RESEA HISTRICA

Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo, el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el trabajo de Taylor, Fayol, etc.. Dichos autores clsicos se contentaron con una concepcin de la motivacin en la que est quedaba reducida a la mnima expresin. Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, segn el cual los hombres trataban de obtener el mximo placer a cambio de un mnimo esfuerzo.

Este principio lleg a una concepcin de la naturaleza humana que puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si trabajan, es para obtener un salario (incitaciones econmicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de inters por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren una estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivacin econmica la que empuja a los hombres a trabajar.

[HAWTHORNE] Hacia el ao 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administracin: motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, etc. Ya no solo se habla de autoridad, jerarqua, o racionalizacin de trabajo. Confirm esta experiencia que las recompensas econmicas no son la nica motivacin del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales, simblicas, y no materiales. Los hombres en situacin de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que estn unidos entre s por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos. Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan.

Diversas circunstancias histricas como la evolucin del trabajo, la sindicalizacin, etc. contribuyeron a hacer cada vez ms problemtico el control de lo que seria la parte social de las organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicologa social que esta centralizada principalmente en lo que hace a la motivacin y al liderazgo. Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros.

Surgiendo 2 conceptos importantes de aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.

El trabajo en equipo est ms relacionado con los procedimientos, tcnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos.
Equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales.

Equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador Trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un lder, idealmente aceptado por todos y quien ser el gua para que el equipo a travs de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido.

QUE ES TRABAJO EN EQUIPO

Bsicamente, toda empresa est compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aqu la clave para que sto se logre con xito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.

Definiciones respecto al significado de "trabajo en equipo".

"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", segn Katzenbach y K. Smith. "El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general", segn Luis Riquelme Fritz.

"Toda organizacin es un slo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes reas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visin de la empresa, su misin y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes", segn Alfonso Cruz Novoa (Universidad Catlica de Chile).

"Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados". Fainstein Hctor. Un grupo de personas dedicadas a la consecucin de objetivos comunes que se renen regularmente para analizar y mejorar procesos. Trabajan e interactan abierta y efectivamente y producen resultados econmicos y motivacionales deseados por la organizacin. El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto. El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente. Cada miembro est especializado en una rea determinada que afecta al proyecto. Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante.

EL POR QUE DE LOS EQUIPOS

TRABAJO Complejidad de las tareas Ventajas de aumentar la productividad y de disminuir costos Estabilidad del sistema de trabajo

GENTE

Tiempo disponible y energa para pensar Involucramiento Motivacin Compartir Necesidades de pertenencia
El cambio es constante Los agentes del cambio son las personas

GUSTOS Y PERSPECTIVAS DE UNA EPOCA

Por ejemplo, un despacho de abogados generalistas. En l cada profesional puede funcionar autnomamente (son autosuficientes para desarrollar en su totalidad de forma individual cualquier asunto que se presente). En este caso no estara justificado constituir un equipo de trabajo ya que todos sus miembros tienen una formacin y experiencia profesional similar por lo que ms que complementarse se solaparan

Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo. Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de problemas. Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn.

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems.

Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar que les resulta grato.

DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo. Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias. La influencia de un lder debe provocar resultados positivos.

CARACTERSTICAS:
El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

REQUISITOS EN EL TRABAJO EN EQUIPO:

PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto delimitarn cul ser el plan de accin para la empresa. ORGANIZACIN: La entidad requiere delimitar qu tareas le corresponden segn habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, (cmo lo van a hacer para lograr los objetivos). DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos, financieros, materiales y tecnolgicos. Darle un mismo sentido a las metas especficas para alcanzar el objetivo central.

CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aqu un papel fundamental.
OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir

INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con recursos humanos, tal como se plante antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En sntesis, se torna pertinente destacar la colaboracin entre todos COMUNICACIN: El poder tener una buena comunicacin es la clave del entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algn problema con un colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al desempeo de cierta funcin, entonces lo consultamos a quien es debido, en definitiva, es importante que fluya una informacin fidedigna y til. CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones: informacin confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad COMPRENSION: Siempre surgirn diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, har que el equipo perdure por ms tiempo. COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lgico que surjan equipos pequeos con el propsito de complementarse

COMPROMISO: Es comn hablar de "ponerse la camiseta", dicho muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de l, como si fuera algo propio. . CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitacin en los recursos, se requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos una pequea empresa, estamos recin comenzando y hay muchos papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a las antiguas tcnicas de amarrar la documentacin aprovechando los orificios del papeleo. OPTIMISMO: Muchos quizs con la situacin presentada a priori (falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo. VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer nada, (por holgazanera, problemas emocionales, no siente motivacin por parte de sus superiores, entre otros factores). Sin embargo, debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo

EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Eficacia slo contempla lograr los objetivos, mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y con menos recursos. CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos fsicos como psicolgicos, es decir, en lo fsico importa el entorno en donde se labora, que sea confortable, con buena . iluminacin, calefaccin y/o ventilacin segn corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios (de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la funcin a desempear). No se trata de exigir lujos, pero si contar con lo bsico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar.

POR QUE FRACASAN LOS EQUIPOS? Por no utilizar las herramientas para hacer partcipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones, solucin de problemas, en general, la PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de afinidad, causa efecto, lluvia de ideas, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a parte de no saber qu hacer, no sabemos cmo hacerlo, qu caminos seguir y cmo lo estamos haciendo (ORGANIZACIN, DIRECCION Y CONTROL). Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS y eso confundir al equipo. Si surgen lderes negativos o compaeros egostas, que demuestran sus conocimientos y habilidades, sin ensearle al resto, slo alardeando de lo que saben, exigiendo nada ms, NO INTERCAMBIANDO SUS EXPERIENCIAS, la desunin del equipo ser inevitable, de igual forma, si no existe entre ellos una buena COMUNICACIN, CONFIANZA, COMPRENSION, COMPLEMENTACION, COMPROMISO frente a los objetivos a alcanzar y dems requisitos que hacen del trabajo algo agradable al hacerlo en equipo.

Para trabajar en equipo se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas en forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave est en saber manejar dichas habilidades. En otras palabras, para conseguir xito trabajando en equipo, podemos necesitar una buena comunicacin con nuestros pares y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado que no slo hay que saber hablar sino tambin saber escuchar.

ATENCION Y ESCUCHA
RESPETO

ESPECIFICACION

HABILIDADES PARA ESTABLECER RELACIONES INTERPERSONALES EFECTIVAS:

EMPATIA

GENUIDAD

INMEDIATEZ

CONFRONTACION

HABILIDADES PARA ESTABLECER RELACIONES INTERPERSONALES EFECTIVAS:

H. DE ATENCION Y ESCUCHA: No basta con escuchar a los dems, tambin hay que demostrar atencin (manifestar inters en lo que nos plantean). La conexin debe darse con odos y vista. Estar con la completa intensin de comprender lo que nos comunican. H. DEL RESPETO: Se tiende a confundir el respeto con la obediencia ante una autoridad. El respeto constituye tambin un gesto de disposicin a escuchar, de hacerle saber a los dems que nos importa conocer opiniones distintas, responder a las necesidades comunicacionales de otros, saber aceptar las crticas positivas o negativas y tomarlas como constructivas. H. DE ESPECIFICACION: Al hablar debemos ser ms especficos y no plantear todo en forma tan genrica como con un: "siempre haces esto". Lo correcto sera detallar la situacin exacta en que la otra persona se equivoc y no acudir al "siempre" y al "esto" que conlleva a confrontaciones innecesarias. H. DE LA EMPATIA: Poder de entenderse con otra persona y tener cierta afinidad H. DE LA GENUIDAD: Caracterstica innata de los nios, los cuales, la van perdiendo a medida que van creciendo y socializndose. Se trata de ser genuinos, autnticos, pero no impulsivos, o sea, hay que pensar antes de hablar. H. DE LA INMEDIATEZ: Comunicacin abierta y directa con el resto. H. DE LA CONFRONTACION: No constituye agredir verbalmente a otra persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que discrepen.

CONFIANZA

COORDINACIN

COMUNICACIN

Trabaja como un sistema de engranajes; todos deben funcionar a la perfeccin. Si uno falla, el equipo fracasa

1.

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante. Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.
Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio alarde personal. Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.

2.
El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

3.

4.

5.

La organizacin (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la realizacin de un proyecto determinado: El equipo recibe una funcin determinada, pero suele disponer de autonoma para planificarse, para estructurar el trabajo.

El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el equipo tomar sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorizacin a los estamentos superiores. Ejemplos de trabajo en equipo: Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000, las entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En l se integraron especialistas de diversas ramas (negocio puramente bancario, informticos, auditores, juristas, especialistas de organizacin y marketing, etc.). La misin de estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria. Las mayoras de nuestras tareas, son interacciones en equipos, as:

Familia Trabajo Asociaciones Amigos Equipos de futbol, etc

Inicio de un equipo de trabajo

El equipo exige: coordinacin, comunicacin entre sus miembros, complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc.
Hay que definir con claridad cuales van a ser sus funciones y cuales los objetivos que deber alcanzar. Hay que tener muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formacin de un equipo de trabajo. Slo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no ser una prdida de tiempo y de esfuerzo. Determinar su posicin dentro de la organizacin. De quin va a depender, cules van a ser sus relaciones con el resto de las reas. Hay que seleccionar a sus miembros. En funcin de la tarea asignada hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado. Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestin del equipo, lo que s es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades diferentes).

Entre los miembros seleccionados se nombrar un jefe del equipo en base a su mayor experiencia, a su visin ms completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc.
Al equipo hay que comunicarle con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecucin, los objetivos a alcanzar, cmo se les va a evaluar.

Ya dentro del equipo, el jefe les informar de cmo se van a organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus reas de responsabilidad, con qu nivel de autonoma van a funcionar, etc.
Una vez constituido el equipo, el jefe los reunir antes de comenzar propiamente el trabajo con vista a que sus miembros se vayan conociendo, que comience a establecerse una relacin personal entre ellos. Tienen que conocerse, que tengan confianza, que exista una relacin cordial. Es conveniente fomentar el espritu de equipo, el sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se trata de fomentar un sentimiento de divisin entre "nosotros" (los miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la organizacin), pero s un sentimiento de unidad, de cohesin. El equipo no puede funcionar de espalda a la organizacin como una unidad atpica, extraa. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma.

Para ello resulta muy interesante las actividades extralaborales: comidas informales, actividades de ocio - excursiones, equipos deportivos, etc.).

Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irn pasando por diferentes etapas:

1. FORMACIN INICIO: Optimismo Anlisis Observacin

2. AGITACIN Primeras dificultades: tensin, Roces Aparecen las diferencias de carcter y personalidad

4. MADUREZ
Equipo Acoplado Han aprendido a trabajar juntos

3. ACOPLAMIENTO
Superan dificultades Se observan avances Desarrollo de Habilidades

AGOTAMIENTO AL FINALIZAR LA TAREA

Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; se conocen poco pero las relaciones son cordiales, todos ponen de su parte para evitar conflictos.
Primeras dificultades o agitacin: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensin y roces entre sus miembros; las diferencias de carcter y personalidad asoman. Acoplamiento: los miembros son conscientes de que estn obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo. Madurez: el equipo est acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos dbiles de sus compaeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva. Agotamiento: buena parte del proyecto ya est realizado, quedan flecos menores y los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando nicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo. Conociendo este desarrollo, es conveniente al principio no presionar al equipo en exceso, darle tiempo para que se vaya rodando

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN EQUIPO

Diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discoteque, donde podremos contemplar a una cantidad de personas con edades similares y con el slo inters comn de divertirse. El mismo grupo, la semana siguiente se rene para ver una pelcula. Se trata entonces de un grupo de amigos, unidos en determinadas situaciones para cumplir con fines particulares. El trabajo en equipo, por el contrario, contempla tambin metas especficas, pero que conducen a un objetivo global Aunque ya se mencionaron en la leccin anterior algunas diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo vamos a tratar ahora de precisarlas:

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una organizacin una labor similar. Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.
Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan la misma actividad, tienen un jefe comn (el jefe de seccin), pero cada uno responde de su trabajo (la labor de un anestesista no depende de la de sus compaeros).

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios). En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar, mientras que en el equipo de trabajo es necesario la coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin, etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha colaboracin entre sus miembros. Esto no tiene por qu ocurrir en el grupo de trabajo. El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy diferentes. Por ejemplo, una entidad financiera constituy un equipo de trabajo para analizar una oportunidad de inversin en el extranjero. Formaban parte de este equipo desde subdirectores generales hasta empleados de reciente incorporacin, especialistas en determinadas materias. Dentro del equipo todos funcionaban al mismo nivel, no haba distinciones jerrquicas.

TRABAJO EN EQUIPO

GRUPO

La comunicacin es la base para llegar a La comunicacin no necesariamente debe un consenso e ir en bsqueda del logro de llevar a un consenso objetivos.
Se da la heterogeneidad en cuanto a A parte del inters comn debe existir formas de pensar, nivel educacional, cierta homogeneidad en cuanto a edad, cargos, entre otros que son importantes al gusto, necesidades, etc. momento de complementarse. El ingreso a un equipo es en cierta medida El ingreso a un grupo es voluntario, es ms obligatorio pues si trabajamos en una un asunto de afinidad empresa no nos podemos aislar del resto Las relaciones formales interpersonales son Las relaciones entre las personas es informal. Sus miembros se renen de manera espontnea

Debe contar con un lder para que los No necesariamente debe existir un lder. oriente y evalu Todos pueden estar en igualdad de condiciones

LIDER: Puede ser innato, lo que significa que tendr seguidores en su grupo por diversas razones: por ser el ms gracioso, el ms inteligente, el ms extrovertido o por otros motivos que lo distinguen del resto. CONSERVADOR: A quien le agrada hacer siempre lo mismo, le resulta difcil asumir cambios y aceptar ideas que lo desenmarquen de lo cotidiano en su vida.

Todo grupo humano presenta estereotipos por sus personalidades diversas:

INTROVERTIDO: Por lo general, es ms solitario, tiene dificultades para relacionarse con los dems y rara vez seala sus sentimientos.
SELECTIVO: Se trata de gente a quien le cuesta vincularse con quienes le desagradan. EXTROVERTIDO: Le agrada llamar la atencin de los dems. Es ingenioso, muy amigable, da a conocer con facilidad sus sentimientos y emociones. NEGATIVO: Es el que siempre est en desacuerdo con todo, no colabora mucho con el resto y suele ser muy solitario. Est permanentemente a la defensiva y critica mucho al resto. EXIGENTE: Siendo alguien inteligente, se autoexige ms y lo hace tambin con sus semejantes. Es muy perfeccionista y perseverante

PROCESO DEL GRUPO: Al igual que muchas cosas en la vida, un grupo de personas, de igual forma posee un ciclo de vida, cuyas etapas son:

CONOCIMIENTO: Al reunirse dos o ms personas, ya estamos frente a un grupo, el cual, comenzar por conocerse mutuamente. INTEGRACION: Si sus intereses, gustos y necesidades son semejantes, lo ms probable es que se renan con ms frecuencia. Por ejemplo: profesor solicita trabajo. PERMANENCIA: En tanto las personas se sigan entendiendo, su grupo tendr una mayor duracin y pasar a una fase de amistad, en caso contrario, dejar de existir. Podemos destacar que trabajar en grupo es relativamente fcil, en cambio en equipo, es mucho ms complicado, pues debe considerarse el hecho de coordinar funciones desempeadas por personas con diferencias de diversa ndole, obligadas a hacerlo y relacionadas de manera formal en pro de conseguir un objetivo central

IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO Hoy en da, nuestros mercados se vuelven cada vez ms globalizados, ms abiertos, lo que ha generado en el interior de las compaas, tener que exigir a los trabajadores el ser ms multidisciplinarios y los cargos en s, mucho ms polifuncionales, como fruto de buscar la eficiencia, es decir, producir con menos costos apuntados en este caso a las remuneraciones. En sntesis, se ha debido pasar de un trabajo individualista a uno en equipo. Ya el trabajo en equipo no es directo, surge el uso de la tecnologa como es la computacin, especficamente, internet.

Cuando trabajamos en equipo, es lgico que surjan contratiempos y discusiones, pero por ello no hay que olvidar algo muy comn de escuchar entre quienes se relacionan a diario con ms personas, sin buscar conflictos: "Las cosas se solucionan hablando", lo cual, es indiscutiblemente cierto. Frente a un mundo que vive cada vez ms rpido, donde el tiempo bien aprovechado es muy valioso, genera muchos aspectos positivos como: con el uso de los veloces metros podemos llegar a nuestros trabajos a tiempo, internet hace que nuestra informacin tarde un par de segundos en llegar a su destino y as, por nombrar algunos ejemplos

El punto es que se producen ciertas desventajas como la enfermedad o estado anmico del stress. Irritabilidad Depresin Aburrimiento Fatiga Nerviosismo Ansiedad Alta sensibilidad Soledad Baja autoestima Falta de memoria Etc.

Los efectos del stress se manifiestan de distintas formas:

Podramos enfrentarnos al hecho de que un individuo est muy descuidado en su desempeo, como fruto de su stress y eso genere un accidente de trabajo, afectando a ms de una persona por su error. Se puede dar tambin, que el ausentismo ocasionado por el mismo mal, lleve al responsable de evaluar ciertos proyectos a la demora de la obra en cuestin y as contine la cadena afectando adems al rendimiento y a la rentabilidad de la entidad.

Es posible que el equipo en general, pueda sufrir stress a causa de: continuos despidos, reduccin en los sueldos, exceso de trabajo o falta de recursos.

Pueden ocasionar por otro lado, rivalidad entre las personas y por tanto, disminuira la cooperacin mutua.
Esto lo podemos entender mejor con la siguiente exposicin de casos, considerando que es una misma compaa en diferentes ocasiones:

CASO 1: Llego a presentar un reclamo y la secretaria se encuentra hablando por telfono. Pasa un buen tiempo y esta situacin persiste, dndome cuenta adems, que el dilogo es para atender asuntos personales. Al transcurrir tal conversacin, la asistente re sin mostrar el menor inters en m. Por dems, ella viste ropa informal, lo cual, me refleja poca seriedad de esta empresa. Mi paciencia se agota, as es que prefiero regresar otro da.
CASO 2: Vuelvo a la compaa para insistir en dar a conocer mi queja. En esta oportunidad es otra la secretaria, pero tambin se halla hablando por telfono. La diferencia ahora, es que ella interrumpe su conversacin para preguntar respecto a en qu me puede ayudar, por mi parte le respondo y amablemente, me solicita tomar asiento mientras espero, agregando que me atender en unos instantes. Su vestir es formal y al hablar conmigo finalmente, no soluciona ella misma el problema, pero se comunica con las personas indicadas, dejndome conforme en esta ocasin.

No se debe caer en la exageracin, o sea, hablar en forma ni muy pausada, ni muy rpida. Al conversar, as como se habla tambin se escucha. Es muestra de buenos modales, el demostrar inters en lo planteado por los dems, aun cuando seamos especialistas en el tema central. Estando con personas tmidas, ms introvertidas, es prudente incorporarlas de alguna manera en la charla para no dejar a nadie al margen. En un equipo, todos somos importantes. Al comunicarse, hay que tener conciencia de lo que se dice y cmo se dice. Una orden en una determinada situacin, puede ser muy bien recepcionada si sta se formul con sutileza. En cambio, si en la misma situacin la orden es planteada con prepotencia, la reaccin de quien debe acatarla no ser igual a la vez anterior. Cuando la comunicacin no es directa (no vemos a la otra persona), como ocurre con el telfono e internet (sin webcam), es preciso dejar de lado modismos o "dichos", ya que, eventualmente la conexin podra darse con gente de otros pases y cuyos significados sern otros.

En una conversacin directa, los gestos tambin permiten expresarnos, sin caer desde luego, en el abuso. Al mover las manos, ojos y piernas, implica otra forma de lenguaje, el corporal, que aunque no se emite sonido, la comunicacin igual es posible, por eso el hablar incluye todo un conjunto. Si nos dirigimos en una reunin a todos los presentes, ellos estarn pendientes de todos nuestros detalles. Lo ideal es captar su atencin sin mover mucho las manos, pues observarn eso y no escucharn lo que dijimos, as como cuando uno se pasea demasiado de un lado para otro, lo cual, resulta absolutamente distrayente.

Finalmente, no debemos olvidar que: "La unin hace la fuerza.

 TENER CLARA MISIN, VISIN, PROPSITOS, OBJETIVOS Y METAS EN COMN CONOCER LA ETAPA DEL DESARROLLO DEL EQUIPO

ORGANIZACIN INTERNA
EXPERIENCIA BUEN LIDERAZGO TIEMPO DISPONIBLE COHERENCIA BUEN CLIMA INTERNO PARTICIPACIN

 FALTA DE TIEMPO DESCONOCIMIENTO DE LA VISIN, MISIN, OBJETIVOS Y METAS DE LA ORGANIZACIN CLIMA LABORAL INADECUADO, FALTA DE UNIDAD, LUCHA POR PODER, TEMOR, DESCONFIANZA. FALTA O FALLA EN EL LIDERAZGO FALTA DE RECONOCIMIENTO DE PARTE DE LOS LIDERES DE LA ORGANIZACIN FRACASOS

Definicin del proyecto

Los proyectos asignados a los equipos de trabajo suelen tener cierta complejidad.
Por ejemplo, desarrollar un producto, elaborar un plan estratgico, hacer frente a un problema de cierta gravedad, etc.

El equipo tiene que tener muy claro cul va a ser su funcin, qu objetivos se le demandan. Estos deben ser:

Motivadores, atractivos, que impliquen un desafo. Sus miembros tan slo darn lo mejor de si mismo si el trabajo que se les encomienda les realza profesionalmente. No tiene sentido montar un equipo de trabajo con gente preparada para luego no darle contenido o asignarle tareas rutinarias.

Exigentes pero alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el equipo no se esforzar, perder motivacin), como objetivos inalcanzables, absurdos (el equipo renunciar desde un principio a intentar lograrlos y si lo intenta cundir la frustracin). El equipo debe disponer de los medios necesarios (tcnicos y humanos) para desarrollar eficazmente la tarea encomendada. No se le puede asignar a un equipo una tarea y no proveerle de los medios necesarios. Si el equipo detecta que necesita algn apoyo adicional debera ponerlo inmediatamente en conocimiento de la organizacin con vista a cubrir esta carencia lo antes posible y que su desempeo no se vea afectado. Los plazos asignados a los proyectos suelen ser muy exigentes pero salvo que el asunto realmente lo requiera no se debe caer por sistema en situaciones absurdas (gente trabajando sbados y domingos). No se puede "quemar" a los empleados salvo que sea absolutamente necesario y en este caso se les deber compensar econmicamente.

Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias para que el equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto plazo. Con ello se evita por una parte que el largo plazo pueda hacer que el equipo se confe ("como tenemos tanto tiempo...."). Adems el poder alcanzar unas metas, aunque sean menores, contribuye a aumentar enormemente su motivacin al ver como avanza en la direccin correcta. Es fundamental tambin comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores se van a considerar para evaluar su desempeo.

Con ello se busca que el equipo sepa cuales son los aspectos crticos del proyecto. Qu es lo principal? cumplir los plazos, no desviarse de los costes estimados, la calidad del trabajo, etc.
Se trata de evitar que el equipo centre sus esfuerzos en un aspecto determinado (por ejemplo, cumplir los plazos) cuando lo realmente importante sea otro (por ejemplo, no desviarse del presupuesto). Peridicamente la organizacin debe realizar una valoracin del desempeo del equipo con vista a detectar aquellos posibles puntos dbiles que convenga corregir lo antes posible.

Jefe del equipo

Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al igual que todo equipo de ftbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director. El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo ms, un autntico lder. Hay jefes que no son lderes y tambin puede haber lderes que no son jefes. La diferencia bsica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que ejercen.

El jefe recibe su autoridad de la posicin jerrquica que ocupa: la empresa lo ha colocado al frente del equipo.
El lder recibe su autoridad del propio equipo: diversos factores (carisma, personalidad, entrega, energa, etc.) le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores.

El desempeo de un equipo de trabajo puede mejorar notablemente cuando al frente del mismo se encuentra un autntico lder. Un jefe podr dirigir el equipo en base a la autoridad que su cargo conlleva pero puede que no sea capaz de motivarlo, de obtener su mximo rendimiento.

Si dentro de un equipo el jefe y el lder son distintas personas se puede producir una dualidad de mandos, cada uno caminando en una direccin diferente. Aunque el jefe no sea un lder al menos debe contar con una serie de cualidades muy significativas para poder dirigir eficazmente un equipo de trabajo: Debe ser una persona justa, que sepa exigir pero tambin recompensar, que no haga discriminaciones arbitrarias, sino que trate a todos por igual. Una persona muy trabajadora, que de ejemplo: si exige a los dems, l por delante. Una persona exigente pero humana, que busque y persiga la excelencia pero que sepa reconocer el esfuerzo y la entrega. Una cualidad importante es ser comprensivo ante el fallo del colaborador. Muchos jefes adoptan frente a sus colaboradores una actitud fra, distante, de superioridad, confundiendo altivez con autoridad. Una persona que no sea capaz de relacionarse con su gente difcilmente va a ser capaz de liderar un equipo humano Respetuosa: que el mismo respeto que muestre hacia sus superiores lo muestre tambin hacia sus colaboradores. Pero que sepa mantener la disciplina, que sepa decir NO cuando sea necesario.

Un defensor de su equipo, que no tolere ataques externos. Si hay que tomar medidas las tomar l dentro del equipo, pero no permitir que desde fuera se ataque a ninguno de sus colaboradores. Una persona que se preocupe por el bienestar de su gente, que nunca les deje en la estacada. Si se produce un fallo l lo asumir de cara al exterior, nunca echar las culpa a un colaborador (internamente si pedir responsabilidades). Que se preocupe de que todos se sientan a gusto en el equipo, integrados, de que todos participen activamente. Un organizador nato: consigue que el equipo funcione, que vaya avanzando, que se vayan cumpliendo los plazos. Una persona decidida, que sepa tomar decisiones por difciles que sean. No se esconde ni pasa el "marrn" a algn colaborador. El jefe debe confiar en su equipo ya que esto el equipo lo percibe. Por otra parte, hay que tener en cuenta que los posibles defectos del jefe se suelen transmitir al resto del equipo ya que su comportamiento tiende a ser imitado.

Organizar el equipo: quin se va a ocupar de cada aspecto, normas de funcionamiento (nivel de autonoma de cada miembro, coordinacin del equipo, reuniones, evaluaciones, etc.). Cules son las principales funciones del jefe del equipo? Procurar al equipo los recursos necesarios para realizar su labor, (tcnicos, materiales, humanos, etc.).

Tratar de lograr un equipo cohesionado, eficiente.

Vigilar el cumplimiento de los objetivos y plazos del proyecto, verificar que se va avanzando en la direccin adecuada tomando en caso contrario las medidas oportunas.

Supervisar el trabajo del equipo antes de presentar los resultados al rgano supervisor.
Centralizar la relacin del equipo con el resto de la organizacin, especialmente con los niveles superiores

Fomentar la comunicacin, el trato personal, buscando que la relacin entre los integrantes no sea meramente profesional. Conocer de cerca a su gente, qu piensan, cmo se sienten, qu les preocupa, tratar de conseguir que se encuentren a gusto. El jefe del equipo deber preocuparse por: Darle a su gente confianza, mostrarse cercano, que le puedan consultar sus preocupaciones. Detectar cambios de humor, intentar ver qu puede haber detrs. Evitar situaciones injustas: diferencias significativas de carga de trabajo, diferencias de sueldos injustificables, etc. agravios comparativos: alabanzas del jefe dirigidas siempre a los mismos miembros, cierto trato preferencial a parte del equipo (compartir con ellos ms informacin que con el resto, quedar habitualmente con ellos a comer sin contar con el resto del equipo, tener reuniones informales sin avisar a los dems, etc.).

Cuando surge el conflicto el jefe debe actuar:

Inicialmente dar un margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos mismos resuelvan sus diferencias (a los colaboradores siempre hay que tratarlos como adultos). Si el asunto sigue sin resolverse el jefe intervendr, hablando con las personas implicadas y exigindoles que pongan fin a sus rencillas, advirtindoles que no va a tolerar comportamientos que pongan en peligro el proyecto.

Si el conflicto persiste, tomar cartas en el asunto, informndose previamente con detalle de lo sucedido y adoptando a continuacin la decisin que estime oportuna.

Lo que el jefe no puede permitirse bajo ningn concepto es hacer la vista gorda y no darse por enterado de lo que est ocurriendo, esperando que el tiempo solucione los problemas. El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente era una pequea diferencia se puede convertir en un enfrentamiento total. Adems, si el jefe no interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorar, reduciendo su autoridad para gestionar ese grupo humano. Si algn miembro del equipo resulta ser una persona muy conflictiva, el jefe deber actuar con rapidez y apartarlo del mismo lo antes posible ya que podra causar mucho dao.

Miembro ideal de un equipo de trabajo Sealamos a continuacin algunas de las caractersticas que debe presentar un miembro de un equipo de trabajo: Son cualidades que el jefe de equipo debe tratar de potenciar entre sus colaboradores. Espritu de equipo: debe dejar atrs su individualismo (algo que no resulta fcil) y anteponer el inters del equipo.

Hay que tener presente que el xito de un equipo de trabajo no va a depender de la genialidad individual de cada uno de sus miembros sino de la coordinacin de sus actividades, del saber apoyarse unos a otros.
Ocurre igual que en un equipo de ftbol donde el jugador debe anteponer el trabajo de equipo a su propio lucimiento personal. No slo debe manifestar este espritu de equipo sino que tiene que intentar contagiarlo al resto de compaeros. Colaborador: debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus compaeros. No slo . cuando un compaero lo requiera, sino que debe estar atento a detectar posibles dificultades de algunos de ellos para ofrecer su apoyo

Respetuoso: tanto con el jefe del equipo como con sus compaeros. Debe saber defender sus puntos de vista con firmeza pero sin menospreciar otras opiniones, manteniendo un trato exquisito, especialmente en los momentos de tensin y ante los fallos ajenos. Buen carcter: una persona con la que resulte fcil trabajar, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo, que no genere conflictos y que si estos surgen dentro del equipo se involucre para tratar de solucionarlos. Leal: con la verdad por delante, sin segundas intenciones, cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al de los dems. Sus compaeros deben ver en l a una persona de palabra, de la que uno se puede fiar. Asume responsabilidades: acepta sus obligaciones y responde de las mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando hay que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte de culpa. Trabajador: ejemplo de dedicacin, siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una persona que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo recaigue en otro compaero. Inconformista: busca permanentemente mejorar, tanto en su desempeo individual como en el del equipo, no se conforma con lo conseguido, entiende que el equipo tiene potencial para mucho ms

Delegacin de competencias
Cuando se constituye un equipo de trabajo se produce una doble delegacin de competencias:

Por una parte, la organizacin delega en el equipo una serie de funciones, concedindole ms o menos autonoma para desarrollar su trabajo.
Por otra parte, dentro del equipo tambin se produce una delegacin de competencias a favor de sus miembros, para que estos realicen su actividad.

En relacin con el primer nivel de delegacin (de la organizacin al equipo de trabajo) esta delegacin debe ser suficientemente amplia.

La organizacin fija los objetivos a alcanzar pero debe dar rienda suelta al equipo para que organice su trabajo como considere conveniente y para que tome sus propias decisiones, asumiendo responsabilidades. Los miembros del equipo son los que mejor conocen la tarea a realizar (son los expertos) y los que mejor saben cmo deben organizarse. Slo un equipo al que se le deje margen de maniobra ser capaz de involucrarse en su trabajo y realizarlo de una manera eficiente. Delegar en el equipo es darle un voto de confianza. Si la organizacin no delega el equipo tendr las manos atadas y no podr cumplir su misin. En cuanto al segundo nivel de delegacin (dentro del equipo), esta se produce cuando el jefe del equipo, responsable del proyecto, delega parte de sus facultades en sus colaboradores. Los miembros del equipo darn lo mejor de si cuando se sientan valorados profesionalmente y el darles capacidad de decisin (aunque limitada) es una prueba de ello.

Por otra parte, si se quiere que el equipo funcione con agilidad es necesario delegar en los colaboradores, que estos puedan tomar decisiones sobre la marcha, sin tener que consultar permanentemente al jefe. La delegacin conlleva asumir la responsabilidad de la decisin tomada. Aquellos temas de mayor trascendencia sern los que se deban consultar con el jefe o los que se debatan en comit.

En toda delegacin es fundamental establecer claramente los lmites de la misma para evitar que se puedan sobrepasar (arrogndose unas facultades que no se hayan concedido) o dejando de atender unos cometidos que en cambio s han sido delegados.
Por otra parte, quien delega (ya sea la organizacin, ya sea el jefe del equipo) tendr que asegurarse previamente de que quien recibe la delegacin cuenta con la preparacin necesaria para hacer un buen uso de la misma. La delegacin no exime a quien la concede de responder del buen uso que se haga de ella. Quien delega no queda al margen de las decisiones que tome la persona en quien se ha delegado.

Comunicacin
Para que un equipo funcione de forma eficaz es fundamental que exista un gran nivel de comunicacin dentro del mismo. El trabajo en equipo exige ante todo coordinacin y esto slo se logra con una comunicacin fluida entre sus miembros. La comunicacin debe darse en todas las direcciones: De arriba hacia abajo (es decir, del jefe hacia sus colaboradores). De abajo hacia arriba (de los colaboradores hacia el jefe). Horizontalmente (directamente entre los colaboradores). Adems, muchas veces cuando este problema se manifiesta es ya demasiado tarde (pareca que todo iba bien, que el ambiente de trabajo era bueno, que no haba conflictos, pero problemas de comunicacin hacen que al final las distintas partes del proyecto no encajen, que los miembros hayan asumido supuestos diferentes, que las fechas no se cumplan). Una de las principales causas de fracaso de los equipos es la falta de comunicacin.

Uno de los principales cometidos del jefe es conseguir desde el principio un buen nivel de comunicacin en el equipo.

Si el equipo empieza a funcionar con una comunicacin fluida entre sus miembros es posible que sta se mantenga durante todo el proyecto. Si por el contrario en un principio falla la comunicacin es posible que el equipo arrastre este problema durante toda su existencia. La comunicacin va a depender en gran medida de la actitud que adopte el jefe.
Si ste es una persona accesible, con una poltica de puertas abiertas, que comparte con sus colaboradores la informacin que recibe, que fomenta el dilogo y el debate dentro del grupo, est sealando a sus colaboradores que actitud debe imperar en el equipo.

Si por el contrario, se muestra inaccesible, no comparte informacin, critica las opiniones que no son coincidentes, etc. es muy probable que en el equipo se imponga el secretismo (los colaboradores se guarden informacin: la informacin es poder).
El mantener reuniones peridicas es una buena oportunidad de fomentar la comunicacin dentro del equipo. Una comunicacin fluida entre los integrantes del equipo se favorece cuando existe una buena relacin personal entre ellos

El lder debe favorecer esta relacin personal, siendo para ello muy til promover actividades extra-laborales (el aperitivo del viernes, comidas de cumpleaos, jornadas de camping con toda la familia, etc.).

Como ya se ha comentado, no se trata de que los miembros del equipo tengan que ser forzosamente amigos ntimos pero s que exista una relacin cordial entre ellos.
Por ltimo, sealar que tambin el equipo debe preocuparse por mantener una comunicacin fluida con el resto de la organizacin.

El equipo no puede vivir de espalda a la organizacin, tiene que involucrarse en la misma. Adems, el equipo necesitar con toda seguridad informacin generada dentro de la organizacin por lo que tendr que establecer los canales oportunos.

Cohesin del equipo

Los equipos de trabajo ms eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesin entre sus miembros. Existe un sentimiento de equipo: sus miembros se sienten orgullosos de pertenecer al mismo. En contraposicin con un equipo cohesionado nos podemos encontrar con:

Un equipo disgregado, que es prcticamente lo mismo que una ausencia de equipo. Aqu cada miembro acta por su cuenta, va a lo suyo, slo le interesa su inters particular y no el del equipo. En esta situacin es prcticamente imposible funcionar eficazmente.
Un equipo bsicamente unido, pero con algunos de sus miembros distanciados. El lder debe tratar de acercar a los miembros alejados; si no lo hace es posible que estos vayan atrayendo a otros compaeros y al final se termine como en el caso anterior. La cohesin no es algo que tiende a surgir de forma espontnea, todo lo contrario, el ser humano suele ser individualista, su carcter es bsicamente competitivo: busca su bien por delante (a veces a costa) del bien del grupo. Esto conlleva que la cohesin haya que buscarla, haya que trabajarla, siendo ste otro de los principales cometidos del jefe.

La cohesin de un equipo depende de muchos factores:

De su propia composicin: si ha habido una seleccin de personas preparadas, entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. Lo contrario ocurre si es un equipo donde prima el individualismo, formado por gente de difcil convivencia (en este caso, difcilmente se va a poder conseguir un equipo unido).
Es importante contar dentro del equipo con gente que genere buen ambiente, gente positiva, colaboradora, generosa. A veces puede resultar preferible contar con un profesional con estas actitudes, aunque sea menos brillante, que con otro muy competitivo pero con un carcter complicado. Una sola persona conflictiva dentro del equipo puede ser suficiente para cargarse el ambiente de trabajo. En la formacin del equipo hay que cuidar con detalle este aspecto pero an as puede haber sorpresas y entrar a formar parte del mismo personas conflictivas. En este caso el jefe debe actuar con contundencia y atajar de raz este problema, apartando a dicha persona.

su tamao: por regla general los equipos pequeos tienden a estar ms cohesionados que los grandes, aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de constituir un equipo, tratando de que su tamao sea lo ms ajustado posible. Del carisma del lder: si cuenta con una personalidad atractiva que consigue ganarse la adhesin de sus colaboradores tendr ya buena parte del camino recorrido. Del proyecto asignado: si se trata de un trabajo interesante, exigente, motivador, es fcil que la gente se vuelque en el mismo. Si por el contrario, se trata de un proyecto gris, con poco atractivo, de escaso inters, es difcil que la gente se identifique con el equipo y ms bien trate de salir del mismo a la menor oportunidad. Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto, donde se fomente la participacin, donde exista comunicacin, donde se reconozcan los mritos, donde la gente se pueda realizar profesionalmente. Algn xito inicial, aunque sea pequeo, tambin ayuda a cohesionar al grupo: ver que forman un equipo competente, capaz de alcanzar las metas propuestas. La cohesin del equipo es ms fcil que exista mientras que las cosas marchan bien, el problema se presenta cuando aparecen las dificultades (el trabajo no avanza, el equipo es cuestionado desde fuera, etc.).

Segn como el equipo encare estas dificultades su cohesin interna puede aumentar o por el contrario se puede ver daada. Si ante una dificultad (ya afecte al equipo en su conjunto o a un miembro determinado) los miembros del equipo hacen causa comn, se involucran, tratan de encontrar una solucin, evitan las crticas internas y se apoya al miembro afectado, la cohesin del equipo aumentar.

Si por el contrario, ante una dificultad la gente se desentiende, arrecian las crticas hacia el miembro responsable, se busca "cortar cabezas", la cohesin del equipo quedar muy daada.
La respuesta del equipo depender en gran medida de la actitud que adopte su jefe: cerrar filas o buscar responsables.

Reuniones
Las reuniones de trabajo constituyen uno de los distintivos del trabajo en equipo. Se celebran reuniones con cierta frecuencia, persiguiendo distintos objetivos: Debatir y decidir sobre aquellos asuntos de mayor trascendencia en los que convenga conocer la opinin de todo el equipo. Puesta en comn; con el fin de que todos los componentes tengan un conocimiento exacto de la situacin del proyecto, de las lneas en las que se va avanzando, de las dificultades que van surgiendo y de las decisiones que se van tomando. Tambin sirven para fijar criterios, homogeneizar ideas, compartir opiniones, intercambiar puntos de vista, ayudar a crear una cultura comn (modo de actuar, nivel de exigencia, escala de valores, etc.). Adems, favorece el contacto personal: facilita la comunicacin y ayuda a cohesionar al equipo.

La eficacia de las reuniones cuando estn bien organizadas y dirigidas exige que se les preste la atencin debida.

Las reuniones hay que prepararlas con seriedad, empezando por el jefe del equipo. Si los colaboradores detectan que ste acude a las reuniones sin haberlas preparado es posible que terminen imitndolo, convirtindose la reunin en una prdida de tiempo.
Las reuniones nicamente se deben convocar cuando haya una razn que lo justifique. No se puede frivolizar convocando reuniones sin un objetivo claro, simplemente porque toca hacerlo (supone una prdida de tiempo para todo el equipo, adems daa internamente el sentimiento de profesionalidad del equipo).

Pensamiento de equipo El pensamiento de equipo describe un proceso que se desarrolla a veces dentro de los equipos de trabajo que les lleva a tener una visin particular, propia, de la realidad. Es un proceso que se desarrolla de forma gradual.

Cuando el equipo pasa mucho tiempo junto, cuando sus miembros mantienen una relacin muy estrecha, puede ir surgiendo un sentimiento de diferenciacin entre "nosotros" (los miembros del equipo) y los "otros" (el resto de la organizacin).
Los miembros del equipo terminan vindose como una clase especial, una especie de lite. El equipo deviene una especie de coto cerrado en el que se va imponiendo una forma uniforme de ver la realidad, caracterizada a veces por cierta prepotencia. "Nosotros tenemos razn y los dems estn equivocados". Esta percepcin se puede ir alejando de la realidad y ello sin que el equipo sea consciente En los equipos de trabajo puede resultar a veces difcil expresar una opinin que se aparte de la lnea oficial. Los miembros del equipo pueden evitar manifestar una opinin discrepante por miedo a ser tachados de desleales.

Ante la falta de opiniones crticas, el equipo va desarrollando su propia visin de la realidad sin que nadie sea capaz de dar la voz de alarma. El mismo miembro que internamente pudiera discrepar de la opinin "oficial" termina convencido de que era l quien estaba equivocado. Y en base a esta visin distorsionada el equipo puede ir tomando decisiones que resulten completamente errneas. No resulta raro que equipos integrados por profesionales muy experimentados tomen decisiones completamente equivocadas debido a que parten de premisas errneas. Algunas de las consecuencias negativas del pensamiento de equipo pueden ser: Se toman decisiones en base a la visin que maneja el grupo, sin explorar en profundidad otras posibles alternativas. Al estar el equipo plenamente convencido de que su decisin es correcta no se analizan las posibles consecuencias que pudieran derivarse si esta fuera equivocada. Tampoco se elaboran planes de emergencia por si la decisin adoptada falla.

Entre los factores que pueden incidir en que un equipo de trabajo sea mas propenso al pensamiento de equipo se pueden sealar los siguientes: Equipos de tamao mediano o reducido donde sus integrantes trabajan muy estrechamente. Equipos con un lder fuerte, que ejerce una intensa influencia sobre el resto de los miembros. Equipos que confunden la cohesin con el pensamiento nico, en los que se impone de forma casi obligatoria la unanimidad, aceptar la lnea oficial. Para tratar de evitar los efectos negativos de este pensamiento de equipo es necesario favorecer el debate interno, fomentar el intercambio de puntos de vista, aceptar la discrepancia en la fase de deliberacin. La diversidad de opiniones no tiene por qu amenazar la unida del grupo

Dificultades En el trabajo en equipo, como en cualquier trabajo, pueden surgir dificultades que pongan a prueba al equipo. Cuando se forma un equipo y ste echa a andar suele haber una etapa inicial de ilusin, de novedad, pero a medida que el trabajo va avanzando la realidad se va imponiendo, a veces con toda su crudeza.

Mientras las cosas van bien es fcil que el equipo se muestre unido, cohesionado, que haya un buen ambiente de trabajo. Pero cuando las cosas se tuercen se pone en peligro todo lo anterior.
Las dificultades tienen un lado positivo y es que a veces consiguen aunar ms al equipo, todo va a depender de cmo se afronten. Muchos equipos se crecen antes los obstculos y dan lo mejor de s. Cuando surgen dificultades, por graves que stas sean, es fundamental que el jefe del equipo informe a sus colaboradores, que no trate de "maquillar" la situacin. El equipo perdera confianza en su responsable si se entera de que les ha ocultado informacin, de que les ha falseado la realidad.

Ellos estn metidos de lleno en el proyecto, sus carreras profesionales pueden estar en juego, por lo que tienen derecho a saber qu es lo que ocurre. Esta misma transparencia debe exigir el jefe del equipo a sus colaboradores. Si en sus mbitos respectivos surgen dificultades deben comunicarlas inmediatamente para que el equipo pueda tomar las medidas oportunas. Para ello es fundamental que la filosofa que impere en el equipo la de ante los problemas no buscar culpables sino soluciones. Lo peor que puede ocurrir es que, por miedo, algn colaborador oculte un problema y cuando ste finalmente salga a la luz sea ya demasiado tarde para solucionarlo. Los problemas hay que afrontarlos con decisin, tomando las medidas necesarias por drsticas que sean (en estos momentos no valen las contemplaciones). Si hacen falta ms recursos (humanos y/o tcnicos) hay que solicitarlos a la direccin.

Si el problema es grave (pone en peligro el proyecto, impide que se puedan cumplir los plazos establecidos, etc.) hay que ponerlo inmediatamente en conocimiento de la direccin.
Esta debe conocer en todo momento el estado de las cosas para que no haya sorpresas finales.

Aunque fuera competencia exclusiva del jefe tomar las medidas oportunas para hacer frente a un problema determinado puede resultar conveniente consultar con el equipo, pedirle su opinin. Los colaboradores siempre valorarn que se les tenga en cuenta. Por otra parte, el jefe les deber ir informando del desarrollo de los acontecimientos.

Conflictos
En el desarrollo de un equipo de trabajo es frecuente que en algn momento puedan surgir conflictos personales, lo que en si no tiene mayor importancia ya que es normal que en una relacin intensa y prolongada entre personas surjan ocasionalmente roces.
La diferencia de carcter de los miembros, la tensin que genera el trabajo, las dificultades, etc. El problema se presenta cuando este conflicto termina generando un enfrentamiento grave entre dos o ms miembros del equipo. Esta situacin origina que el rendimiento del equipo se resienta de inmediato. Es imposible coordinar y avanzar en un proyecto cuando dentro del equipo hay enfrentamientos. Un equipo enfrentado es un equipo abocado al fracaso.

Que el equipo sepa en todo momento la situacin en la que se encuentra el proyecto.

Por ltimo, sealar que cuando un equipo empieza a funcionar resulta aconsejable comenzar por los apartados menos problemticos del proyecto con el fin de que el equipo tenga cierto tiempo para ir rodando. De este modo cuando tenga que enfrentarse a problemas mayores contar con una experiencia que le puede resultar muy valiosa. Si inmediatamente al comenzar a operar se presenta una dificultad que el equipo no sabe cmo resolver puede que d al traste con todas sus ilusiones.

SON SITUACIONES DE CRISIS QUE SURGEN CUANDO LAS INQUIETUDES DE DOS O MS PERSONAS PARECEN INCOMPATIBLES.

DISTINTAS PERCEPCIONES SOBRE LOS HECHOS

REAS DE CONFLICTOS SOBRE LOS MTODOS SOBRE LAS METAS SOBRE LOS VALORES

POSITIVOS

NEGATIVOS

AUMENTA CREATIVIDAD DISMINUYE PRODUCTIVIDAD CLARIFICA IDEAS DESAJUSTE TEMPORAL SE APRENDE A CONOCER A LOS TARDANZA EN LA TOMA DE DECISIONES INTEGRANTES OPORTUNIDAD PARA CAMBIAR SITUACIONES MOLESTAS

 NO LE DE LA ESPALDA - ESPERE PRUDENTEMENTE - ESCUCHE ATENTAMENTE - ACTE PREGUNTE, ACLARE LOS TEMAS EN CUESTIN NO PERMITA ATAQUES PERSONALES (NO PERSONALICE) DESCRIBA, NO ENJUICIE NO DE OPININ, CONVERSE DE HECHOS CONCRETOS

BUSQUE ALTERNATIVAS DE SOLUCION CON EL GRUPO

SI ES NECESARIO DE UN TIEMPO PARA CALMAR AL GRUP0

Para que un equipo de trabajo sea eficiente es absolutamente necesario que sus miembros estn perfectamente compenetrados.
Partiendo de estas consideraciones resulta evidente que un equipo no puede permitir que en su seno se produzca este tipo de enfrentamientos, o si surgen tiene que tratar de atajarlos inmediatamente. Todos los miembros del equipo, pero especialmente su jefe, estn obligados a velar porque exista una buena armona, un buen ambiente de trabajo, lo que reducir considerablemente las posibilidades de enfrentamientos.

Evaluacin del equipo

La organizacin debe evaluar con regularidad el rendimiento del equipo de trabajo.

La evaluacin no va dirigida nicamente a premiar o castigar, sino especialmente a detectar posibles deficiencias y poder tomar las medidas correctoras oportunas.
Adems, esto permite al equipo tener cierta idea de cmo percibe la organizacin su desempeo.

Cuando se constituye un equipo la direccin de la empresa debe dejar muy claro cuales son los criterios que va a considerar a la hora de evaluarlo. De esta manera se consigue que el equipo sepa a que atenerse y se evitan posibles malos entendidos.
El evaluador no se debe limitar a comunicar el resultado de su evaluacin sino que debe reunirse con el jefe del equipo y explicarle el porqu de la misma. Entre ambos acordarn un programas de posibles mejoras a introducir en el grupo y fijarn un sistema de seguimiento. No obstante, esta evaluacin no va dirigida exclusivamente al jefe del equipo, sino que ste debe compartir los resultados de la misma con el resto de colaboradores. El resultado de esta evaluacin ser tenido en cuenta a la hora de fijar una gratificacin extraordinaria para el equipo.

Por otra parte, dentro del equipo el jefe deber evaluar el rendimiento de sus colaboradores. Este resultado ser tenido en cuenta a la hora de repartir entre los distintos miembros la gratificacin otorgada al equipo. Aunque el trabajo en equipo sea bsicamente colectivo es necesario discriminar, teniendo en cuenta la diferente implicacin de sus miembros. No resulta justo tratar a todos por igual. No obstante, esta diferenciacin debe estar muy meditada y ser tremendamente justa con el fin de evitar posibles polmicas. Si esta diferenciacin resulta caprichosa, poco motivada, influida por amiguismos, etc., la unidad del grupo puede quedar definitivamente tocada

Gratificaciones
Ante un equipo de trabajo la organizacin debe establecer dos niveles de gratificaciones: Uno dirigido al equipo y otro dirigido a sus miembros individualmente. En la medida en que el equipo de trabajo responde colectivamente del trabajo realizado y de la consecucin de los objetivos exigidos, la organizacin deber establecer un esquema de gratificaciones extraordinarias dirigidos al mismo. Este incentivo har que el equipo luche por conseguir las metas, y este esfuerzo conjunto de sus miembros ayudar adems a aumentar su cohesin interna. No se puede premiar exclusivamente el xito individual ya que el equipo exige muchas veces renunciar al lucimiento personal en favor del xito del equipo.

Si nicamente se reconociera al individuo se daara el espritu de equipo: sus miembros, en lugar de sacrificarse por el equipo, trataran de destacar individualmente.

Pero tambin se debe establecer una gratificacin a ttulo individual ya que dentro del equipo hay distintos niveles de dedicacin y de eficiencia. Hay que premiar al empleado que destaque individualmente ya que esto contribuye a crear cierto espritu competitivo dentro del equipo, lo que redunda en un mejor desempeo. Si no hubiera un reconocimiento individual se podra fomentar cierto conformismo ("para que esforzarme ms que el resto si voy a cobrar lo mismo"). Por tanto, si una organizacin introduce en su funcionamiento el equipo de trabajo deber ajustar su sistema de retribucin para tener en cuenta esta realidad. Pero sin que esto impida el reconocimiento del mrito individual. Para terminar, sealar que en todo caso siempre resulta ms eficaz premiar el trabajo bien hecho que castigar el mal hecho. Si se premia el bien hecho, ste sirve de ejemplo al resto de la plantilla sobre el nivel de desempeo que la organizacin considera sobresaliente. Si tan slo se castiga el mal hecho, los empleados nicamente conocern qu es lo que hay que evitar para no ser amonestado y tratarn simplemente de cumplir con ese mnimo exigido y poco ms.

Equipo eficaz
Equipo eficaz es aqul que consigue coordinar de manera ptima el esfuerzo de sus componentes obteniendo el mximo rendimiento. Ello le permite funcionar fluidamente, de forma compenetrada, alcanzando las metas propuestas por la direccin. El xito de un equipo no es resultado de la buena suerte ni de la casualidad. Detrs de este xito se encuentran una serie de factores que lo hacen posible. Entre las notas distintivas de un equipo eficaz se encuentran las siguientes: Sabe seleccionar a sus componentes: gente con experiencia, con capacidad de trabajar en equipo, con personalidades complementarias. Gente motivada, con ganas. Buenos profesionales permiten formar buenos equipos, pero tambin buenos equipos consiguen desarrollar buenos profesionales.

Se nombra un jefe de equipo con carisma, una persona capaz de conducir grupos humanos, con capacidad de organizacin. Una persona que sabe comunicar, motivar, exigir; una persona que se sabe ganar la confianza y el respeto de sus colaboradores. Consigue imponer un elevado nivel de profesionalidad: el trabajo se realiza concienzudamente, con rigor, no se deja nada al azar. Se define claramente el cometido del equipo, sus funciones, los objetivos que tiene que alcanzar. Dentro del equipo cada miembro conoce perfectamente cual es su papel. El proyecto encomendado es difcil, exigente, pero alcanzable. Se trata de un proyecto ilusionante que supone un autntico desafo profesional.

La organizacin presta al equipo el apoyo necesario, facilitndole los medios humanos y tcnicos requeridos, el acceso a la informacin pertinente.
Existe mucha comunicacin dentro del equipo, la atmsfera de trabajo es de cordialidad, de respeto. Existe cohesin dentro del equipo, surge un sentimiento de compromiso.

El ambiente es de participacin, los miembros exponen sus opiniones, se fomenta el debate abierto, sin cortapisas, no se intenta imponer un pensamiento nico.

La critica constructiva es bienvenida. No obstante, una vez adoptada una decisin se exige un apoyo sin fisura.
El equipo sabe integrarse dentro de la organizacin, desarrolla lazos eficaces de comunicacin y colaboracin con el resto de departamentos.

La organizacin establece un sistema de motivacin y remuneracin que tiene presente tanto al equipo en su conjunto como a sus miembros individualmente. La organizacin sabe recompensar el esfuerzo realizado.
La organizacin establece un sistema de evaluacin del equipo que permite detectar con rapidez posibles carencias, lo que ayuda a adoptar las medidas correctoras necesarias.

Equipo que no funciona

A veces los equipos de trabajo no terminan de funcionar, en algunos casos incluso a pesar de haberse realizado una seleccin muy rigurosa de sus miembros. Los motivos de este fracaso pueden ser numerosos. Entre ellos se pueden mencionar los siguientes: Falta de liderazgo: el jefe no organiza, no motiva, no empuja. En definitiva, no lidera. Objetivo mal definido: esto origina que el equipo no sepa a qu atenerse, que se produzcan conflictos con otras reas de la organizacin por invasin de competencias, que no se aborden temas que en cambio s le corresponden. Escasa comunicacin: tanto dentro del equipo como con el resto de la organizacin.

La labor de un equipo exige ante todo coordinacin: los miembros conocen en profundidad un mbito determinado del proyecto pero les falta una visin global del mismo.

Poner todas estas piezas en orden, que vayan encajando, exige mucha comunicacin entre todos los componentes del equipo. Sin comunicacin la coordinacin es imposible.
Desmotivacin: se ofrece al equipo un proyecto muy interesante y al final la realidad resulta ser muy diferente, con trabajos rutinarios y de poca trascendencia. Complejidad del proyecto: tambin puede ocurrir justamente lo contrario, que el trabajo asignado sea demasiado complejo y que el equipo no se encuentre preparado, no cuente con gente con la formacin y experiencia necesarias. En aquellos proyectos complejos, con un plazo de ejecucin muy amplio, que presentan numerosas dificultades, donde no se aprecian avances, es muy posible que el equipo se termine desencantando. De ah la importancia de establecer metas intermedias que permita al equipo ilusionarse con su logro. A veces al trabajo en equipo le falla el apoyo de la organizacin

El equipo de trabajo se introduce como algo novedoso pero poco a poco va cayendo en el olvido, queda descolgado, sin un lugar determinado dentro de la estructura organizativa. Algunos directivos se muestran reacios al trabajo en equipo. Por desconocimiento, porque no confan en su eficacia, porque le resta poder, porque temen que al tener que trabajar estrechamente con otros colegas queden al descubierto sus carencias. Los proyectos iniciales pierden inters y el equipo va quedando sin cometido. A veces lo que falla es la adaptacin de la organizacin a esta nueva forma de organizar el trabajo. Se potencian los equipos de trabajo pero al mismo tiempo se sigue manteniendo unos esquemas de evaluacin y remuneracin enfocados nicamente en el individuo. Falta de reconocimiento: Si el proyecto exige a los miembros del equipo un fuerte sacrificio personal hay que compensarles econmicamente. Dificultades de relacin dentro del equipo. Inicialmente sus miembros se encuentran ilusionados, con ganas de hacer, orgullosos de pertenecer al equipo, pero poco a poco este ambiente cordial se va deteriorando. La tensin del trabajo, las diferentes personalidades de sus miembros (caracteres problemticos, ambiciones, timideces, falta de tacto en el trato, etc.), los pequeos roces personales, etc, van enturbiando las relaciones.

El estrecho contacto personal que demanda el trabajo en equipo puede hacer que la atmsfera de trabajo se haga insoportable (miembros que no se dirigen la palabra, que se acusan de los fallos del proyecto, que se ocultan informacin, etc.).

La qumica personal entre los diferentes componentes va a determinar en muchos casos el xito o fracaso de un equipo.
Lo que s suele ocurrir es que cuando un equipo comienza funcionando mal termina fracasando, ya que resulta difcil corregir los vicios iniciales, especialmente a medida que va transcurriendo el tiempo. De ah la importancia de dar apoyo al equipo en los momentos iniciales para que se vaya soltando y vaya adquiriendo experiencia. Hay que evitar que el equipo de trabajo se pueda estrellar tan slo comenzar a funcionar ya que el dao resultante puede ser difcil de superar.

ACAPARAR LA PALABRA
ESCASA INNOVACIN

FALTA DE PARTICIPACIN
RESISTENCIA AL CAMBIO

RIVALIDAD ENTRE LOS MIEMBROS

INTEGRANTES DESMOTIVADOS NEGATIVISMOS

 ACEPTAR CRTICA SER AUTOCRTICO RESPETAR OPININ DISIDENTE APRENDER A ESCUCHAR

VENCER TEMORES Y DEBILIDADES

SER FLEXIBLE

HERRAMIENTAS QUE FACILITAN EL TRABAJO EN EQUIPO

REUNIONES EFECTIVAS MANEJO DE CONFLICTOS BUEN PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

RESPETA CALENDARIO
CITACIN CON TABLA

PROGRAMADA EVALUAR REUNIN CON LOS PARTICIPANTES

RESPETA PROCESO DE LA REUNIN: HORARIO ORDEN DE LA TABLA

AGRADECER PARTICIPACIN Y ESFUERZO

Trabajo en equipo: Competencias asociadas/similares:

1.- Construccin de Relaciones Saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, comprender a los dems, consiguiendo su cooperacin dentro de relaciones no jerrquicas. 2.- Administracin de Equipos Expresa el intento del individuo de hacer que otros cumplan con sus deseos. Implica comunicar a otros lo que hay que hacer y lograr que lo realicen teniendo como fin ltimo el bien de la organizacin.

3.- Trabajo en Equipo y Cooperacin Es el inters genuino por trabajar en colaboracin con los dems, ser parte del equipo, trabajar juntos, como opuesto a trabajar separadamente y/o en una actitud individualista.

4.- Liderazgo de equipo Significa asumir el rol de lder de un grupo o equipo de trabajo, utilizando su autoridad con justicia y promoviendo la efectividad del equipo. Implica un deseo de guiar a otros. Liderazgo de equipos, generalmente, pero no siempre, se muestra como una posicin de autoridad formal. 5.- Red de relaciones efectivas (Networking) Desarrolla una amplia red de relaciones con personas claves dentro de la empresa y del sector. 6.- Sentido de Equipo Respeto y lealtad para con los dems. Responsable en sus compromisos. 7.- Disposicin a acatar reglas Es la disposicin para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales.

Relaciones interpersonales: Competencias asociadas/similares:

1.- Comprensin Interpersonal Implica el deseo de entender a los dems, ya sean estos individuos o grupos de distinta clase. Es la habilidad para escuchar con precisin y entender los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de otros, no expresadas directamente o slo parcialmente dichas. 2.- Impacto e Influencia Intencin de persuadir, convencer, influenciar o impresionar a otros para obtener que apoyen la agenda del que habla; o el deseo de tener un impacto o efecto especfico en los dems. 3.- Control Personal Habilidad para mantener el control de s mismo en situaciones estresantes al enfrentar agresin u hostilidad de otros o al trabajar en condiciones de elevada presin.

4.- Auto confianza Creencia de la persona en su propia capacidad para el logro de una tarea, especialmente en situaciones difciles que implican un reto.

5.- Negociacin Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos claves que influyen en su rea de responsabilidad. 6.- Comunicacin Comunicar de manera efectiva empleando tanto procedimientos formales como informales y proporcionar datos concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones. 7.- Empata Escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta sus sentimientos. 8.- Conocimiento de s mismo Conoce sus puntos fuertes y dbiles, tanto en el mbito profesional como personal.

9.- Habilidades comunicacionales Significa reconocer y respetar la existencia de opiniones diferentes escuchar y preocuparse por la efectividad de escucha en los dems; entender la legitimidad de las diferencias, integrar puntos de vista para expandir posibilidades; igualmente, capacidad para verificar, minuciosamente, la informacin antes de entregarla, a fin de garantizar la efectividad de la posterior toma de decisin. Al emitir juicios, dada su importancia a futuro, se asegura que dispone de fundamentos. Por otra parte, demuestra capacidad para recibir y emitir juicios crticos; entiende el proceso del que participa y valora la coordinacin de acciones, utilizando las fases de dicho proceso. 10.- Capacidad para asumir retos Poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difciles. 11.- Gestin del Estrs Mantiene el equilibrio personal ante situaciones de especial tensin.