Su compaa, junto Boeing, anunci el despido de hasta 30.000 trabajadores, luego de los ataques terroristas del 11 de septiembre del 2001, Forgeard, asegur que no iba a despedir a nadie.

Caso Incidente
Segn un ejecutivo de Airbus: Es una apuesta de que la vida continuar. Hay ms incertidumbres ahora, pero decidimos ser optimistas. La situacin dar un giro y no podemos correr el riesgo de perder gente capaz para cuando las cosas mejoren. Edward Zore, es director ejecutivo de Northwestern Mutual, la aseguradora que maneja ms seguros de vida individuales en EEUU. Zore, no es un tipo agradable. Todos los aos su empresa despide al 4% inferior de sus 4.100 empleados, aquellos con el peor desempeo, pero es ardientemente leal con los mejores. Zore, est comprometido con una poltica de no hacer despidos. Por qu?.

Caso Incidente
Por la lealtad de los empleados, explica. El cree que la lealtad de los empleados nutre la lealtad de los clientes y quizs tiene razn puesto que Northwestern pierde slo alrededor de la mitad de los clientes que pierde en promedio su industria. Zore afirma que la mayor tasa de retencin de clientes de su empresa, le permite tener ms dinero para invertir a plazo mayor y gastar menos en sustituir a los desertores. La compaa devuelve los ahorros a los clientes en la forma de primas ms baratas. Nuestro ltimo director ejecutivo, Andrew Taylor encabeza Enterprise Rent-a-Car. Taylor se enorgullece de que su compaa nunca ha hecho un despido. Acaso sea sta la razn de que Enterprise Rent-a-Car, sea la compaa de renta de coches ms grande de los EEUU.

Caso Incidente
En una economa deprimida, estos directores ejecutivos fueron contra la corriente. Cuando la economa comenz a desacelerar, la primera reaccin de la mayora de los directores, fue de reducir el tamao de sus fuerza laboral. Nada ms en 2.001, las compaas despidieron a ms de 1000.000 de trabajadores.Por qu?, porque se reducen de inmediato gastos de operacin. En las compaas que cotizan, se enva un mensaje a los inversionistas y analista, de que la administracin tiene intenciones serias de mantener las utilidades o reducir las prdidas. Una semana despus de que Boeing anunci el despido de 20% de su ferza de trabajo, sus acciones saltaron 10%.

Caso Incidente PREGUNTAS:


1. 2. 3.

Cules son los argumentos a favor y en contra de los despidos en pocas difciles? Cmo manifestaron su liderazgo los tres ejecutivos de este caso? En investigaciones recientes se indica que las acciones de las compaas que emprendieron recortes de 15% o ms durante la recesin econmica, tuvieron un desempeo menor que sus competidores que tuvieron un mnimo de despidos. Articule este resultado con los hechos sealados en el caso.

DEFINICIONES

PODER: Capacidad que tiene A de influir en la conducta de B, de forma tal que B acta en concordancia con los deseos de A.
DEPENDENCIA: relacin de B con respecto de A, si A posee algo que B quiere. LIDERAZGO: Proceso de dirigir e influir en la actividades laborales de los miembros de un grupo para cumplir con las metas.

DEFINICIONES

COMPARACION ENTRE PODER Y LIDERAZGO


Poder no no tcticas Liderazgo si si estilo

1.

2.
3.

Compatibilidad de metas Direccin de la influencia nfasis que se pone en la investigacin

BASES DEL PODER

1.

PODER FORMAL: se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organizacin. El poder formal emana de: Capacidad para obligar o recompensar, Autoridad formal Del control de la informacin

BASES DEL PODER

a)

PODER COERCITIVO: Poder fundado en el miedo. PODER DE RECOMPENSAR: Obediencia conseguida por poseer la capacidad de distribuir las recompensas que los dems consideran valiosas.

a)

a)

PODER LEGITIMO: poder que se confiere a una persona como resultado de su posicin en la jerarqua formal de la organizacin. PODER DE LA INFORMACION: poder que procede del acceso a la informacin y el control de la misma.

a)

BASES DEL PODER

2.

PODER PERSONAL: poder que se deriva de las caractersticas nicas del individuo como son:

Pericia, Respeto Admiracin de los dems y Carisma.

BASES DEL PODER

a)

PODER DEL EXPERTO: influencia destrezas o conocimientos especiales.

basada

en

b)

PODER REFERENTE: influencia basada en la posesin de recursos deseables o ciertos rasgos de personalidad. PODER CARISMTICO: extensin del poder referente que surge de la personalidad y el estilo de trato interpersonal del individuo.

b)

DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER

POSTULADO GENERAL DE DEPENDENCIA: Cunto ms dependa B de A , mayor poder tendr A sobre B


QU CREA LA DEPENDENCIA? La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es: Importante, escaso e insustituible

DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER

IMPORTANCIA: Lo que uno controla debe ser Considerado importante ESCASEZ: Un recurso debe ser escaso para establecer una dependencia RECURSO INSUSTITUIBLE: Cuantos menos sustitutos asequibles tenga un recurso, ms poder se desprender de controlarlo.

TCTICAS DE PODER

TACTICAS DE PODER: formas en que los Individuos traducen las bases de poder en acciones especficas. 7 DIMENSIONES TCTICAS O ESTRATEGIAS:
1.

Razn: uso de cifras o datos para presentar las ideas de manera lgica o racional. Amistad: uso de halagos, creacin de un ambiente de buena voluntad, ser humilde y amigable antes de pedir algo.

2.

TCTICAS DE PODER

Coalicin: obtener el apoyo de otras personas en la organizacin para respaldar la solicitud. Negociacin: concertar mediante el intercambio de beneficios o favores. Asertividad: seguir un mtodo directo y firme como exigir obediencia, repetir recordatorios, ordenar a los individuos que hagan lo que se les pide, y sealar que las reglas son obligatorias.

TCTICAS DE PODER

6.

Autoridad mayor: obtener el apoyo de niveles superiores de la organizacin para respaldar las solicitudes. Sanciones: aplicar los castigos o recompensas de la organizacin, como detener o prometer un aumento de salario, amenazar con dar una evaluacin no satisfactoria del trabajo o cancelar un ascenso.

7.

TCTICAS DE PODER

CINCO VARIABLES CONTINGENTES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIN DE LAS TACTICAS DE PODER:


1.

2.
3. 4. 5.

Poder relativo del gerente Sus objetivos para querer influir Sus expectativas sobre la disposicin a obedecer por parte del individuo La cultura de la organizacin Las diferencias interculturales.

USO DE LAS TCTICAS DE PODER


Cuando los gerentes Cuando los gerentes Influyen en sus superiores Influyen en sus subordinados ____________________________________________________________ Ms popular Razn Coalicin Amistad Negociacin Asertividad Autoridad Superior Razn Asertividad Amistad Coalicin Negociacin Sanciones

Menos popular

EL PODER EN LOS GRUPOS: COALICIONES

COALICIN: grupo informal unido por la persecucin del mismo objetivo.

LOGICA DE LA COALICIN: que la fuerza est en los nmeros.

EL PODER EN LOS GRUPOS: COALICIONES

PREDICCIONES SOBRE LAS COALICIONES:


a)

b)

c)

Tratan de maximizar su tamao para que las personas respalden sus objetivos El grado de interdependencia es alto entre las tareas y los recursos, se crearn ms coaliciones Cuanto ms tareas rutinarias haya en el grupo, mayor posibilidad de sustitucin de unos por otros, y por tanto, ms dependencia.

HOSTIGAMIENTO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO

HOSTIGAMIENTO SEXUAL:

Acercamientos no deseados y solicitudes de favores sexuales, as como de otras conductas verbales y fsicas de naturaleza sexual, que afecta el empleo de una persona.

HOSTIGAMIENTO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO

EL PODER ES VITAL EN EL HOSTIGAMIENTO SEXUAL:


1.

El poder formal le otorga al jefe la capacidad de obligar o premiar. Los administradores creen que es un derecho sobre sus subordinados. Los acosados guardan silencio por miedo a las represalias.

2.

3.

HOSTIGAMIENTO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO


4.

Los compaeros practican ms el hostigamiento sexual.


Las mujeres que ocupan posiciones de poder son objeto de hostigamiento sexual de hombres que se desenvuelven en niveles inferiores de la organizacin. El hostigamiento sexual es ilegal e incorrecto y tiene que ver con el poder.

5.

6.

POLTICA: EL PODER EN ACCIN

CONDUCTA POLTICA:

Actividades que no se requieren como parte de la funcin formal en la organizacin pero que ejerce una influencia, o pretende ejercerla, en la distribucin de ventajas y desventajas en la empresa.

POLTICA: EL PODER EN ACCIN

CONDUCTA POLTICA LEGTIMA: Poltica normal de todos los das.

CONDUCTA POLTICA ILEGTIMA: Conducta poltica extrema que infringe las reglas del juego.

LA REALIDAD DE LA POLITICA

LA POLTICA EST EN EL OJO DE QUIEN LA MIRA


Denominacin de poltica Denominacin de Administracin eficaz

Culpar a otros Halagar Ser obsequioso Pasar el paquete Cubrir la espalda Crear conflictos Formar coaliciones

Fijar responsabilidades Establecer relaciones de trabajo Demostrar lealtad Delegar autoridad Documentar las decisiones Fomentar cambios e innovaciones Facilitar el trabajo en equipo

Denunciar
Intrigar

Mejorar la eficiencia
Anticipar

Cumplir en exceso
Ser ambicioso Ser oportunista Ser audaz Ser arrogante

Ser competente y capaz


Enfocarse en la profesin Ser astuto Ser prctico Ser seguro

Ser perfeccionista

Atender al detalle

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CONDUCTA POLTICA


Factores individuales: Monitoreo de uno mismo Locus de control interno Correspondencia con la personalidad Inversin organizacional Alternativas de trabajo percibidas Esperanza de xito Conducta poltica Factores organizacionales: Reasignacin de recursos Oportunidades de ascender Desconfianza Ambigedad de funciones Sistema confuso de evaluacin Del desempeo Prcticas de recompensa de suma cero Toma de decisiones democrtica Presiones por el desempeo Directores egostas Escasa Intensa

Resultados favorables Recompensas y Alejamiento de los castigos

Respuestas de los empleados a la poltica organizacional


Menor satisfaccin laboral

Mayor ansiedad

Percepciones de la poltica organizacional


Mayor rotacin

Menor desempeo

CONDUCTAS DEFENSIVAS
1.

Evitar la accin:

Conformismos excesivo, las reglas dicen claramente Pasar el paquete: transferir a otra persona la responsabilidad Hacerse el tonto: evitar la tarea fingiendo ignorancia o incapacidad Demoras: prolongar la tarea para dar la impresin de estar ocupado Rodeos; dar en pblico la impresin de ayuda pero no hace nada

CONDUCTAS DEFENSIVAS
2.

Evitar la culpa:

Blofear: cubrirse las espaldas documentar las actividades para proyectar una imagen de competencia y meticulosidad. Jugar a la segura: evadir situaciones que puedan resultar desfavorables y aceptar slo los proyectos de xito. Justificacin, disculparse por mostrar arrepentimiento Chivo expiatorio, echar culpa de resultados negativos a factores externos Representacin equivocada, manipulacin de la informacin por distorsin, mejora, engao, presentacin selectiva u ofuscacin.

CONDUCTAS DEFENSIVAS

3.

Evitar el cambio:

Prevencin: tratar de prevenir la ocurrencia de un cambio amenazador Proteccin personal: actuar a modo de defender los intereses propios durante los cambios reservando informacin u otros recursos.

TECNICAS DE ADMINISTRACIN DE LAS IMPRESIONES ( AI )


1.

Conformidad: Mostrarse de acuerdo con la opinin del otro para conseguir su aceptacin. Excusas Explicaciones de un acontecimiento que puede crear problemas, dirigidas a minimizar su gravedad.

2.

3.

Disculpas: Se admite la responsabilidad de un acontecimiento indeseado y al mismo tiempo se pide perdn.

TECNICAS DE ADMINISTRACIN DE LAS IMPRESIONES ( AI )

4.

Promocin personal: Resaltar las cualidades personales, minimizar los defectos de uno y llamar la atencin a los logros individuales.
Halagos: Alabar a los dems por sus virtudes para dar la impresin de ser perceptivo y agradable.

5.

TECNICAS DE ADMINISTRACIN DE LAS IMPRESIONES ( AI )

6.

Favores Hacer algo para alguien con la finalidad de ganarse su aprobacin. Asociacin: Resaltar o proteger la imagen de uno administrando informacin de personas y cosas con lo que uno est asociado.

7.

ES TICA LA ACCIN POLTICA?


Pregunta 1: La accin poltica est motivada por intereses particulares que excluyen las metas organizacionales?

no

Pregunta 2: La accin poltica


respeta los derechos de los individuos afectados?

Pregunta 3: Es la accin si
poltica justa y equitativa?

si
inmoral

no
inmoral

si
moral

no
inmoral

Recomendaciones para mejorar su capacidad poltica en la organizacin.


1.

2. 3. 4. 5. 6.

7.
8.

Site sus argumentaciones en el contexto de las metas de la organizacin Adquiera la imagen correcta Controle recursos de la organizacin Hgase considerar indispensable Sea visible Conquiste aliados con poder Evite los miembros marcados Apoye a su jefe

CULTURA ORGANIZACIONAL

Institucionalizacin: Cuando una organizacin cobra vida propia, aparte de sus miembros y adquiere la inmortalidad. Qu es la cultura organizacional? Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la distingue de otras.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Caractersticas bsicas de la esencia de la cultura de la organizacin:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Innovacin y correr riesgos Minuciosidad Orientacin a los resultados Orientacin a las personas Orientacin a los equipos Agresividad Estabilidad

CULTURA ORGANIZACIONAL
El trmino cultura es descriptivo porque atae , cmo perciben los empleados sus caractersticas. Se diferencia de la satisfaccin laboral (que es evaluativa), porque se refiere a si les agrada o no, es decir, repuestas afectivas al entorno laboral.
Tienen las organizaciones una cultura uniforme? Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosas subculturas.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura dominante: es la que expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin.
Subculturas o miniculturas en la organizacin, por lo regular estn definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica. Valores centrales: son los valores principales dominantes que se aceptan en toda la organizacin. o

CULTURA ORGANIZACIONAL
Culturas fuertes y dbiles? Cultura fuerte aquella en la que los valores Centrales son sostenidos con firmeza y son ampliamente compartidos; existe el compromiso de aceptar los valores de la organizacin entre los miembros y da como resultado una disminucin de la rotacin.
1.

CULTURA ORGANIZACIONAL
2.Cultura o formalizacin? Una cultura fuerte puede fungir como sustituto de la formalizacin. Mientras ms fuerte es una cultura menos necesita la administracin de preocuparse por establecer reglas y normas.
Cultura organizacional o cultura nacional ? La cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura organizacional, modelando ms el comportamiento de los empleados.
3.

FUNCIONES DE LA CULTURA
1.

2. 3.

4.

5.

Define los lmites estableciendo distinciones entre una organizacin y las otras. Transmite una sensacin de identidad a sus integrantes Facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses personales. Aumenta la estabilidad del sistema social Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control , que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.

FUNCIONES DE LA CULTURA
Es importante anotar que a medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, disminuyen la formalizacin y facultan a los empleados, los significados compartidos que proporciona una cultura fuerte, garantiza que todos apunten en una misma direccin.

CULTURA COMO INCONVENIENTE Aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura:

Barrera del cambio: cuando el entorno es dinmico, una

cultura arraigada puede ser inapropiada, por lo tanto, los valores compartidos no seran los que acrecentaran la eficacia en la organizacin.

CULTURA COMO INCONVENIENTE

Barrera a la diversidad: Las cultura fuertes ejercen una

fuerte presin sobre los empleados para que se adapten a ella, limitan los valores y estilos que son aceptables, eliminando las ventajas nicas que traen a la organizacin personas de diversos orgenes, ms an si sustentan prejuicios institucionales o se vuelven insensibles a los que son distintos.

CULTURA COMO INCONVENIENTE

Barreras a las adquisiciones y fusiones: la compatibilidad cultural se ha vuelto la principal preocupacin para que la adquisicin o fusin de organizaciones sea o no exitosa, dependiendo sta ltima si concuerdan o no las culturas de las dos organizaciones antes que lo atractivo de los productos y de las ventajas de fusionarse.

CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA

La cultura surge de tres maneras:

Los fundadores contratan y retienen solo a los empleados que piensan y sienten como ellos. Los fundadores adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar. El comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con llos.

CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA


Mantener con vida una cultura depende de tres fuerzas: Prcticas de seleccin: la decisin final de contratar se ve influenciada por el juicio que hace el que selecciona de que tan bien se adaptarn los candidatos a la seleccin. Actos de los directivos: a travs de lo que dicen o hacen , los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a toda la organizacin. Mtodos de socializacin: la organizacin ayuda a los nuevos empleados a que se adapten a la cultura de la organizacin con el objeto de evitar que stos trastornen ideas o costumbres establecidas y mantiene esta socializacin para reforzar la cultura.

a)

b)

c)

CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA


PROCESO DE SOCIALIZACIN RESULTADOS
productividad Antes de la llegada encuentro metamorfosis compromiso

rotacin

Etapa previa a la llegada: aprendizaje que ocurre antes de que un Nuevo individuo se una a la organizacin. Etapa de encuentro: cuando el empleado nuevo conoce la organizacin y confronta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad difieran.

Etapa de metamorfosis: cuando el empleado nuevo cambia y se ajusta al puesto, al grupo de trabajo y a la organizacin.

TRANSMISIN DE LA CULTURA

1.

Ancdotas o historias: las historias vinculan el presente y el pasado, explican y legitiman las prcticas actuales.

2.

Ritos: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin, qu metas son las mas importantes, qu personas son importantes y cules estn de mas.

TRANSMISIN DE LA CULTURA
3.

4.

Smbolos materiales: comunican a los empleados quin es importante, el grado de igualdad que quiere la direccin, y los comportamientos apropiados como correr riesgos, ser conservador, autoritario, participativo, individualista, sociable. Lenguaje: las organizaciones acuan trminos exclusivos para equipos, oficinas, ciertos empleados, proveedores, clientes o productos relacionados con su negocio y cuando los empleados nuevos asimilan esta jergas o siglas, se convierte en un comn denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura.

EFECTOS DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES EN EL DESEMPEO Y LA SATISFACCIN


Factores objetivos: Innovacin y correr riesgos Atencin al detalle Orientacin a los resultados Orientacin a la gente Orientacin a los equipos Agresividad Estabilidad

Fuerza
Se percibe como Mucha

Desempeo
Cultura Organizacional

Poca

Satisfaccin

Creacin de una cultura organizacionalmente tica combinando las siguientes prcticas: Sea un ejemplo visible Comunique expectativas ticas Imparta capacitacin tica Premie pblicamente los actos ticos y castigue los inmorales Instituya mecanismos de defensa

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y MANEJO DEL ESTRS.

Fuerzas que estimulan el cambio


FUERZAS
Naturaleza de la fuerza de trabajo

Ejemplos
Mas

diversidad cultural

Aumento
Muchos

de los profesionistas

empleados nuevos sin suficientes habilidades Tecnologa


Computadoras

ms rpidas y baratas Nuevos medios de comunicacin inalmbrica


Desciframiento

del cdigo gentico humano

Crisis econmicas

Ascenso

y ocaso de las empresas punto com Prdida del valor del euro Cada de Enron Corp.
Competencia

Competencia

global Fusiones y consolidaciones Crecimiento del comercio electrnico

Fuerzas que estimulan el cambio


Fuerza
Tendencias sociales

Ejemplos
Salas Retiro

de plticas en Internet

de los Baby Boomers del inters por vivir en las

Aumento

ciudades

Poltica mundial

Escalamiento

de las hostilidades en Medio

Oriente
Apertura Guerra

de los mercados chinos

contra el terrorismo despus del 11 de septiembre del 2001

Administracin del cambio planeado

Cambio: Hacer las cosas de otra manera

Cambio planeado: Actividades de cambio

intencionales y orientadas a conseguir una meta Agentes de cambio: Personas que fungen como catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar las actividades de cambio.

Fuentes de la resistencia al cambio


1.

residen en las caractersticas humanas bsicas como: percepciones, personalidad y necesidades


RESISTENCIAS 5 Razones de por qu los individuos se resisten al cambio:

INDIVIDUALES:

a)
b) c)

d)
e)

Hbitos Seguridad Factores econmicos Miedo a lo desconocido Procesamiento selectivo de la informacin.

Fuentes de la resistencia al cambio


2.

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL: por su propia

naturaleza las organizaciones son conservadoras y son resistentes al cambio


6 Razones de por qu las organizaciones se resisten al cambio:
a)

b)
c) d) e) f)

Inercia estructural Enfoque limitado en el cambio Inercia de los grupos Amenaza a la destreza Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Amenaza a la asignacin establecida de recursos.

Cmo superar la resistencia al cambio

6 Tcticas para que los agentes de cambios manejen la resistencia al cambio:


a) b) c) d)

e)
f)

Educacin y comunicacin Participacin Facilitacin y apoyo Negociacin Manipulacin y cooptacin Coercin

La poltica del cambio Como el cambio amenaza invariablemente el statu quo, implica necesariamente una actividad poltica. a) Los agentes internos del cambio son individuos de posicin elevada en la organizacin que tienen mucho que perder en un cambio. b) La poltica sugiere que es ms probable que el impulso del cambio venga de agentes externos. c) Las luchas por el poder de la organizacin determinar el ritmo y el alcance del cambio

ENFOQUES SOBRE LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

1.

2.
3.

Modelo de las tres etapas de Lewin Descongelamiento del estado de cosas: Esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos. Movimiento a un nuevo estado Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente: estabilizar un cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsadoras y restrictivas

Descongelamiento del statu quo

el statu quo puede ser considerado un estado de equilibrio

Se descongela por medio de tres maneras: Las fuerzas impulsadoras que estn directamente ligadas al statu quo, pueden ser incrementadas. Las fuerzas restrictivas que estorban el movimiento fuera del estado de equilibrio, pueden ser disminuidas La combinacin de los dos mtodos.

Desarrollo Organizacional

DO: es un conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de los empleados

Valores en que se fundan las iniciativas del DO: Respeto por las personas Confianza y apoyo Distribucin del poder Confrontacin Participacin

TEMAS CONTEMPORNEOS DEL CAMBIO PARA LOS ADMINISTRADORES DE HOY


1.

2. 3.

Estimular la innovacin de las organizaciones Formar una organizacin de aprendizaje Crear sistemas de administracin del conocimiento.

Estimular la innovacin de las organizaciones

Innovacin: idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Fuentes de innovacin : a) Las variables estructurales como:

Relacin entre estructura e innovacin; La antigedad en la administracin est asociada con la innovacin, La escasez de recursos fomenta la innovacin y La comunicacin entre las unidades es mucha en las organizaciones innovadoras.

Estimular la innovacin de las organizaciones

b)

Las organizaciones innovadoras tienen culturas semejantes. En la categora de recursos humanos las organizaciones innovadoras promueven a los campeones de ideas.

b)

Formar una organizacin de aprendizaje

Qu es una organizacin de aprendizaje? Es aquella organizacin que adquiri la capacidad continua de adaptarse al cambio.
Aprendizaje de un nudo: la mayora de las
organizaciones corrigen los errores con las rutinas del pasado y las polticas actuales.

Aprendizaje de doble nudo: las organizaciones de


aprendizaje , corrigen los errores modificando los objetivos, polticas y rutinas normales de la organizacin.

Formar una organizacin de aprendizaje

Manejo del aprendizaje:


a) b) c)

Establecer una estrategia Redisear la estructura de la organizacin Reformar la cultura de la organizacin

Crear sistemas de administracin del conocimiento

Qu es la administracin del
conocimiento?
Es un proceso de organizar y distribuir lo que sabe la organizacin para que la informacin correcta llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno.

Crear sistemas de administracin del conocimiento


Importancia de la administracin del conocimiento: los errores se corrigen con las rutinas del pasado y las polticas actuales.
Razones que sealan su importancia:

Los activos intelectuales son tan importantes como los materiales o los econmicos Los baby boomers comienzan a retirarse del trabajo y se acenta la conciencia de que representan un cmulo de conocimientos que se perdern sino se trata de captarlos. Un sistema de A C bien diseado, aminora la redundancia y hace ms eficiente a la organizacin.

La tensin en el trabajo y su manejo.

TENSION:

Una condicin dinmica en la cual un individuo se enfrenta con una oportunidad, una restriccin o demanda relacionada con lo que l o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto y a la vez como importante.

La tensin en el trabajo y su manejo.

RELACION DE LA TENSION CON RESTRICCIONES Y LAS DEMANDAS:

LAS

La primera impide hacer lo que uno quiere y la segunda es la prdida de algo deseado. El desempeo en el trabajo provoca la tensin debido a que, se confrontan las oportunidades, las restricciones y las demandas.

Fuentes potenciales de la tensin


1. Factores

ambientales: Incertidumbre ambiental Incertidumbre poltica Incertidumbre tecnolgica

2. Factores organizacionales: Demandas de la tarea Demandas del papel Demandas interpersonales Estructura organizacional Liderazgo organizacional Etapa de la vida de la organizacin.

Fuentes potenciales de la tensin

3. Factores individuales: Problemas familiares


Problemas econmicos Personalidad

Las factores de tensin son acumulativos: Cada nuevo y persistente factor de tensin agrega tensin al nivel de un individuo. Para evaluar la cantidad de tensin en un individuo de debe sumar sus tensiones de oportunidad, de restricciones y de demandas.

Variables que afectan los factores potenciales de tensin y la tensin experimentada

Factor de tensin potencial depende de las diferencias individuales como:


Percepcin Experiencia de trabajo Apoyo social Creencia en el locus de control Hostilidad

Variables que afectan los factores potenciales de tensin y la tensin experimentada

Factor de tensin experimentada emerge como:


Rasgos sicolgicos Rasgos fisiolgicos Rasgos de comportamiento

Consecuencias de la tensin

Sntomas fisiolgicos: Dolores de cabeza Alta presin sangunea Enfermedades del corazn
Sntomas sicolgicos: Ansiedad Depresin Disminucin en la satisfaccin en el trabajo.

Sntomas de comportamiento producen cambios en:


Productividad Ausentismo Rotacin Hbitos alimenticios Incremento en el consumo de alcohol y del tabaco Habla rpida Nerviosismo Desrdenes en el sueo

Manejo de la tensin

Mtodos individuales, uso de estrategias para:

Manejo del tiempo: hacer lista diaria de las actividades, dar prioridades a las actividades segn su importancia y urgencia, programar las actividades de acuerdo con las prioridades establecidas, conocer su ciclo diario y manejar las partes ms demandantes de sus trabajo en la parte alta de su ciclo, cuando usted est ms alerta y es ms productivo. Incremento del ejercicio fsico: areobics, caminar, trotar, nadar y conducir bicicleta. Aprendizaje de tcnicas de relajamiento: meditacin, hipnotismo y biorretroalimentacin para alcanzar un estado de relajacin profunda. Expansin de la red social de apoyo para evitar el agotamiento en el trabajo.

Manejo de la tensin

Mtodos organizacionales:

Mejor colocacin de los puestos: seleccin y colocacin del personal de acuerdo a su locus de control( interno y externo) y la experiencia. Establecer metas realistas lo que producira motivacin. Redisear los puestos para dar ms responsabilidad con un puesto de mayor significado, ms autonoma y una retroalimentacin. Incrementar el involucramiento del empleado

Mejorar la comunicacin organizacional.


Establecer programas corporativos de bienestar enfocados en la condicin fsica y mental del empleado.

Mensaje de despedida Queridos estudiantes: Ha sido muy grato compartir con ustedes estos momentos que han significado un aprendizaje conjunto; espero haber contribuido a descubrir vuestras habilidades que los llevar a una vida profesional llena de experiencias gratificantes. Les deseo muchos xitos en ese camino de superacin permanente que les espera y les agradezco la oportunidad que me dieron de ser su maestra.

Que Dios los bendiga siempre!