1. Sistemas de Calidad y Control Total de la Calidad. 2. La Filosofa Deming, Productividad y Calidad 3.

Teora General de Sistemas de Calidad

 Calidad: Grado en el que un conjunto

de caractersticas inherentes cumple con los requisitos.

Gestin

coordinadas para dirigir y controlar una organizacin rn lo relativo a la calidad. Iso 9000:2005 Fundamentos y vocabulario

de la Calidad: Actividades

Es la estructura organizativa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para llevar a cabo la Gestin de la Calidad. Los sistemas de calidad varan de unas empresas a otras, pues estn claramente por las prcticas especficas de cada organizacin

Ciclo Deming o PDCA

Las denominadas siete herramientas bsicas: diagrama causa-efecto, grfico de control, histograma, diagrama de Pareto, diagrama de dispersino correlacin.

Brainstorming o tormenta de ideas.

Las siete nuevas herramientas de gestin: diagrama de afinidades, diagrama matricial, diagrama de conexiones o relaciones, diagrama de rbol, diagrama de proceso de decisin o PDPC, diagrama de anlisis de matrizdatos y diagrama de flujo.

Diagrama de rbol

Diagrama de flujol

Control estadstico de procesos.

Diseo estadstico de experimentos.

Crculos de Calidad

Benchmarking

Elaborar una poltica de Calidad en grupos de 6.

LA FILOSOFIA DE DEMING

William Edwards Deming

Estadstico estadounidense, profesor universitario y fundador de la calidad total. Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores principales de las compaas japonesas. Convenci a los industriales japoneses de que la calidad del Japn podra ser la mejor del mundo siempre y cuando instruyeran sus mtodos. El Emperador Hirohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento de la industria japonesa y su xito mundial a Ed Deming.

Calidad y productividad son compatibles? Los directivos de muchas compaas de Japn observaron en 1948 y 1949 que al mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la productividad. Pero, por qu sucede que al mejorar la calidad mejora la productividad?

REACCIN EN CADENA
Los costos se reducen porque hay menos reproceso, menos errores, menos demoras y menos obstculos, y hay mejor empleo del tiempo de las maquinas y de los materiales

Mejorar la calidad

La productividad mejora

Capturar el mercado con mejor calidad y precios ms bajos

Mantenerse en el negocio

Hay ms y ms trabajo

Crculo de Deming
El ciclo PDCA, tambin conocido como "Crculo de Deming es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos. Las siglas PDCA son el acrnimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar).

Crculo de Deming

PLAN (Planificar)
Identificar el proceso Recopilar datos Anlisis e interpretacin de los datos Establecer los objetivos de mejora Detallar las especificaciones de los resultados esperados

Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos

DO (Hacer)
Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior Documentar las acciones realizadas.

CHECK (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo previsto, volver a recopilar datos de control y analizarlos, Documentar las conclusiones

ACT (Actuar)
Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior Documentar el proceso

Pero:
Mejorar no implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho.

Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a disearla y producirla.

Tener en cuenta :
La calidad es la clave para lograr competitividad. La calidad la determina el cliente. El proceso de produccin esta en toda la organizacin La calidad es lograda por las personas y para las personas. Establecer la mentalidad de cero defectos. Es imprescindible la participacin de todos (conciencia colectiva).

En la actualidad somos testigos de grandes problemas y situaciones complejas a los que nos enfrentamos prcticamente en nuestras actividades sociales, empresariales, polticas, econmicas o ecolgicas, en donde las soluciones viables implican relaciones ganar-ganar para todos los participantes, y que al ser complejas exigen un cambio de paradigma de como debemos ver el problema.

1.-Algunas personas piensan que los problemas de hoy son respuestas de malas decisiones pasadas

2.-La sociedad piensa que la corrupcin puede acabarse al atacar elementos aislados e insignificantes.
3.-La bsqueda de soluciones aspirnicas a problemas complejos.

Respuesta: Es necesario probar otras herramientas, conceptos y teoras que permitan cambiar los comportamientos de una forma estructural, y generar eventos y resultados acordes a un ambiente integrado y sistmico.

El enfoque que permite enfrentar las situaciones anteriores se conoce como ENFOQUE SISTMICO. Fue desarrollado por varios autores (Von Bertanlanffy, Beer,etc) pero fue estructurado por Peter Senge, y lo explicito como : LEYES DEL PENSAMIENTO SISTMICO.

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas al no descubrir su causa cuando slo necesitamos examinar nuestros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que heredan el nuevo.

Cuanto ms se presiona al sistema, este ms reacciona.

El Pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenmeno Realimentacin Compensadora. sta se da cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. Lo que provoca es que cuanto ms esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, ms esfuerzo se requiere.

El comportamiento mejora antes de empeorar.

La demora en un crculo explica por qu los problemas sistmicos son tan difciles de reconocer. Una solucin puede parecer muy acertada al hacer desaparecer los sntomas o mejorando la situacin. Con el paso de un par de meses o de aos puede regresar o resurgir reforzado con lo que nos encontraremos con un problema mayor.

El camino fcil usualmente lleva al mismo lugar.

En muchas ocasiones se insiste en soluciones conocidas mientras los problemas fundamentales persisten o se empeoran, ste es un buen indicador de un pensamiento asistmico.

La cura puede ser peor que la enfermedad.

A veces la solucin fcil o familiar no slo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La consecuencia de las mejoras a corto plazo conducen a una dependencia a largo plazo que los pensadores sistmicos denominan el Desplazamiento de la Carga.

Lo ms rpido es lo ms lento.

Los principios sistmicos pueden desanimar y decepcionar en un principio y se pueden transformar en excusas para la inaccin, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas.

Las causa y efecto no necesariamente estn relacionadas en el tiempo y espacio

Los sntomas ms obvios que indican la existencia de problemas no tienen por qu darse en el mismo espacio y tiempo que la causa. La raz de las dificultades no se encuentra en agentes externos, sino en nosotros mismos.

Pequeos cambios producen grandes resultados.

Se pueden alcanzar dos metas a la vez.

A veces los dilemas ms enredados dejan de serlo cuando se ven desde la perspectiva sistmica. Son producto de un pensamiento por instantneas y no por proceso, y se ve de manera diferente cuando se piensa en el cambio a travs del tiempo. Muchos dilemas son producto del pensamiento esttico.

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos.

La mayora de los problemas administrativos requieren ver su totalidad que genera los problemas. Un problema donde no hay apalancamiento posible se debe a que no pueden ser examinados solo en parte sino en su totalidad.

No hay culpa.

Se suele culpar a las circunstancias externas de los problemas. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo, sino que nosotros y la causa de nuestros problemas forman parte de un solo

DE ELEMENTOS

CONJUNTO
RELACIONADOS DINAMICAMENTE ALCANZAR OBJETIVO ENTRADAS PROCESANDO

PROCESOS SALIDAS GENERANDO

ESTAN EN EL MEDIO AMBIENTE, Y CONSTITUYEN UNA TOTALIDAD DIFERENTE A OTRA

O teora de sistemas o enfoque sistmico es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades llamadas sistemas.

stos se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que tradicionalmente son objetivos de disciplinas acadmicas diferentes.

Su puesta en marcha se atribuye al bilogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acu la denominacin a mediados del siglo XX. Fue un tema nuevo que caus impacto en la comunidad cientfica, lo que motiv el inters de muchos para su investigacin,. Motivo por el cual un grupo conformado slo por personas que tenan inquietudes similares formaron la Sociedad para la Investigacin de Sistemas Generales conjuntamente con Anatol Rapoport, Kennet Boulding, Ralph Gerard y otros en 1954.

Promover y difundir el desarrollo de una terminologa general que permita describir las caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos. Generar el desarrollo de un conjunto de normas que sean aplicables a todos estos comportamientos

Dar impulso a una formalizacin de estas leyes.

Qu entiende por sistema? Cuntos tipos de sistemas existen? Mencione un ejemplo de sistema y diga por qu se considera como sistema. Qu es la teora general de sistemas? Defina brevemente Qu entiende por pensamiento sistmico o enfoque sistmico?