ITIL - Verso 3 - Fundamentos

ITIL
Introduo Estratgia de Servio Desenho de Servio Transio de Servio Operao de Servio Melhoria Continuada de Servio

ITIL - Introduo
Principais Processos Porque os Servios de TI so relevantes Padronizao de Vocabulrio

Preparao Para o Exame

ITIL - Introduo
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) uma biblioteca de boas prticas (do ingls best pratices) nos servios de Tecnologia da Informao (TI), desenvolvida no final dos anos 80 pela CTA (Central Computer and Telecommunications Agency) e atualmente sob custdia da OGC (Office for Government Commerce) da Inglaterra. A ITIL busca promover a gesto com foco no cliente e na qualidade dos servios de Tecnologia da Informao (TI). A ITIL enderea estruturas de processos para a gesto de uma organizao de TI apresentando um conjunto abrangente de processos e procedimentos gerenciais, organizados em disciplinas, com os quais uma organizao pode fazer sua gesto ttica e operacional em vista de alcanar o alinhamento estratgico com os negcios.

O Negcio e a Tecnologia da Informao

A informao tem se tornado um valor em si mesma; TI ajuda os Negcios existentes, pelo incremento de eficincia e eficcia; A TI possibilita novos tipos de negcio.

O Mundo est mudando

A velocidade dos negcios aumenta;

A globalizao e menores custos das transaes redefinem o Negcio;

Os Modelos de negcio so redefinidos.

Tecnologia da Informao e Servios

A TI muda seu significado dependendo do contexto: TI como Componente; TI como Organizao; TI como Servio; TI como Ativo.

Servios - TI como Servio

Servios: so os meios de entregar valor aos clientes, facilitando o atingimento de suas metas e objetivos, sem ter a propriedade de custos e riscos especficos. Teoria do valor do servio: As pessoas querem um buraco de 1/4 de polegada, no uma broca de 1/4 de polegada.

Provedor de Servios - TI como uma Organizao

Os Clientes podem obter Servios de trs (1,2,3) tipos de provedores de Servios.

O Alinhamento TI/Negcio
Clientes de TI (o Negcio) requerem Servios de TI que apiem, continuamente, suas necessidades de Negcio; TI deve estar ciente das rpidas mudanas no Negcio; Provedores internos enfrentam possvel outsourcing, e devem dirigir sua TI como um Negcio.

Governana
Governana Corporativa

Governana de TI

Governana Financeira

Outras Governanas

De modo geral, podemos dizer que governana corporativa um conjunto de prticas, regras, costumes, leis, polticas e regulamentos que tem como finalidade regular o modo como uma empresa administrada e controlada, favorecendo os interesses mtuos de acionistas controladores, acionistas minoritrios, administradores, funcionrios e fornecedores.

A importncia da Governana de TI

O termo "Governana de TI" significa controlar, otimizar, mensurar e entregar resultados em um ambiente tcnolgico para o cliente, esta uma definio prtica deste termo to falado hoje em dia.
Outra definio encontrada em livros e artigos que a Governana de TI um conjunto de prticas, padres e relacionamentos estruturados, assumidos por executivos, gestores, tcnicos e usurios de TI de uma organizao, com a finalidade de garantir controles efetivos, ampliar os processos de segurana, minimizar os riscos, ampliar o desempenho, otimizar a aplicao de recursos, reduzir os custos, suportar as melhores decises e conseqentemente alinhar TI aos negcios. Podemos utilizar alguns frameworks para ajudar em uma Governana de TI Corporativa como ITIL, MOF a norma ISO 20.000 e ISO 38500 e os controles do Cobit, isto ajuda na organizao, controle e identificao de melhoria dos servios garantindo um provedor de servios mais eficiente, eficaz e que gere resultados para o negcio. A chave da governana de TI : integrar ao negcio, avaliar riscos e entregar valor ao cliente.

Governana de TI para uma boa governana financeira e corporativa.

O que podemos apresentar sobre Governana de TI? Afinal para governar TI, podemos aprender muito com uma boa governana financeira e corporativa. Em sua essncia a governana determina quem toma decises, mas esta evidente nas pesquisas ou at mesmo em nossa vivncia do dia-a-dia de nossas atividades que para se tomar decises necessrio que haja informaes, modelos de controles, processos e procedimentos, e modelo de framework com claros objetivos de definir responsabilidades para estimular comportamentos desejveis na utilizao de TI. Nos dias atuais quanto mais rpidas e precisas forem s informaes, mais eficaz ser a gesto e o direcionamento da rea de TI e do negcio para o sucesso. E no podemos esquecer que todos estes controles, tambm estimulam a transparncia nas organizaes para com os seus investidores, scios e administradores, mostrando a real aplicao dos valores e o retorno esperado e o alcanado at aquele momento ou at mesmo em projees e/ou projetos futuros. Analisando e avaliando os conceitos existentes, uma Governana de TI eficaz deve tratar de trs questes, como apresentamos a seguir: Quais decises devem ser tomadas para garantir a gesto e o uso eficaz de TI? Quem deve tomar essas decises? Como essas decises sero tomadas e monitoradas? Encontramos em Weill e Ross (2006, p.1) a seguinte definio do reconhecimento sobre o conceito de ferramenta de gesto: As firmas administram muitos ativos pessoas, dinheiro, instalaes e o relacionamento com o cliente-, mas a informao e as tecnologias que coletam, armazenam e disseminam informaes talvez sejam ativos que lhe causem maior perplexidade. Negcios requerem mudanas constantes, ao passo que sistemas, uma vez implementados, permanecem relativamente rgidos. Implementaes de TI envolvem investimentos imediatos e continuados, em busca de resultados que ningum pode prever com certeza. Essas incertezas e complexidades fazem muitos administradores renunciar responsabilidade por garantir que seu pessoal utilize com eficincia a Tecnologia da Informao.

 verdade que muitas empresas dificilmente utilizam a TI na plenitude de suas funes e possibilidades e em muitas situaes at de modo pouco eficiente, proporcionando desconfiana das atividades de TI, mas quando bem implementada e gerenciada a rea de TI pode sustentar as estratgias da empresa, e em uma pesquisa apresentada em Weill e Ross (2006, p.2) apresentamos alguns pontos importantes sobre a utilizao de TI nas empresas Revela que as empresas de melhor desempenho tm retornos sobre os investimentos em TI at 40% maiores que suas concorrentes. Essas empresas de desempenho superior auferem proativamente o valor de TI de diversas maneiras: Deixam claros as estratgias de negcio e o papel da TI em concretiz-las; Mensuram e gerenciam o que se gasta e o que se ganha com a TI; Atribuem responsabilidades pelas mudanas organizacionais necessrias para tirar proveito dos novos recursos de TI; Aprendem com cada implementao, tornando-se mais hbeis em compartilhar e reutilizar seus ativos de TI. As empresas de melhor desempenho tm sucesso onde as outras fracassam porque implementam uma Governana de TI eficiente para sustentar suas estratgias. Quando falamos em Governana de TI no podemos deixar de apresentar o CobiT que um framework orientado ao negcio, podendo oferecer informaes detalhadas para gerenciar processos baseados em objetivos de negcios. O CobiT projetado para auxiliar trs audincias distintas: aos gerentes que necessitam avaliar o risco e controlar os investimentos de TI em uma organizao; aos usurios que precisam ter garantias de que os servios de TI que dependem os seus produtos e servios para os clientes internos e externos esto sendo bem gerenciados; e no podemos esquecer-nos dos auditores que podem se apoiar nas recomendaes do CobiT para avaliar o nvel da gesto de TI e aconselhar o controle interno da organizao, e tal procedimento j vem sendo utilizados pelos rgos reguladores em seus trabalhos de auditoria de TI, principalmente o Banco Central do Brasil.

A adoo das boas prticas

Requisitos de Negcio Ambiente Dinmico Estratgia de Sourcing

Boas Prticas

Fornecedor de Servios de TI

Prtica de Gerenciamento de Servios

Gerenciamento de Servios de TI
Definio de Gerenciamento de Servios de Ti Um conjunto de capacidades organizacionais especializadas, para prover valor aos clientes na forma de servios o gerenciamento efetivo e eficiente da qualidade de servios de TI orientado a processos. Uma prtica profissional suportada pelo conhecimento, experincia e habilidades, na forma de uma abordagem orientada a servio.

Gerenciamento de Servios de TI
Desafios A natureza intangvel da sada: dificuldade para mensurar, controlar e validar (ou provar); A demanda est muito relacionada com os ativos do cliente; Alto nvel de contato para produtores e consumidores de Servios; A natureza perecvel da sada do Servio e a capacidade de Servio.

Gerenciamento de Servios de TI
Benefcios

Melhor qualidade na proviso do Servio; Qualidade do Servio a preo justificvel; Servios que atendem s demandas do negcio, do Cliente e do Usurio; Processos integrados centralizados; Cada um conhece o seu papel e sua responsabilidade na proviso do Servio; Aprendizado por experincia anterior; Retorno sobre o Investimento mensurvel.

ITL
ITIL - IT Biblioteca de Infra-estrutura de TI Histria: Surgiu nos anos 80; ITIL V2 em 2001; ITIL V3 em 2007; ITIL um modelo pblico; Baseada nas melhores prticas da indstria; itSMF - Grupo Internacional de Usurios

Biblioteca ITL

Biblioteca ITL
A biblioteca ITIL um conjunto de publicaes oficialmente aprovado com as melhores prticas ITIL. Ela tem os seguintes componentes: - O Ncleo de ITIL: Orientao de melhores prticas aplicveis a todos os tipos de organizaes que fornecem Servios para o Negcio. Consiste de cinco livros: - Estratgia de Servio; - Desenho de Servio; - Transio de Servio; - Operao de Servio; - Melhoria de Servio Continuada; - Introduo ao Ciclo de Vidas do Servio de TI. - Orientao Complementar: conjunto de publicaes complementares, com orientao especfica para os setores da indstria, tipos de organizao, modelos de operao e arquiteturas tecnolgicas; - ITIL Live: Servios de Suporte Web, que fornecem conhecimento adicional sobre o ITIL.

Organizando o Gerenciamento de Servios de TI Diagrama de Processo

Organizando o Gerenciamento de Servios de TI

Processo: definido como um conjunto estruturado de atividades projetadas
para atingir um objetivo especfico. Toma uma ou mais entradas e transforma-as em sadas definidas. Um processo inclui todos os papis, responsabilidades, mtricas (medies) e controles gerenciais requeridos para entregar as sadas, de forma confivel.

Organizando o Gerenciamento de Servios de TI Definio de Processo

Um conjunto coordenado de atividades, combinando e implementando recursos e habilidades para produzir um resultado, o qual, direta ou indiretamente, cria valor para um Cliente externo ou parte interessada.

Organizando o Gerenciamento de Servios de TI

Processos so ativos estratgicos quando criam vantagem competitiva ou diferenciao do mercado. O proprietrio do Processo: responsvel por assegurar que seu
processo est sendo executado de acordo com o processo documentado e acordado, e que esteja atingindo as metas definidas. Isto inclui tarefas como: - Garantir que o processo serve ao propsito desejado; - Definir os indicadores chaves do desempenho (KPIs) para avaliar a eficcia e a eficincia do processo; - Ajudar e ser o responsvel pelo desenho do processo; - Melhorar a eficcia e a eficincia do processo; - Assegurar que toda a equipe de funcionrios tenha treinamento requerido no processo e esteja ciente de seu papel; - Relacionar-se com a gerncia funcional, assegurando-se que o processo recebe os recursos necessrios de pessoal.

Organizando o Gerenciamento de Servios de TI Caractersticas de Processo

Mensurvel: Ns podemos medir o processo de uma maneira relevante.
orientado pela performance. Os gerentes querem avaliar custos, qualidade e outras variveis, enquanto os profissionais esto concentrados na sua direo e produtividade.

Resultados especficos: A razo da existncia de um processo a

de entregar um resultado especfico. Este resultado deve ser identificado e contabilizado individualmente. Enquanto podemos contabilizar mudanas, impossvel contabilizar quantas Centrais de Servio estavam completas.

Entrega para o Cliente: Cada processo entrega seus resultados

principais a um cliente ou a uma parte interessada. Podem ser internos ou externos organizao, mas o processo deve satisfazer suas expectativas.

Resposta a um evento especfico: Enquanto um processo

puder estar ativo ou ser iterativo, ele deve ser disparado por um gatilho especfico.

Organizando o Gerenciamento de Servios de TI Estrutura da Organizao

Funo: Um conceito lgico que se refere s pessoas e medidas
automatizadas que executam um processo definido, uma atividade ou uma combinao de processos ou atividades; Prov unidades da organizao responsveis por resultados especficos.

Papel: um conjunto de procedimentos ou aes conectadas, que so

realizados por uma pessoa, equipe ou grupo, em um contexto especifico.

Organizando o Gerenciamento de Servios de TI Estrutura da Organizao

Outros conceitos: Grupo; Equipe; Departamento; Diviso.

Organizando o Gerenciamento de Servios de TI Estrutura da Organizao

Grupo: Um grupo um nmero de pessoas que so semelhantes de algum
modo. Grupos, referem-se as pessoas que executam atividades semelhantes embora possam trabalhar em tecnologia diferente ou reportar a estruturas organizacionais diferentes, ou at mesmo em companhias diferentes. Normalmente no so estruturas organizacionais formais, mas so muito teis em processos comuns a toda a organizao - por exemplo - assegurar que todas as pessoas que solucionam incidentes preencham o registro de Incidente da mesma maneira.

Organizando o Gerenciamento de Servios de TI Estrutura da Organizao

Equipe: Uma equipe um tipo mais formal de grupo. Estas so pessoas que
trabalham para alcanar um objetivo comum, mas no necessariamente na mesma estrutura da organizao. Membros de equipes podem estar no mesmo local fsico, ou trabalhar em locais diferentes e trabalhar virtualmente. Equipes so teis para colaborao, ou para lidar com uma situao de natureza temporria ou transitria. Exemplos de equipes incluem equipes de projeto, equipes de desenvolvimento de aplicao (consistindo, freqentemente, de pessoas de vrias unidades de negcio diferentes), ou equipes de resoluo de incidentes e Problemas.

Organizando o Gerenciamento de Servios de TI Estrutura da Organizao

Departamento: So estruturas formais da organizao, que existem para
executar um conjunto especfico de atividades, de forma contnua. Departamentos t~em uma estrutura de relao hierrquica, com gerentes que so normalmente responsveis pela execuo das atividades, e tambm para administrao do diaa-dia do pessoal no departamento.

Organizando o Gerenciamento de Servios de TI Estrutura da Organizao

Diviso: Referem-se a vrios departamentos que foram agrupados,
freqentemente, por motivos geogrficos ou linhas de produto. Uma diviso, normalmente, auto-contida e pode planejar e executar todas as atividades em uma cadeia de proviso.

Organizando o Gerenciamento de Servios de TI Modelo RACI

Proprietrios do Processamento e Gerenciamento de Incidentes Desenho do processo Treinamento da Equipe Identificao do Incidente Registro do Incidente Classificao do Incidente Investigao e Diagnstico do Incidente A A Gerente de Incidentes 1 Nvel 2 Nvel R R A A A A I I R R R R I I I I I C/I

Organizando o Gerenciamento de Servios de TI Modelo RACI

Para que o Gerenciamento de Servios seja bem sucedido, essencial definir os papis e as responsabilidades das vrias atividades dentro da organizao. Ao controlar um Servio ou um processo, imperativo que todos os papis estejam claramente definidos. Uma marca registrada do alto desempenho das organizaes a habilidade de tomar rapidamente as decises corretas e de execut-las eficazmente. Se a deciso envolve uma escolha estratgica ou uma operao crtica, que fique claro quem faz a entrada, quem decide, e quem avalia a ao que permitir que a companhia avance rapidamente.

Organizando o Gerenciamento de Servios de TI Modelo RACI

O Modelo RACI til para permitir decises tempestivas e com confiana. RACI um acrnimo para os quatro papis principais de: Responsible - A pessoa (ou as pessoas) responsvel por realizar o trabalho; Accountable - Somente uma pessoa pode ser accountable (responsvel final ou imputvel pelo sucesso ou insucesso) de cada tarefa; Consulted - As pessoas que so consultadas e cujas opinies so solicitadas; Informed - As pessoas que s]ao mantidas atualizadas quanto ao progresso da atividade.

Organizando o Gerenciamento de Servios de TI Modelo RACI

A Matriz RACI na tabela mostra a estrutura e o poder do modelo RACI, com as atividades do lado esquerdo, incluindo as aes que necessitam ser feitas e as decises que devem ser tomadas. No alto, a matriz lista os papis funcionais por realizar a iniciativa ou fazer parte da tomada de deciso. permitido apenas um A por linha e no mnimo um R requerido por linha (para garantir que algum realmente executa o trabalho). Se a RACI, ou alguma outra ferramenta ou modelo, usado, importante no deixar a atribuio de responsabilidade mudar, ou deixar para decidir no ltimo minuto. Os conflitos podem ser evitados, e as decisespodem ser tomadas mais rapidamente, se os papis forem alocados previamente.

Ciclo de Vida do Servio Abordagem

Ciclo de Vida do Servio

A estrutura do Ciclo e Vida do Servio um modelo organizado. Os Processos descrevem como as coisas mudam, enquanto que a estrutura descreve como so conectadas. A estrutura determina o comportamento. Sem estrutura, difcil aprender a partir da experincia. difcil usar o passado para educar o futuro.

Foco no Ciclo de Vida do Servio

Ciclo de Vida do Servio fundamental na renovao da ITIL para a verso 3; Anteriormente, o foco da ITIL estava nos processos de Gerenciamento de Servios de Ti de entrega e de suporte; ITIL, agora, alinha-se estratgia de Negcio.

Ciclo de Vida do Servio Estgios

Ciclo de Vida do Servio

O Ciclo de Vida do Servio pode ser visto como um Ciclo de Vida em fases, onde as fases, so: - Definir a estratgia para o Gerenciamento de Servios de TI; (ES) - Projetar os Servios para suportar a estratgia; (DS) - Implementar os Servios, a fim de atender os requerimentos projetados; (TS) - Suportar os Servios que controlam as atividades operacionais; (OS) - A interao entre as fases controlada atravs da abordagem da melhoria de Servio Continuada, que responsvel para medir e melhorar o servio e o nvel da maturidade do processo. Aps a concluso de todas as fases, um Perodo do Servio concludo e inicia um outro Perodo de Servio.

Ciclo de Vida do Servio Criao do valor

Ciclo de Vida do Servio Criao do valor

O Ciclo de Vida do Servio uma abordagem abrangente para o Gerenciamento de Servios: busca da compreenso da sua estrutura, interconexes entre os seus componentes, e como Mudanas em qualquer rea afetaro o sistema como um todo e seus componentes. uma estrutura organizada, projetada para um desempenho sustentvel. A Contribuio para o negcio a habilidade da organizao de TI de suportar um processo de Negcio e manter o Servio de TI com o desempenho desejado. O lucro a habilidade de controlar o custo do Servio em relao ao rendimento do Negcio.

Processos e Funes ITIL V3

Ciclo de Vida do Servio Nveis de Deciso

Ciclo de Vida do Servio Nveis de Deciso

Quando da tomada de decises em uma organizao, identificamos trs nveis: - Estratgico: Decises para o longo prazo, que so tomadas, normalmente, para atingir determinadas metas e objetivos. Uma deciso errada, nesse nvel, tem grandes conseqncias ou custos muito altos; - Ttico: Decises para o mdio prazo, geralmente para ser pr-ativo e como um nvel intermedirio entre as decises estratgicas e operacionais; - Operacional: Decises para o curto prazo, geralmente reativas, que afetam as operaes do dia-a-dia do negcio.

Esquema de Certificao ITIL

ITIL Gerenciamento de Servio como uma prtica:O Negcio e TI;Definio de

Servio;Definio de Gerenciamento de Servios; A Organizao de TI;Modelo de Processo; Caractersticas de Processos; ITIL:Histria;Ciclo de Vida do Servio; Estrutura, escopo e componentes da biblioteca ITIL;Caminhos para Certificao.